艾柯卡的成功，自然离不开他令人折服的个人魅力。他与一般的企业领导不同，因为在别的企业，如果有某些负责人经常向员工说：“我们每天都很辛苦地为企业成长而努力，很遗憾有些员工的工作精神却不够！”那么这样给员工造成的感觉就不太亲切，他们会认为既然公司是你开的，你当然要努力。我领一份薪水，做一份事就算尽职。
相反，艾柯卡所力主实行的紧缩政策之所以能得到企业员工的支持，就是因为他自己带头对工资进行了缩减，这种与工人同甘共苦的做法，在工人中间引起了巨大的反响，使工人们对他深深佩服。
艾柯卡时常站在员工的立场上考虑问题，他深知怀柔政策的巨大作用。若老板对员工多一份关切，赚钱时能够分一点红，公司在福利上令员工满意，人心都是肉长的，公司对员工好，员工自然也会为公司卖力。
艾柯卡经常拿日本丰田公司的事迹作为学习的楷模，并用这件事来教育公司的高级领导人。过去日本丰田公司曾面临不景气，在这个时候，企业的经营者并未贪图享受、安逸，而是与员工一起搭公车上班，员工在车上看到怎么能无动于衷？
相反，如果还是豪华轿车一直开着，老板说不赚钱，员工能不存疑吗？艾柯卡正是认识到了这一点，才主张对管理层的工资进行削减，以及他在公司危机时期以忘我的投入工作，这些措施职工们都看在眼里，纷纷表示要竭尽全力与公司共赴危难，这就是整个克莱斯勒公司赖以团结的基础，而正是这个基础，使公司重新获得了生机。
在公司初步扭亏为盈，转被动为主动时，艾柯卡又在考虑如何使公司得到进一步的腾飞，如何使公司恢复甚至超越以前公司的规模。
艾柯卡认为，要想实现上述目标，首先要改变管理的传统观念，因为现代企业的发展必然要求企业的领导者采取一种所谓越来越人性的方法，将工作变成人生最大的享受，已经成为现代管理的主要目的。要想取得巨大的成功，任何企业的管理者都要以能够实现这一目的为前提。
所谓人性化的管理思维，其具体的表现主要就是，为企业的职工尽可能的谋福利。因为只有无微不至的关怀与体贴才能换回他们对企业的主人翁意识。为此，艾柯卡把工人的日工资提高到5美元，这就是著名的“5美元革命”，它引起了全球范围内福利制度的一次根本性的革命。
但是，正当艾柯卡踌躇满志自己的改革时，一封意外的来信却使他的心突然跌到了冰点。有一天，他收到工厂一名瑞典移民职工的妻子写给他本人的亲笔信。他被这封信所揭示的严酷问题深深地震惊了。他万万没有想到自己所谓的福利，却给工人们带来如此巨大的痛苦。
在这封信中，这位工人的妻子坦率地写道：“我经多方面考虑，毅然决定呈上这封信，我以一位职工妻子的身份，告诉您一些我的感受。若有冒犯之处尚请包涵。首先，要感谢您的福利政策，但是，另一方面，贵工厂的作业方式实际上是把工人当作奴隶对待。我的丈夫为了增加的一点工资，不得不超负荷地工作，经常要加夜班。人已经快累得不成样子了。艾柯卡先生，相信您应当知道人绝非机器，不能光工作而不休息。健康要比金钱更加重要，您说呢？我不愿意看着我的丈夫为了一天5美元的薪金而累死累活。这五美元虽是您的恩赐，但是如此的福利制度，对我的家庭已经构成了毁灭性的打击！请您立即收回您的福利！”
艾柯卡看了这封信，心情久久无法平静。没有想到自己一手策划的轰轰烈烈的5美元工资制，竟变成足以毁灭普通工人家庭幸福的恶魔。那一晚，从不失眠的艾柯卡在深深的自责中挨过了一夜。
好不容易盼来了礼拜日，艾柯卡和全家来到故乡坎萨鲁斯教堂，向马丁神甫求教：“神甫，我为了制造出更好的汽车，为了让我的职工生活得更好些。把工厂职工薪资增加到一天5美元，但不幸的是，事与愿违。我想请教您对此事的看法。我相信我所做的已产生了影响，但是工人们却不认同我的做法，我现在很矛盾。我想今后会有千千万万的新劳工理解我并加入汽车行业，我希望能为他们建立一个更宽厚、更人道的组织。”
