索尼公司创始人之一井深大先生出生于1908年，1933年毕业于早稻田大学科学工程学院。早在还是学生的时候他就以“动态霓虹灯”获得巴黎万国博览会优秀发明奖。1946年5月，他同盛田昭夫先生以19万日元共同创立了东京通信工业株式会社，简称“东通工”，1958年更名为索尼公司。
索尼公司的总部在日本东京。索尼公司是横跨数码、生活用品、娱乐领域的世界巨擘。
没有永远的错误，只有不断改进后的正确
彼得·杜拉克说：“管理是实践而不是实施，管理不是了解而是行为。”没有现成的管理条例供你实施，管理是在实践活动中逐步改进，从而找到正确的方法。这就要求管理者在管理实践中，勇于探索，勇于犯错，勇于承担责任。有责任才有动力，有目标才有方向，有实践才能改进，有改进才能正确，只有这样企业才会一步步地走向成功。
一直引领着电子产品新潮流的索尼公司，曾在《财富》杂志年度世界500强排行榜上排名第31位。但很少有人知道，它的前身是一个街道小企业。创始人之一的盛田昭夫从零开始，历经曲折、坎坷，带着索尼一步步走向辉煌，最终把它做成了跨国公司。
1946年，索尼公司的前身——东京通信工业公司成立了，这是盛田昭夫与井深大一起奋斗创建的。公司开创不长，他们就取得了新的进展，他们利用自己在物理学方面的专长，研制出了磁带录音机及磁带。这种录音机比原有钢丝录音机具备了三大优势：第一，革新了技术，使用方便；第二，录放的音质高，效果好；第三，比原来的成本大大降低。在有关专家鉴定的时候也是好评如潮，很多人都认为这种新型录音机一定能畅销。
盛田昭夫怀着激动的心情把它推向了市场，但是结果很出乎人的意料，这种录音机不被大多数的购买者所接受。后经多方考证，原来是很多人还不清楚这种产品是干什么用的。于是，他们开始大量搞推销宣传活动。他们用汽车拉着产品，到公司、学校、商店以及任何人群聚集地去展示新产品。当用这种录音机录下人们的谈话，然后再放出来时，所有的人无不感到惊奇万分。经过一段时间之后，购买的人却依旧很少，这是为什么呢？原来大家都有同样的感觉：这东西确实很新鲜，也很实用，不过，如果把它买来做娱乐，价格就有些贵了。
事实让盛田昭夫非常失望，他一度怀疑自己是不是错了，压根就不应该生产出这个东西，不过他还是坚持着自己的信念。有一天，一件偶然的事情却让他明白了。他在一家古玩店发现：有一个非常破旧的瓶子，在别人眼里看来是没有什么实用价值，结果一位顾客却毫不犹豫地以高价将它买下了。这件事让盛田昭夫茅塞顿开：原来不是产品的问题，是自己的销售方式的问题。任何事物对于适用者才有价值，正所谓物尽所值，才能物尽其用。一定得面向能用得到它的人来推销，那样新产品才会畅销。
杜拉克认为：“有效的管理者能够排除任何影响他们工作的障碍。”任何人都一样，工作中没有障碍几乎是不可能的，但是有效的工作者一定能够克服困难，排除障碍。盛田昭夫无疑是这样的人。
后来，盛田昭夫偶然得知，在一些企业缺少许多速记员，有的公司的速记员不得不经常加班。于是，他马上带着自己的产品去推销，果不其然，很快就有企业大批订货了。一次成功的推销，使他开始认真地研究市场。当时的日本，学习英语的风气已经普及开来，很多学校都开设了英语课。但是当时的英语老师不多，而且学习英语要练习口语和发音，没有一种十分适合学习英语的工具。得知了这一情况，盛田昭夫和井深大针对学校的实际，连续废寝忘食工作了几个昼夜，克服了一个又一个的难题，设计并制造了一种价格低廉、体积小，适合在学校使用的磁带录音机。结果在当地的学校大受欢迎。就这样，录音机便迅速普及到全国各地的学校。销路一打开，磁带录音机成了热销货。连续的困难给了他们很多的阻力，他们的公司也一度受到质疑，但是正是这种勇于创新和探索的精神在支撑着他们，他们也因此获得了丰厚的回报，索尼公司由此奠定了一个坚实的基础。
