如果苹果公司要生存下去的话，我们一定要砍掉更多的项目。我们要有焦点，做我们擅长的事。
——史蒂夫？乔布斯
专注才能带来伟大的产品，也能带来正确的商业决策。在商学院里学到的传统管理哲学是将产品多元化以分散风险。苹果则代表了反学院派的理念，将资源集中在产品之上，致力于将它们打造成出类拔萃的典范。
产品规划的聚焦与集中
1998年，乔布斯重返苹果公司时对公司的产品策略非常不满，他直接指出：“如果苹果公司要生存下去的话，我们一定要砍掉更多的项目。我们要有焦点，做我们擅长的事。”
乔布斯重新接管苹果的时候，他看到的是一家产品种类复杂、庞大的公司，苹果销售的产品大概有40种，涉及喷墨打印机、Newton掌上电脑等各种产品。这些产品中很少有占领市场主导地位的。作为苹果的核心产品，苹果电脑的阵容更加混乱，电脑产品由几大系列组成——Quadras系列、Power Macs系列、Performs系列和PowerBooks系列，而其中每一系列又有十几种型号。除了复杂的产品名称外，各个产品型号之间的实质性区别非常小。
乔布斯一直保持着产品规划的聚焦与集中。从20世纪90年代晚期到21世纪初，苹果公司最多也只涉及六大产品：台式电脑、笔记本电脑、显示器、iPod以及iTunes。后来又增加了迷你Mac、iPhone和Apple TV以及一些附件。
苹果的产品线瘦身计划最终让苹果起死回生，并在接下来的整个十年中创造了美国商业史上几乎最佳的盈利业绩。
乔布斯2008年对《财富》杂志的记者说：“苹果是一家超过300亿美元规模的公司，却只有不到30种主要产品，我不知道之前是否有相似的例子。”聚焦的背后是乔布斯的杀手锏战略，即公司不能通过机海战术取胜，必须通过杀手级产品取胜。
把那些破烂都扔了吧
2010年4月21日，《快公司》杂志赞助了一场主题叫做“本色创新”的论坛。耐克的总裁兼首席执行官马克？帕克是特邀演讲者之一。帕克讲了一个在他刚上任首席执行官时乔布斯给他打电话的故事。
帕克问乔布斯：“你有什么建议吗？”
乔布斯说：“嗯，就有一个建议。耐克有些东西是世界上最棒的，是你梦想能拥有的那些绝对漂亮、惊艳的产品。但是，你们也生产了一大堆破烂产品，赶紧把那些破烂都扔了吧，把重心放在那些好货上。”
帕克说：“我之前期待的是来一点儿思考，再哈哈一笑，结果只剩下思考，却一点也笑不出来。他说的一点儿不错，我们必须要调整。”
在产品设计和商业策略中，学着多做减法往往会增加价值。完美并不意味着加无可加，而是减无可减，乔布斯成功正是如此。
福特的振兴之路
2006年，福特亏损了126亿美元，股价也下跌了2美元，市场份额持续下降。穆拉利加入之前，福特也陷入了与1996年乔布斯回归前的苹果一样的境地，已经在悬崖的边缘摇摇欲坠了。此时的福特急需注入新鲜的血液。2006年9月5日，穆拉利被任命为福特的首席执行官。整个福特家族对穆拉利这位前波音公司的高管寄予厚望，希望他能给这个在美国具有象征意义的百年老店带来全新的视野。
与乔布斯振兴苹果的第一步相似，穆斯利也是首先削减产品数量，关注公司做得最好的领域。英雄所见略同，穆斯利马不停蹄地开始剥离旗下子品牌。捷豹是第一个被扫地出门的，很快便是路虎、阿斯顿？马丁和沃尔沃。福特将汽车平台——底盘，从超过20个削减到8个。由此，福特在全球范围内拥有的子品牌从97个锐减为25个。每一款汽车背后都是数亿元的研发费用，而福特已经无法保证每一款汽车足够的销量，因此这项措施为公司节约了数十亿美元。除此之外，公司终于有余地为保留下的每一个品牌配备精兵强将了。经过一番瘦身，穆拉利集中了福特的优势资源。这一番努力终于没有白费。福特是当时美国汽车巨头中唯一没有接受政府紧急援助的。2009年，福特收获了27亿美元的利润，股价也像坐了火箭一样涨了6倍。学会了放弃，福特才迎来了成功。