马丁神甫听了艾柯卡的一番肺腑之言，感到由衷的高兴。他本人早就对底特律市的工人生存状况不满，但苦于缺乏资金，现在大老板艾柯卡先生终于关注这些社会问题了。于是，他立即辞去神甫一职，答应和艾柯卡一起关注此事，并被聘为克莱斯勒公司的一员，担任工厂新成立的社会福利部主任。
底特律市在当时是一个新兴的汽车工业城，因此，一般城市所必备的硬件设施都很不完善，同时整座城市也没有自己的文化特色。大大小小的汽车工厂和装配工厂随处可见，杂乱无章。在寒冷的冬季，工厂的劳工们困在家中，不是酗酒闹事，就是投注于赌马或赛车，职工们缺少相应的文化生活和教育机会，日子过得没有任何质量可言。
针对这种情况，艾柯卡决定采取相应的措施。根据克莱斯勒公司社会福利部调查：在公司的职工结构中，多数是外国移民，因此，他们的文化水平不仅差别很大，而且整体上还很低，尚未完全美国化。毫无疑问，这对于“日薪5美元”计划的实施极其不利。
在艾柯卡眼中，生活的丰富内涵包含了物质与精神两个方面。他认为在物质生活提高后的首要目标，就是要改善职工的精神层面。他说：“我自认为克莱斯勒公司应该是国家全体人民生活水准的代表，甚至是其他国家追寻的目标。”
艾柯卡是一个对现实随时都保持着清醒头脑的人，当许多美国汽车制造商还在不亦乐乎地把工资标准上升到5美元时，他却已经意识到自己当初标新立异的“5美元日薪制”已开始显示出副作用，成为产业界普遍工资制进一步深化改革的障碍。
不久，艾柯卡又作出了一个意义重大的决定。他向职工们斩钉截铁地宣布：“从今天起，职工工资最低为6美元。”这个办法再一次稳定了职工的情绪，而且由于随即把流水装配线传送带的速度加速到“6美元的速度”，克莱斯勒公司的利润以更快的速度增长了。
事实验证了艾柯卡当初的决定是英明的，在他宣布的当年，仅用了平时二分之一的人员，就使产量翻了一番。他不无得意地说：“八小时工作日，5美元日工资，是我们降低成本的最出色措施之一，而6美元工作日比它们更便宜。”那些当初讥笑艾柯卡这一决定的老板们，面对克莱斯勒公司出色的业绩也不得不表示佩服。
顺着这一思路，艾柯卡在1928年又宣布在公司实行5日工作制，工人一周休息两天。这一举措极大地提高了职工们的积极性，因为它给职工带来的好处是不言而喻的，同时也提高了生产力，使公司的生产总量又上了一个新的台阶。
历史应该在它的发展道路上为艾柯卡树立一块界碑，因为，他的一系列福利制度的出台具有伟大的历史功绩。他此举可以说是“工业慈善事业的里程碑”。而且，他的管理思想和对现实的理解力是人类思想宝库中的一颗璀璨的明珠。
“我们这一代需要的是深刻的信仰，深信在工业中可以贯彻正义、公道和人道主义。如果我们没有这些品质，那么我们最好还是不要工业。事实上，如果没有这些品质，工业的日子也就屈指可数了。但是我们可以得到它们，而且正在去得到它们。”成功的艾柯卡如是说。
创办企业最重要的就是人的因素，只要掌握激励人的技巧，善于发挥人才的重要作用，就会使企业获得巨大的发展，就会使机遇接踵而至。而企业发展的另一个重要因素，就是要求管理者具备现代管理知识和素养，永远站在时代的前沿，这两者无疑都是企业发展的强大助推器，只有这样，才能使企业永葆活力，不断前进。艾柯卡的成功足以说明这一点。
6.分配工作应尽量公平
尽管每一个员工都希望给领导留下一个好印象，但如果你是让某一个人重复同一项工作，而不对他这种特别的专长给予认同，员工就会非常懊恼，导致工作效率降低。