世上没有绝对的事。谁也不是神，没有任何一个管理者能够做到万无一失。在管理过程中，要主动为自己设定工作目标，并不断改进方式和方法。遇到问题是正常的，不要退缩，要认真思考，看问题出在哪一步，然后再想出解决的办法。管理中没有绝对的正确，也不会有永远的错误，只有放弃和不断改进后的正确。
社会永不停止变革，时代永不停息进步。因此，在商界，顾客会发生变化，市场竞争格局会发生变化，市场地位和占有份额也会发生变化。当然，企业管理也会发生变化，而且变化速度之快，常常会令企业家有应接不暇、无所适从的感觉。由于变化太快，过去很有名望的预测专家都失去了水准，谁也不敢对无法预测的未来妄谈什么。许多缺乏创见的企业家因为害怕莫测的未来而只能紧紧依附于我们的过去。
现实中，大量的实例告诉我们，在这个瞬息万变的时代，企业面临的机遇和挑战是并存而且是势均力敌的。市场竞争的格局改变了，顾客的消费方式和选择也变了，变革本身的性质也改变了。最重要的是，变革已经成为大部分企业发展的手段，它普遍而且持续。企业之间的兼并和收购，时刻发生，同时也时刻改变着市场的结构和稳定。新材料、新技术的不断出现，顾客需求和期望的不断上升，使得产品生命周期急剧缩短。所以，现代企业要应对变革的形势必须进行管理上的变革。
应对市场带来的变化，企业要时时刻刻想办法应对，但是同时，企业的决策本身就有一定风险性，任何人进行冒险决定都有犯错误的可能。一个企业的发展过程，就像一个人的成长，三灾五病，磕磕绊绊，不可能不出现差错和失败。如果失败了，就一定要承认自己的错误，并且在认真总结后吸取教训。
在企业管理中，没有永远的正确，也没有永远的神话；不会有永远的错误，也不会有永远的罪人。昨天的“异端”可能是今天的真理，昨天的“真理”可能就是今天的错误。或许你已错过，或许你的错误还没来到，但你一定要相信，在管理过程中，没有不犯错误的，关键是错了能够及时改正。
给下属一个自由的空间
很多人与上司相处时，总会紧张不安。他们总想让上司高兴却不知道怎样去做。而当上司离开时，他们反倒能全身心地投入到工作之中，并能从中自娱自乐。没有管理者在场，他们反而能更好地作出决定。
作为管理者，你可以离开员工一段时间，尽量给他们留出一些自我发展的空间。这样当你回来时，你会吃惊地发现员工在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。让员工自由发挥是管理者走向成功的一种有效的方式。如果你已经能够培养员工按照你所构想的方式去做；如果你让他们真正承担起自己的责任；如果你能让他们自行其是，那么，当你离开的时候，所有的一切都可以圆满地完成。
让员工拥有自己的头脑，其前提是你必须充分相信和认可他们。你给予他们的自由空间越大，他们所做的事情就越容易成功。
我们倡导管理者要善于授权，给下属一个尽情发展的空间，让下属人尽其才。人才最大的价值体现在被任用的过程中，因此，用才是否得当成为事业成败的关键。想成大事必须懂得分层负责，不要事必躬亲，只指示基本方针，其余都分给各层独立负责，自主发挥。在委任与控制的艺术上，松下幸之助认为：看重下属的长处，大胆地把工作交给下属，才是造就人才的康庄大道，也才能获得卓越成效。管理者必须具有这种气度，再配合以适当的技巧，让被委任者既能发挥主观能动性，又不至于完全脱离控制，调动下属的积极性和创造性。
有一段时间，盛田昭夫几乎每个晚上都和年轻的中下级主管一起吃晚饭，有说有笑，一直聊到很晚。
在聊天的过程中，盛田昭夫注意到一个小伙子心神不定，闷闷不乐，就走上前去耐心询问，叫他把心里话讲出来听一听。
