联想实行“国有民营”体制的核心要素主要是财产所有权是国家的，但经营自主权是企业的。这意味着联想集团的全体员工必须对国家的财产负责，但经营方面可以完全按市场经济规律办事，不必太多顾及一般国营企业经常面对的行政干预。联想所置身的领域是第一个完全向世界开放的行业，竞争对手都是世界一流的，无论在国际市场还是国内市场，放开手脚与别人竞争，小心翼翼也还难说谁胜谁负，假如再加上一些与市场经济规律相悖的行政干预，肯定必败无疑。联想是一个幼稚的企业，这意味着必须有“国有”这个后盾，它才可能成长起来，才可能与外国的巨人企业一拼高下。没有中国科学院的支持，没有电子工业部的支持，没有政府的支持，联想也很难有今天的发展。
二、奖金税与分红权
1988年联想进军香港，步入新的创业时代。随着联想的不断壮大，联想陆续引入了一大批年轻人，这意味着“无私奉献的创业时代”已经过去了，怎样激励销售人员的积极性，促进联想进入更快的发展阶段成了联想摆在桌面上的问题。联想从1988年第一次实行承包制，开展优秀推销员活动，并颁布了一个现金奖励制度：凡经营额达300万元以上者，可评为“优秀推销员”，将在职称、工资、进修深造等方面优先考虑；凡经营额达500万元者，记“特等功”，并给予奖励。
销售经理金开贵大大超额完成任务，按照公司的承诺该拿奖金6000多元。当年柳传志的月工资是200多元。当时政策规定，奖金如果超过3个月的工资，单位要上交300%的奖金税。金开贵获6000元奖金，联想要拿出2.4万元。联想1988年全年的利润不过100来万，而且，奖金超过3个月工资的还远不止金开贵一人。柳传志的办法只有两个：一是硬交奖金税，二是想办法逃税。硬交对联想来说无异于割肉。但是逃税，柳传志猛然想到——第一次那么清楚地想到——公司不是我的，这奖金也不是我拿，但出了事，责任是我的。柳传志最终还是变相地选择了逃税。几个月后事情败露，经过一番周折以罚款9万元了结此案。一年以后，有关奖金税的政策被取消。
金税事件体现了联想信守承诺，更体现了当时在中国办企业面临巨大的“政策风险”。公有制企业经营者柳传志开始感到，一个公有制企业经营者所要求的奉献精神，也许太多了，不光要吃苦在前享受在后，而且要乐于为公有资产承担个人责任。后来在柳传志给当时中科院院长周光召写的一封信中说：“现在经营企业很难，不光有决策风险、管理风险，还有政策风险。国家在一天天转型，政策在一天天趋于合理，但是我们的企业现在就存在着各种困难。如果不想一点办法，冒一点风险，可能一天都不能生存。这就要求企业经营者不光要有才能，还要有超强的奉献精神。为什么旧有企业通常办不好呢？就因为经营者要么因为公有资产无人负责，而混水摸鱼；要么因为公有资产与已无关，但求无过。
企业的发展，从本质上说是人的发展，而企业的创业群体中不可能每个人都能够跟得上企业发展的脚步，这是一个残酷的现实。在“国有民营”体制下，怎样才能让联想老一辈创业者顺利地从领导岗位上退下来呢？接班易，交班难。早期创业者几乎是赤手空拳，刚刚打下江山又要拱手让出，很多人迈不过去心理上的这个坎。联想是通过产权改革实现新老接替的。如果收交控制权的老一辈创业者能获得相应的资产收益权，他们会变得平稳，也会收得安心。“中国的事情要顺势而为，不能强来，不能急。”从1989年开始，联想一步步提高工资奖金，稳定军心。与此同时，联想力争得到中科院的更大信任，向中科院提出35%的分红权，1994得到了中科院的批准。
联想在处理分红权上体现了很高的管理艺术性。在向中科院提出分红权的前一年，柳传志已经把35%的分红权在内部分配掉了。“如果中科院批准下来，分红权的内部分配也是个大难题。”因为创业者没有一个投过一分钱，他们之间也从来不曾形成过任何关于资产收益权的合约。“但是在批准之前，空头支票就好分多了。”获批的35%的分红权又分作3份——其中的35%分给“参与创业的重要老同志”，20%分给“一般老同志”，另外45%留给1988年以后进入的新员工，他们共同组成员工持股会。通过分配分红权使老同志欣然退位，交班问题得以解决。
