1996年7月，海尔集团颁布了《各类人员培养、升迁条件》，每个员工都可以从管理职务、专业职务和员工（城镇工、农民工这三个途径得到培养与升迁。这三条路是交叉的，不同的人员可以自由选择符合条件的升迁道路。当时按照这样的程序操作：员工填写好人事部门定时发放的升迁申报表后，本部门干部处（劳动人事处）、分管领导、公司领导要根据日清、考核等依据进行核查与审批，如果该员工不符合升迁条件，审批部门要给以答复并在谈话中指出需要努力改进之处；如果该员工有特殊贡献，他还可以越级升迁。这样，每位员工得到了一个平等的升迁机遇，特别是厂里那些季节工、农民工，他们同样可以成为班组长，实现农转非甚至获得车间主任或更高的职位。文件中对每一职位都规定了明确的条件，什么样的人能够竞争职位、是否符合要求都一目了然，这就增强了人员管理的“透明度”，使员工对企业更增加信任感，真正实现“能者上、弱者下”。
2．竞争上岗，末位淘汰
海尔相信这样一条原则——市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。为此，海尔制定了“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换，末位要淘汰”的用人制度，变传统的考察委任制为竞争聘任制，打破年龄、资历、身份的界线，为人才脱颖而出，搭建出一个公平、公正、公开的展示舞台。
升迁靠竞争，即对干部的选拔实行公开招聘。有关职能部门建立了一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够得到更好的发展，使每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。海尔集团每月由干部处公布一次空岗情况和招聘条件，鼓励厂内外有志者根据自己的能力、特长选择岗位参加竞聘，经严格的笔试、面试，挑选出好学上进和有实践经验的人员走上管理岗位。此外，海外还设立干部人才库，将一些干部后备资源动态地收录库中，一旦哪个干部岗位空缺，进人人才库的人员将在公开竞聘中得到优先选择的机会。海尔的一些干部说：“在海尔干工作，不用盯着领导，只要你有竞争上任的业绩，就能升迁。”
在位要受控。在位要受控有两层含义：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是集团要建立控制体系，控制工作方向，工作目标， 避免犯方向性错误。海尔集团对在职干部进行严格的考评，无论是从集团公司到各职能部门，还是从各事业部到各车间，都在最明显处设有考评栏，下分表扬栏和批评栏。考评办法规定，表扬和批评都要有具体人名和主要事实，特殊情况，表扬内容尚可空缺，但批评内容不得空缺，否则将对单位负责人进行处罚。同时，企业为引起干部对考评结果的重视，对受到表扬和批评的干部分别给予加分（加薪）和减分（减薪），使工作不利而受批评的干部在经济上也同样遭受损失。对于那些在工作中不思进取，受到批评不及时改正，或一年内受到三次书面批评的干部，将免去其行政职务。
届满要轮换。对于任期届满的中层干部，企业有计划地组织岗位轮换，一方面这些干部面对全新的工作环境、工作内容和工作要求，产生一种新鲜感和应付挑战的亢奋，从而提高工作积极性，以防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面；另一方面，轮岗制对于年轻干部还可以增加锻炼机会，利于他们全面熟悉业务，取得不同岗位的工作经验，迅速成长为业务技术骨干，为企业发展蓄存更多的人力资源。
末位要淘汰。日本著名的经营管理学家土光敏夫说：“撑杆跳的横杆总是要不断上升的，不能跳跃它的人就应该尽快离开竞技场。”末位淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰，这在某种意义上说比较残酷，但对企业长远发展还是有好处的。在海尔没有“没有功劳也有苦劳”之说，“无功便是过”，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰，是海尔内部以竞争保持活力的一大法宝。
海尔集团总裁杨绵绵说：“在海尔没有吹吹拍拍，拉势力范围，搞小圈子的现象，管事凭效果，管人凭考核。一个人的力量有限，但如果大家都瞄向一个方向，共同努力，那合力就大了。”
§§§第四节 动态转化
1．三工并存，动态转化
海尔根据人力资源管理中的目标设置理论，创造性地提出“三工转换”管理办法，并设立内部劳务市场，实行了一套“三工动态转换”的劳动用工制度，这不仅保证了每一个员工都被恰当地安置在相应的岗位上，而且激励了员工的工作热情，使员工的能力得到充分的发挥，为企业的发展做出更大的贡献。
