警惕成长速度过快
【德鲁克如是说】
快速发展是组织的经营之道出现危机的另一个可靠征兆。对于任何在相当短的时间内规模翻一番或两番的组织来说，它的经营之道必定跟不上它的发展。甚至硅谷的人也认识到，一旦一家公司发展到人们需要佩戴名牌的地步，啤酒狂欢节就不再足以满足人们的交流需要。但是，这种发展对更深层次的假设、政策和习惯提出了挑战。组织如不能重新考虑有关环境、使命和核心能力的问题，继续保持健康的状态是不可能的，更不用说发展了。
——德鲁克《巨变时代的管理》
【活学活用】
企业增长过快就是脱离实际，脱离了客观规律，特别是如今市场经济的环境下，投资一定充分考虑到风险；否则，陷入危机甚至破产就成了必然。
以吴炳新为首的济南大陆拓销公司和其子吴思伟的南京克立公司合并，于1994 年8月，成立了济南三株实业有限公司，同年，三株销售额达到了1.25亿元，1995年销售额增长到23亿元，1996年更是达到80亿元，成长速度可谓快得惊人，而企业刚开始的实际注册资金只有30万，在短短的三年时间里，竟然增长了16万倍，并且资金负债率为零，这可以说是缔造了现代企业营销的奇迹。
三株药业之所以能够有如此快速的增长，是销售网络和生产能力的扩大导致的。三株公司在短短的1~2年的时间内在全国所有的大城市、省会城市和绝大多数地级城市注册了600个子公司，在县、乡、镇建立了2000个办事处，吸纳了15万销售人员。仅1997年三株公司一口气投资5亿元兼并了全国20多个制药厂。
但随着企业的发展，三株在管理上的问题逐渐凸显了出来，并掩盖住了它辉煌的销售业绩。吴炳新的弟弟下到农村去检查当时销售情况，发现销售现场一片乱哄哄，没有管理制度，全都是在哄消费者，哄上级。他顿时气得中了风，打电话给吴炳新说：“不得了了，尽哄人啊。”1997年“常德事件”发生，组织内部已经相当脆弱，组织内部层级过多、总部的指令在层层下达中被歪曲或变形，上级对下级的内部控制乏力。结果，在这个事件中三株表现是反应迟缓，没有形成有机的抵抗力，最终致使企业失败。
三株的失败启发我们深思，在企业快速增长，规模增大的情况下，正是因为管理制度没有跟上，使得三株巨人倒下。所以，企业要想从做大向做强转变，就必须在完成市场资源和资本的原始积累之后，进行规范化的管理制度建设，只有这样，才能保证有坚实的后盾，为企业可能面临的危机保驾护航。
所以，机构迅速膨胀并不一定是好现象，要时刻保持警惕，放慢脚步，注意观察企业存在的隐患，及时排除。通常情况下，企业的快速发展都会遇到这样的问题：
1． 管理问题。随着企业的快速发展，业务范围的扩大、经营地点的增多、人员大幅扩增，管理跨度就需要变大、管理层次需要加深、管理结构也变得更为复杂。所以，管理难度也大大增加了。原来的管理力度就会大大地削弱，管理思想和精神也就很难贯彻到底。即便被贯彻到底，也难免会出现完全走样的情况。企业管理出现问题，员工工作涣散、效率低下、竞争力减弱就成为必然。
2． 文化问题。随着机构的扩张，公司员工数量急剧增加，人员成分也变得越来越复杂，企业就会出现不同的各种文化和价值观。这些文化很可能引起公司文化的变形。企业文化由此面临着严峻的考验和巨大的挑战。
3． 人才问题。企业发展过快，人才储备就会出现明显不足情况，主要表现在严重缺乏受过本企业文化熏陶的所需人才，特别是中高级管理人才。因为在企业小时，你无法储备大量高素质的管理人才。即使你有心去做，但由于企业本身缺乏足够的事业吸引力，也吸引不了更好的人才。而随着企业的发展，人才缺乏现象就会显现。
针对这些情况，企业就该提高警惕，放满速度，尽快完善管理，强化企业文化，尽快聘请优秀人才补缺。当着一切都完成后，再图发展，不仅不会耽误企业的发展，还会使企业发展得更加坚实有力。
成功不是结果，是新的起点
【德鲁克如是说】
当组织实现预定目标时，它的经营理论一定会过时。因此，实现目标并不是庆祝大功告成的时刻，而是一个重新思考经营理论的时机。
——德鲁克《巨变时代的管理》
【活学活用】
企业的成功，是由一个个目标的实现达成的，所以，当一个目标实现了，不要因此而沾沾自喜，因为这时需要重新确定下一个目标，再次去工作。否则，就可能因为停步不前而倒闭。只有那些永远朝前走，不为一点点成绩而自满的企业才能保持持久旺盛的生命力。