朱安妮塔非常气愤地对总经理史蒂夫抱怨道：“史蒂夫，这是你连着第三次让我做这份质检随访的差使了，这些个月来除了我没有人做过这事。这不公平。”
史蒂夫颇感意外：“可是，朱安妮塔，我一直认为在这帮人里我可以指望你的。以前也没人做这事，可你总能接过手来，这到底是怎么了？”
“我就是不乐意你老是盯着我干这事。我当然希望你觉得我很可靠——可我不是块鞋垫，你愿意怎么踩就怎么踩。”
正如朱安妮塔对史蒂夫所说的那样，职工们希望得到领导的信赖，但决不希望自己被当作一块鞋垫。大多数员工都明白，工作中有很多自己职责范围内理应完成的任务，但要是你老让同一个人不断地重复一项工作，却不曾对他这种特别的专长给予认同，员工就会非常懊恼以致拒绝你的要求。用不了多久，员工们就会因为你对他们的淡漠而横生怨意，怀恨在心。这时，即使是在“正常”的日子里，工作效率也会降低。
每一位员工都希望自己的特长以及对工作的专注得到认同，这并不占用你多少时间或精力，但得到的回报却会是丰厚的。如果真的因为人手短缺，而只好让朱安妮塔在不放下日常业务的同时出这趟差的话，就应该告诉她这只是暂时的安排，完事之后你会想出一个解决办法的。为了不让员工有被随意使唤的感觉，作为管理者，应该从以下几方面努力：
（1）少用命令口吻
①无论何时，当员工做了一份额外的活，或是为工作付出额外的努力，都应该向他们表示感谢。
②尽量不要发号施令，多用请求的口吻。宣布让朱安妮塔做质检随访与请她将这项任务安排在工作计划之内是有天壤之别的。如果是请她做这项工作，而你俩又相互信任的话，她多数会跟你讲自己的工作量太大了。这样，你就可以和她就解决问题的最佳途径作一探讨：“看看科琳这个月是不是可以做这些报告”或“我们可以让系统设计方案的期限推迟一点，这样你就能腾出时间来做这次随访了”。即使只是简单地解释一下，你要她付出这种超常努力的原因，也能使朱安妮塔让步的。
③尽可能让员工“自告奋勇”。如果有数位员工能胜任某项工作，即使知道他们中间有人难以从手头的事项中抽身，也可以将工作交给整个单位，让员工们自己来做出安排的决策。他们可能会互换工作以挤出时间来完成任务，也可能会对工作的期限与进程安排提出建议。他们兴许还能得出与你相同的解决方案——但这可是他们自己的方案。
（2）分配工作应该力求均匀
①要经常对部门里每个员工的工作任务作一回顾。看看是否有分配不均的地方。大多数员工是在同一水平上吗？工作群体是不是由水平参差不齐的技术能手和后援人员组成？考虑到不同的工作水平以及薪酬等级，工作负担的差别合理吗？你是不是在鞭打快牛，而能力相对较低、工作效率不高的员工却只有很少的任务？
即便分配给每个员工的工作量是均匀的，但这些工作的难易程度又怎么样呢？是不是大部分高难度的工作只由几个员工来承担？同一工资水平上的员工是否都在做类似的高难度工作和事务性工作？
对于一项新的或是“特别”的工作呢？你是不是总让一部分特定的员工做一些额外的工作呢？你有没有将那些对完成时间要求很高的零星工作交给同一批人做？这些零星的工作要比日常工作难以把握得多。
你可能会觉得自己一直很公平，但当你坐下来将过去几个月里分配给员工的额外工作列成一张清单时，就会发现，这些工作大部分都交到你精心挑选的少数几个员工手里。
②建立一个适宜的任务分配制度。如果部门里的大部分员工做的都是相同的工作，那么可以列出一张表格，把新的工作任务轮流分配给每个员工。举个例子，如果几乎所有员工的工作都是处理支付凭证，就可以把对账的任务轮流让每一个人来做。要让员工们知道你的意图，以及任务分配的方法。