如今，海尔提出的负债经营的思想已深入到整个集团，提出每一个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，因此可以把企业将员工管辖范围内的所有资源提供给他作为负债，在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，所以必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给你的资源，当然就应该自己掏钱赔偿。海尔通过这种体系，让负债人通过创新进行资源再增值，再后用增值的资源作为完成更高的目标的基础，为自己不断提供新的资源，激发员工创新的动力。正是这种经营观念的确立，促使海尔永远处在创新的轨道上奋勇争先。
2．精神激励
根据需求层次理论，能满足每个员工最深层、最本质需要的，不是金钱、物质，而是自我价值的实现，海尔对此认识得极为深刻。海尔的每一步发展，都是全体员工创造性劳动的结果，而这反过来又给予了员工自豪感和成就感，激励其进一步发挥潜力。海尔充分认识到这个问题，因此不断探索各种精神激励措施，如以员工名字命名的小发明（“启明焊枪”、“云燕镜子”、“召银扳手”等）、招标公关、设立荣誉奖励（最高奖为“海尔奖”，这是对人才最权威的奖励，由总裁签发）、开展全员性合理化建议活动（专门设立了“合理化建议奖”）等等，以此来激发员工的工作责任感和创造力。
（1）以名命名的激励手段
海尔对人才的内在激励集中体现在它独特的激励方式上，“以名命名”就是其中的一种，即把员工的发明创造以他们自己的名字命名。
“云燕镜子”，就是以海尔一位普通操作工高云燕命名的小发明。这位女工当年负责给冰箱门钻孔，要干的活就是站在钻眼机前给冰箱的两端钻四个孔，孔的精密度极高，容不得一丝偏差。但是钻眼机在操作工的对面，中间还有张一米多长用于放置门体的工作台相隔，以前钻完要翻过来才能知道孔眼钻好没有，影响操作和观察，也影响加工的质量和效率。高云燕琢磨在钻台前放置一面镜子，利用折射，操作时便可清楚地观察到钻孔情况，大大提高了加工质量和进度。
一个叫杨晓玲的青年女工，针对一种冰箱上温控器化霜按钮极易脱落的问题，自己创造了一个化霜按钮的紧固扳手，使按钮组装一次合格率由原来的70%提高到100%，扳手被公司命名“晓玲扳手”。
青年员工李启明在生产实践中发现，按工艺要求使用的一种焊枪体重嘴长、操作困难且极易烧坏压机的漆面。为了解决这个难题，他利用几个月的业余时间，发明出了一种新焊枪，有效解决了老焊枪在工作中的不便，公司就把一块“启明焊枪”的牌子挂在他所在的工作线。
这样的例子不胜枚举，海尔用这种“以名命名”的方式对员工自我价值的承认给了他们极大的动力，员工们都十分珍惜这种用金钱代替不了的荣誉。如今，海尔涌现出一大批以一线员工命名的技术发明和革新成果：“秀凤冲头”、“素萍支架”、“天佑圆锯”、“孟川三通阀”……管理者们越来越发现，员工的创造潜力是无穷的，它是一笔巨大的财富，充分利用能为企业带来意想不到的收益。
（2）全员参与管理的激励方式
海尔集团认识到，一个成功企业的管理不是几个领导的管理，必须发动全员充分参与管理，让每个员工都有参与意识，人人争当企业的老板。
一是劳动竞赛与班组升级达标。海尔集团设立了针对个人的海尔奖、海尔希望奖，开展各种项目的劳动竞赛，并评选劳动竞赛明星（一星、二星、三星、四星），如质量明星、节耗明星、技改明星、多技能明星、管理明星、服务明星等。公司对在质量改进、节约物耗等方面做出明显成效的给予基层老板明星 （一星、二星、三星、四星）称号。由个人申请参加，工会组织，职能部门配合实施，对星级能手和明星老板给予适当的物质奖励，两届以上可进行三工转换或职称评定；同时进行班组升级达标活动，即评选合格班组、信得过班组、免检班组以及自主管理班组。达标班组长及组员享受先进待遇，每月有补贴；自主管理班组成员转为优秀员工。
二是合理化建议与课题攻关。参与程度是影响员工主观能动性发挥的现实激励因素之一，每个员工都有自尊，希望得到他人（包括上级）的尊重、理解和平等的对待，希望自己对工作的看法和建议有人倾听并被采纳。为此，海尔设立了员工合理化建议奖，规定员工在本岗位提出的合理化建议都要逐一落实，并给予适当物质奖励。建议被多次采纳者，可进行三工转换。在课题攻关方面，由职能部门拟定攻关课题，员工自由参加竞争，根据成果给予现金奖励，优秀者也可进行三工转换。
（3）员工培训的激励方式