隆力奇的前身常熟市蛇业公司，1986年成立，专门进行蛇类保健品的研制和销售。1992年面向市场推出隆力奇（long life的音译）纯蛇粉，很快成为中国蛇类保健品第一品牌。此时，中国保健品行业正处在鼎盛时期，如何扩大销售渠道，更快地发展，隆力奇从三株药业中获得了启迪，它借鉴“三株”的销售方式，不遗余力地建设终端销售网点，隆力奇纯蛇粉成为当时销量最好的保健品。
20世纪90年代末，中国的保健品行业开始走下坡路。隆力奇经过调查发现，消费者非常喜欢赠品蛇油蜜。所以，隆力奇紧盯这一商机，开始试水日化品行业，与江南大学和上海医科大学合作研制蛇生物酶制造化妆品。
隆力奇日化品的销售渠道在借助保健品销售渠道的同时，进行其他方式的探索，随着中国加入WTO后，外国产品涌入中国，给中国日化产品带来了很大压力，隆力奇发展建设农村的销售渠道。
在一线城市，隆力奇是在大品牌的夹缝中勉强生存，在二、三、四级市场，隆力奇销售情况不错。隆力奇当时可以做到一个星期之内，把产品铺货到全国所有城市乡村的每一个终端店，这是非常难得的。隆力奇定位于中国老百姓“买得起，买得到”的市场领域，更有销售保健品积累下来的销售网络，使得隆力奇顺利地转型为化妆品品牌。
在日化品市场运营初期，隆力奇采用的是代理式运营模式，借助区域代理商自身资源迅速在全国建立了销售网络，其推行的“小区域独家经销制”被省级代理商全面复制，使销售网络深入到了县级城市，从而使产品顺利地切入了市场并形成覆盖率。但随着化妆品销售额增长，市场运营中出现同一级别的代理商相互冲货，渠道终端执行不力，信息滞后等现象。
代理商式的销售终端不再适应隆力奇的快速发展，于是，隆力奇开始改变销售方式，在各地组建自己的销售分公司。从 1998 年开始，隆力奇利用自身资源，建立垂直行销体系，随着垂直网络的扩大和终端网点的开辟，垂直销售的优势越来越强过代理商销售。于是，隆力奇决定在保健品销售的空白区域派出分公司直做，重新整合已经失去优势的一些市场。
到2003年底，几乎国内的每个省、自治区、直辖市都有隆力奇系列保健品、化妆品的销售，网络纵横交错、覆盖密布。2000年后，隆力奇在全国共组建了260多家销售分公司。
随着隆力奇销售渠道的稳健，产品种类开始增加，基本覆盖膏霜类、洗涤类等小日化产品。2000年开始进军大日化（如洗衣粉、洗洁精等）领域，继续沿用原有销售渠道。
2003 年 11 月，隆力奇为降低销售成本，适应公司的发展变化，将设立营销分公司的终端销售模式转为经理承包的独立公司经营模式，双方变成了一种客户关系和买卖关系。这样，从一方面保证企业有足够的资金回收，降低了经营风险；另一方面也给予分公司更多经营自主权。
2006年，隆力奇针对低端市场业务增长空间有限，决定试水高端日化品，寻求新的利润增长点。同年，隆力奇在美国成立护肤品研究院，在日本成立美建创新中心，借鉴倩碧、雅诗兰黛等品牌的成功技术，研发高端护肤品和日化产品，此部分产品直接走直销路线。
如今，隆力奇还在探索中前进，随着市场的变化，它将会寻找下一个目标，继续稳居变化中的市场。
隆力奇的成功给我们的启发是，一个个阶段性的目标实现后，不要满足，还要继续前进，把成功当成下一个目标的起点，用归零的心态，重新走向下一个目标。
关注意外成功或失败
【德鲁克如是说】
意料之外的成功和意料之外的失败都一样，应该被认真地视为一个警告，恰如一个60岁的老人“轻微的”心脏病首次发作。
——德鲁克《巨变时代的管理》
【活学活用】
不论是意外成功还是意外失败，这都是我们所没有预料到的，但我们追究一下我们没有预料到的这些事情，可能从中我们会发现使自己成功的商机，也可能从中吸取教训，悬崖勒马。总之，这些细微的我们没有预料到的东西，是我们应该注意的。
彼得·德鲁克在中国建立光华管理研修中心也是一个意外成功。邵明路先生在开设强化培训课程时，意外发现许多本大厦内其他公司的经理人饿着肚子站在教室门口旁听，他们甚至提出付费参加培训的要求。这让邵先生发现中国很多企业都正在快速扩张，很多管理者想要新型的管理理念充实自己，所以，培训经理人这方面就存在很大的市场需求。
邵先生发现这一商机，亲自去美国、欧洲寻找商学院，后来在德鲁克先生的帮助下，开办了光华管理学院。
几年下来，邵先生的团队又发现一个意外的情况：
每年的有1/3报名者不仅不是我们的目标客户，甚至还是其他咨询公司和培训机构派来的人，他们为了“偷师”。还有些大公司因为预算不够，要求购买我们的教材；此外，还有些非营利机构也不交或者交很少的培训费；没有管理经验的年轻大学生，凭着对管理大师德鲁克的热情来听课；媒体编辑记者也要参加培训……