小伙子看了看盛田昭夫，喝了几杯酒后，终于开口了：“在我加入索尼公司以前，我一直以为这是一家了不起的公司，也是我惟一想进入的公司。但是由于我职位低下，我只觉得是为某某上司卖命，而不是为索尼公司工作，这样，我的上司也就成了公司，他也就代表了公司本身。这本来也没什么，但偏偏这人是个大草包，我所做的每一件事，或者每一个建议，都要由他来决定。我因此对自己在索尼公司的前途感到失望。”
这番话深深触动了盛田昭夫，表面看来，公司已相当融洽，实际上可能也是这样，但往内部深入肯定还会存在类似的问题，必须及时了解这些藏在内心深处的问题，才能减轻他们心里的烦恼。
于是，盛田昭夫下令发行一份公司内部周刊，并在上面刊登每个单位或部门现有的空缺职位。这样一来，员工们都能够悄悄试探公司内部其他有可能的工作机会。公司也有意让员工有机会每两年调动一次岗位，到其他相关的岗位或新的岗位去一展身手，公司希望借此给那些有闯劲、期望一试的员工提供及时的内部调动机会，使他们重新找到适合自己的工作。
这样一来，员工们通常都有机会找到自己更满意的工作，而人事部门也可以根据员工们的调动情况，推测出具体部门管理上的潜在问题。凡是管理不当的主管，公司就将他调到另外的下属少的岗位，减少上下级的冲突。
通过内部职位流动，公司也能发现一些更低职位（如守卫）的员工，对广告方案或其他类似性质的工作十分称职。过去，公司在招聘打字员、司机或守卫时，不少人因急于找工作，没考虑仔细就前来应征。人事部门或其他主管也难以彻底了解其潜在能力，也就难以每次都量才使用。
盛田昭夫觉得有了这些机会后，员工自己也要主动寻找适合自己的工作。他对一位埋怨上司的员工说：“如果你对工作不满意，你就有权利去找一个感觉更愉快的工作，为什么不去呢？”
盛田昭夫想，如果人能选择到自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入，这起码在索尼公司已是客观存在的事实。索尼公司有多个工作岗位，同样有多个员工，没有理由不替他们安排更适合的工作。
盛田昭夫说：“不幸的是，大部分日本公司都不这样做。很早以前，我就坚持索尼公司必须有一项与众不同的制度，在这个制度下，变化和改进的门永远打开，任何违背这套制度的做法，在我看来都是错误的。这也就是我为什么只看表现不迷文凭的根据。为此，我曾经专门写过一本书，销出25万册，在日本引起很大反响，这体现了一般人对于日本大部分公司管理现状的不满。这本书出版后好一阵子，索尼公司都招不到名牌大学的毕业生，他们以为索尼公司对他们有偏见。我们尽量解释不是那么一回事，我们只是任人唯才，而不仅仅以学校或文凭为标准。现在，我们的新员工都来自名牌大学。”
盛田昭夫也提到，公司早期，因为大家都是管理新手，只能硬着头皮，根据自己的感觉来经营。但当时养成了自由讨论的习惯，遇到什么问题，全公司聚在一块，每个人发表自己的不同看法，然后进行比较，得出一致意见。盛田昭夫说，公司发展到今天这个规模，自由讨论的气氛不可丢，希望这种良好的风气一直持续下去。
作为管理者，你必须让员工自己安排计划，不要任何事情都过问，让员工拥有自己的头脑，重要的是弄清员工获得什么结果与如何去获取结果的区别。更重要的是，同时应给予员工足够的自由发挥的空间，让他们自我决定怎样能最好地实现你所要求他们达到的结果。作为管理者，你不要过多干涉员工去做自己的工作，放手让他们自己去做。只有在一个目标明确，又有充分自由的空间，员工才有可能最大限度地发挥自己的才智。
因此，管理者要给下属一定的自由空间，使其具有独立做主的自由，能自己作出决定，能够激发他们工作的使命感。
作为上司，必须对自己的职位职责有一个明确，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以派给下属们去做，让他们自由安排。给下属一个自由的空间，他们会取得更好的成绩。
员工考核一定要实事求是