当劳动者的收入水平达到一定程度时，需要的层次会随之提高。在物质利益基本满足，要面对重组改制、下岗分流的今天，与物质奖励相比，员工更愿意选择参加一定量培训的形式作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。可以说，培训已成为最大的奖励。基于此，海尔将培训本身作为企业激励职工积极向上的一种必要手段。通过给职工“充电”的机会，使他们感觉到企业对自己的重视，从而激发员工的积极性。
个人生涯培训。上至企业高层领导，下至车间一线操作员工，海尔根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。在具体实施上，给员工搞了三种职业生涯设计：一种是针对管理人员的，一种是针对专业人员的，一种是针对员工的。员工可以根据自身的特点，选择自己的职业生涯，每一种都有一个升迁的方向，要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
半脱产培训。为提高骨干员工的知识水平，海尔有计划的安排骨干人才以半脱产的方式参加各种培训班，中高层管理人员参加工商管理硕士（MBA）班的培训，工程技术骨干人员到高等院校进修。海尔先后与复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中国海洋大学等高等院校和科研院所建立了合作关系，委托他们培训海尔的骨干员工。
出国考察培训。为了掌握国际科技发展的最新动态，海尔利用各种机会派出有关人员参加各种专题研讨会、专题学术会议、科技博览会，有时还采取让科技人员出国进修的方式对人才进行培训。
海尔认为，激励是提高员工素质最有效的手段，因此，海尔要求管理者去研究人才的激励机制，而不是具体的个人。海尔力求建立一套能充分发挥个人潜能的机制，给每个员工提供充分实现自身价值的空间；海尔强调即时激励，充分挖掘和发挥员工的积极性和创造性，并设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”，根据对企业创造的经济效益和社会效益，给予授奖。
§§§第七节 海尔人力资源管理的启示
1．树立“以人为本”的管理思想
科学管理的起点和目标是人，其中心任务是如何尽可能地开发人的智慧，高水平地开发和运用人力资源，提高企业的绩效。应该承认管理也是一种生产力，对企业家而言，如果能把人视为企业生存发展的第一资本，并将人的智慧和内在潜力看成是企业长久发展的资源，才可谓领悟了科学管理的真谛。
海尔实施的是“以人为本”的现代人力资源管理战略。从观念上，不分身份等级，将企业中的所有成员均看作待开发利用的资源；从主次关系上，把人力资本的开发、利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制，利用政策杠杆挖掘人的潜力；从地位上，把人力资源管理者纳入决策层，重视人的存在和人的价值，鼓励全体成员参与管理，企业上下形成了尊重人、理解人、关心入、培养人的良好氛围。
海尔通过召开恳谈会、员工代表大会、同乐会、设立“心桥信箱”等形式为企业上下的疏通开创了渠道；通过“上班满负荷、下班减负荷”、“排忧解难小分队”解决了员工的后顾之优；通过提供劳保福利、医疗保障、解决职工子女入托等具体问题形成了员工对企业的归属感、认同感。海尔以人为本的管理思想，让员工把企业看作生活和一生事业的依托，从而做到“对企业的铁心”。企业和员工利益的高度一致使得海尔员工任劳任怨，必要时能为了企业的全局利益和长远利益，牺牲部分个人利益和眼前利益，发挥非同寻常的潜力，通过集体努力使企业快速而稳定地发展。
2.员工激励机制系统化
海尔的激励措施多种多样，其中物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。海尔采用多种形式并存的薪酬制度，对生产员工实行点数法这一公正透明的工资计算方法；对研发及销售人员采用市场业绩衡量的绩效联酬办法，企业人员平均收入在同行业中占据中等偏上水平。在物质激励基础上，海尔还采用目标激励、荣誉激励、参与激励、感情激励等多种精神激励方法，将外在激励与内在激励相结合。通过岗位轮换与岗位招聘，挖掘人的潜能，使员工的工作内容丰富化、扩大化；通过劳动竞赛与班组升级达标、合理化建议与课题攻关工程实现员工的充分参与；鼓励员工发明创造，“以名命名”等方法所产生的工作动力远比外在激励要深刻和持久；“6S”脚印的创新管理，把正、负激励巧妙地结合在一起。海尔公司的激励机制使员工外有压力，内有动力，企业焕发出巨大的生命力。