所谓三工转换，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的薪酬待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂公布。公司内有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工上转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工下转，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种均下转为试用员工，试用员工必须在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件的员工到人力资源管理部门，并且填写三工转换建议表，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。这样，员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的职业意识，调动了工作积极性。
对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一年当中，员工都是试用员工；见习期一年满后，由人力资源管理部门公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位，如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工；在合格员工的基础上，历时三个月，如果为企业做出很大贡献，被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写三工转换建议表，并交到人力资源管理部门审核，审核合格后，发给当事人转换回音单，通知其已转为优秀员工，并在当月兑现待遇。
三工转换制度的第一个特点是平等，企业员工上至总裁下至一线的每个操作工，都遵守这个制度，按照规定标准进入三种工种，优秀员工、合格员工和试用员工；第二个特点是动态激励性，三种员工不是一成不变的，根据标准，员工符合了一个条件会向上一个档次或下一个档次的形式转换，一旦转换，工资福利等将立即随之变化，这种既可以激励低级员工向高级员工转换，又可约束高级员工使其不致对工作麻痹大意，既给后进人员关起了后退的大门，又为能者架起了前进的桥梁，起到激励和约束的双重作用。三工并存、动态转换，两个方面的有机结合，最大限度地开发了人的潜能，为个人的发展提供了一个上升通道。
检验处有位老员工，有一次由于工作疏忽，将一台应换侧板的脉箱盖上了周转章，转到了下道工序，没有把住质量关，造成损失达以2000元以上，按规定由合格员工转换成试用员工；这对他的震动很大，他拿出“三工”转换制度小本，一遍遍地到有关部门咨询可以上转的标准。在那之后的四个月中，他针对本岗位的薄弱环节，提出合理化建议十几条，有三分之二被相关部门采纳，并在一次生产中及时发现并处理了上一班员工生产的七个废箱体，避免了一次重大质量事故的发生，因此又按规定转换为合格员工。这位老师傅接到通知书后，激动地说自己的努力没白费，心里的一块大石头总算放下了，工作干劲也更大了。后来，他又以其更大的贡献，争取到了优秀员工的工种。
一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称号。后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀员工。
冰箱二厂的合格员工鄢翔主动请缨，承担起了铝管节耗的重任，一个月内降耗就达2.6万元，很快就被转为优秀员工。
通过三工转换，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。在海尔集团内部，三工的比例保持在4：5：1（优秀；合格；试用），这种比例有助于保持员工的工作积极性，培养员工的忠诚度。
2．农民工的发展之路
如何使用合同工，使其潜力充分发挥出来一直是困扰企业的一个问题，海尔遵照期望理论的原理，结合企业实际，不失时机地指出了一条合同工发展之路。合同工签订合同后，开始培训学习，时间一般为一年，但优秀培训生可以提前定岗，享受试用员工待遇。定岗之后如能熟练操作，积极参加劳动竞赛、课题攻关、提出合理化建议，符合一定条件者可以进行三工转换。第三年结束后，如取得“被评为班组长、优秀员工、二次以上先进、各种明星、基层老板或者参加小发明或五项以上攻关”其中一项成绩的可以续签劳动合同，否则解除劳动关系。