人都是有感情的动物，总是会不由自主地被自己的情绪所牵制，这样常常会使得他在评判一个人的时候有失公允。尤其作为一名管理者，在考核员工的时候，一定不能感情用事，以避免不必要的损失。
日本西铁百货公司社长尾芳郎与名古屋商工会议所主席土川元夫是老朋友了，由于名古屋商工会议所急需一名管理分部的主任，所以尾芳郎就把自己认为是人才的一个朋友介绍给了他。
但是没有想到名古屋商工会议所主席土川元夫和这个人面谈后，立即告诉尾芳郎说：“你介绍来的这个朋友不是个人才，我很难留他。”
尾芳郎听完以后很吃惊，接着有点生气地说：“你仅仅和他谈了20分钟左右的话，怎么就知道他不能被留任呢？这种判断太草率，也太武断了吧！”
土川元夫解释说：“你的这个朋友刚和我见面，自己就滔滔不绝地说个没完，根本就不让我插嘴。而我说话的时候，他似听非听，满不在乎，这是他的第一个缺点；其次，他非常乐意宣传他的人事背景，说某某达官贵人是他要好的朋友，另一个名人是他的酒友等，向我表白炫耀，似乎故意让我知道他不是一个一般的人；第三，在谈业务发展时，他却根本说不出来什么东西，只是跟我瞎扯。你说，这种人怎么能共事呢？”尾芳郎听完土川的话后，认为土川的分析是很有道理的。
就这样，土川元夫没有顾及老朋友的情面，拒绝了他的推荐。后来，经过努力，终于找到了一个真正有才能的人。
无独有偶，索尼公司的总裁盛田昭夫也是本着实事求是的态度，发现了大贺典雄这个人才。
第二次世界大战结束以后，盛田昭夫与井深大一起成立了东京通信工业公司，后改名索尼公司（SONY取自美式英语中的“SONNY-BOY”，意思是“可爱的小家伙”）。开始时，公司生产的不过是电饭锅、加热垫一类的东西。但此后不久，他们决定向高新技术产品进军，并很快生产出了日本第一台卷盘式磁带录音机。
当索尼公司在东京大学校园内演示磁带录音机时，在人们的一片喝彩声中，音乐系一个“吵吵嚷嚷”的二年级学生提出了许多关于磁带录音机的实用性和缺点等各种技术问题，这个学生就是大贺典雄。
事后，大贺典雄竟然“无礼”地给盛田昭夫写了一封信，直言不讳地告诉盛田：“从一个歌唱家的观点看，你的录音机只是一堆破烂货。”
盛田昭夫并没有因此而嫉恨他，相反地，却喜欢上了这个直言不讳、敢于批评索尼公司弊端的年轻人。在1953年，他聘用大贺典雄作为公司的特别顾问。
后来，大贺典雄加入了索尼公司，成为索尼录音机商业部的部长，为公司的发展作出了重大的贡献。
这里，土川元夫和盛田昭夫给我们作出了榜样，在对员工进行考核时，一定要实事求是：行就是行，不行就是不行，绝不能存有任何的私心偏念，否则，只会给企业带来损失。
张平两年前从学校毕业后，来到了先河广告公司的策划部。他属于那种聪明好学，刻苦钻研，能力又非常强的人，因此很快就适应了工作。在做好自己本职工作的同时，他还经常向主管提出一些富有创意的想法。
但是，张平的主管并没有因此而赏识他，相反地，却十分妒忌他的才能。在工作中，处处压制张平，总是抓住他的一些小毛病不放，真可谓是“吹毛求疵”。
两年过去了，当初和张平一块到公司而且能力不如他的同事，一个个都升了职，加了薪，而他却还是一个普通员工。
无奈之下，张平只好辞职去了另一家广告公司。在那里，他受到了经理的重视，很快就开始独当一面了。
正是由于张平的出色表现，这家广告公司的业务越做越大，和许多企业都建立了合作关系，这其中相当一部分原来是先河广告公司的客户。
后来，先河公司老板知道了这件事，一怒之下，辞退了那个“妒贤忌能”的主管，但是，公司由于失掉张平而遭到的损失却是无法弥补的。
自古以来，中国就被誉为礼仪之邦。重人情，一直被认为是中国文化最显著的特性之一。人情，有其积极的一面，当然也有其消极的一面，如果一个管理者因为人情关系而不能实事求是地对员工进行考核，那么就会给企业带来很大的损失。