续签的合同工工作技能逐渐提高，到第五年结束时如能取得下列成绩“初级以上职称、科长级、车间主任、优秀员工、三岗以上（A类）、二星以上、小发明、八项以上攻关”之一，有资格续签，否则解除劳动关系。续签后如能取得以下成就“中级以上职称、中层岗位、市以上科技成果、突出贡献”之一，则视情况办理“农民合同制”或“农转非”。这对农民工有很大的吸引力，促进了农民工的积极向上。
冰箱二厂的任全晓是一个农民合同制工人，但他决心将自己的一切奉献给海尔事业。在海尔这个充满竞争的环境中，他刻苦钻研技术，合理化建议一件接一件，小改小革一个连一个，自己也由一般员工提升为班长。后来他通过创新为企业降耗34万多元，由班长晋升为车间主任，并成为中共预备党员。他满怀深情地说：“是海尔的用人机制给了我实现自身价值的上升空间。”
3．以人为本的管理创新
海尔的管理创新，最主要的作用是建立了调动每一个员工积极性的竞争机制。海尔人力资源中心的王颖民主任在向记者介绍他分管的工作时说：就是给大家创造一个公平的竞争平台。
用人方面的管理机制和竞争机制建立起来了，人的积极性调动起来了，才会有企业其他方面的创新。张瑞敏曾说：“有人把企业的创新仅仅理解为技术创新，我认为是失之偏颇的。对国内企业来说，我认为创新的第一位是组织结构的创新。如果你的组织结构束缚了企业中最活跃的因素——人，那么其他的一切创新都谈不上。”
正是在这种以人为本的管理创新观念的指引下，海尔最初实施了OEC管理（Overall Every Control and Clear），要求每一个人每天正确地做好每一件事。然后实施了“SST”管理，把上下工序，上下岗位之间，用“市场链”串联起来，让员工们明白每个人的收入来自于自己的市场，服务得有效，按合同可索酬；服务得不好，对方将索赔；出现争端的，计算机系统就会自动显示问题，就要“跳闸”警示、制约并解决问题。海尔的管理创新并没有止步，接着又提出了“SBU”的概念，即“战略事业单位”，它是海尔宏观战略微观化的体现。如果不仅每个事业部而且每个人都是一个“SBU”，那么集团总的战略就会落实到每一个员工身上，而每一个员工的策略实现必将会保证集团策略的完成。
在以人为本的管理创新过程中，海尔由最初的用硬性管理“逼”人们把事情做好，逐渐变成了激发人们自觉、主动地发挥积极性和创新性的柔性管理，如今海尔的每一个人，都已有了“经营自我”的创新空间，容易发挥出工作积极性。
4． 80/20原则
l995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理意见，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这位员工作为最基层的直接肇事者承担了她所应当承担的工作责任。但是，从这位员工身上所反映出了质保体系上存在问题——检查员有没有经过严格的培训？上级是不是进行了复审？是不是进行了检查？如何防止漏检的不合格品流入市场？这些问题由谁来负责，这位员工问题的背后，实际还存在着更大的隐患。作为领导这一切并不是你的直接责任，但不能够提高部下的素质，就是你的责任。
海尔各个公司都是“一把手”负责制，无论出了什么事情，就拿各公司一把手是问。1997年10月20日，在海尔集团的早会上，销售公司按照例行管理制度复审冷柜电热本部对某地区用户回访的电话记录，发现记录上好几页都写着“占线”，除此二宇之外别无任何信息。“顺藤摸瓜”，从这一问题上发现，张瑞敏以前曾经多次批评的大企业病“说了不等于做了，做了不等于做到位了”，在冷柜电热本部的管理体系上还严重存在。当集团领导把这件事作为案例让各个本部长发表一下“你如何处理此事”的意见时，当时冷柜电热本部的本部长回答是，“回去查一查下面是怎样干的。”这一认识显然与集团的管理理念不相符。张瑞敏在大家发言之后当即向这位部长点明：“你现在最要抓的就是你自己的思想作风、工作作风问题。你的下级不认真是因为你没要求他们认真。”
海尔认为：作为领导，没有抓好员工，就不能抱怨员工的素质低。集团的干部分析说，如果领导并没有制定一套提高员工素质的培训机制和激励机制，并按OEC原则做到日清日高，那么素质低的人永远不会自发地提高，素质高的人也会因为没有激励的氛围而渐渐变得素质低。于是，“只有落后的干部，没有落后的群众”。这句话在海尔已成为经典，大家对此也口服心服。