但是分红权毕竟不是股权。1994年分红权获批之后，联想内部就有人主张趁热打铁，将分红权明确为股权。柳传志按兵不动，他觉得触动太大，可能弄巧成拙，政策环境总是趋好的，时机总会成熟。随着联想越做越大，高科技企业的发展越来越成为政策面关注的焦点。1998年北京市工商局透露，中关村2000多家高科技企业正为产权问题所绊，其中包括一批大企业，政府也指出要摸清这批大企业的产权归属问题。在这种背景下柳传志提出将分红权明确为股权。中科院表示支持，“联想员工持股者享有分红权已经5年了，最后还是要过渡到股权。之所以以前没有做，是由于有关政策规定，如果现在有所松动，中科院很愿意尝试。”联想的要求无疑可以一举两得，既为联想员工拿到了股权，又为中科院树立了一个样板。
由奖金税到分红权，再到股权，意味着联想在产权问题上迈出了一大步，产权改革对联想的发展至关重要。年轻人陆续到了第一线，有了自己的阵地施展抱负，老一辈创业人员逐年退去，顺利实现了联想新老交接。柳传志把联想产权改革称之为“拐大弯”，看准目标，然后拐大弯，不要临时拐急弯，拐急弯容易熄火。
三、改制上市
20世纪80年代末，整个中国都处在高速发展的氛围中，国内经济环境既繁荣又混乱，许多客观情况都限制着民营科技企业向产业化发展，当时我国正处于经济体制改革的关键时刻，市场经济特别是股份经济的发展已经清晰地证明，股份公司特别是上市公司的最重要功能是优化资源配置以及与此相适应的产业结构调整。
联想认识到中国企业的直接融资环境很不理想，中国企业还不具备发行债券的条件，内地股市融资也存在很多问题，于是联想把上市纳入了联想进军海外三部曲的最后一步，希望在香港上市，实现联想“金色鲤鱼跳龙门”的梦想。
1988年6月与香港导远公司、中国技术转让公司各出资30万港币成立合资企业——香港联想电脑有限公司，简称为香港联想，三家各拥有33.3%的股份。后来几经增资扩股后股份变动为：北京联想占53.3%，导远公司占43.3%。中国技术转让公司占3.3%。1994年2月，香港联想控股公司股票在香港公开上市，通过发售新股融资2.17亿港元，为形成规模经济，实现建成国际级大型电脑企业这一目标奠定了基础。从此，联想集团发展进入了一个新的阶段。
1997年之前，北京联想和香港联想的业务格局是：香港有一个指挥中心，北京有一个指挥中心，财务是单独核算的，形不成集团的一个统一指挥中心。1997年开始，北京联想计算机新技术发展公司将北京联想和香港联想进行了整合，通过资本重组的方式独立接管了香港联想，将北京联想的优质资产（联想电脑、联想科技）与香港联想的股权进行置换，实现了两者合二为一，北京联想的其他资产由新技术发展公司接管。1998年6月，京港整合完毕，整合后的联想把原来的十几种业务归并为六大业务领域，成立联想集团有限责任公司（香港上市公司），北京联想变成为香港联想集团有限责任公司的全资子公司。同时北京联想计算机新技术发展公司在并入北京联想的其余部分业务后更名为联想集团控股公司，成为联想集团有限责任公司的控股公司。按照1993年确定的比例，中科院和联想正式确定中科院拥有联想65%的股份，联想自身占有其余35%的股权。1999年，联想又在集团内部推行员工持股计划，这个员工持股计划是分掉联想集团所拥有的那35%的股份。按照1994年就已经确定的方案：第一部分是创业员工，总共有15人，将获得其中的35%，这些人主要是1984年、1985年创业时的骨干；第二部分是核心员工，约160人，他们主要是1988年6月1日前的老员工，将获得其余的20%；第三部分是未来的骨干员工，包括现在的联想员工，获得其中的45%。
2000年在柳传志传出联想大调整时，将联想一分为二，并分别上市，开辟了新的融资渠道，带来了“一种资产，两次使用”的效果，实现了企业资本运营的“多赢”战略。联想分拆神州数码的真实目的并不在于募集资金，而更多地是为了完成集团内部的结构调整，在结构调整之后，将分为通讯、PC、掌上电脑和企业设备四个事业部，这样分工更加专业化，业务拓展将更有效率。
“股票上市肯定是一件非常大的事，”柳传志说，“第一它可以解决公司的资金问题；第二个好处是扩大影响；第三点是对公司内部运行机制的影响。”联想“跃龙门”计划获得了成功，其意义不仅为联想实现了新的跨越，获得了更广阔的成长空间，更为联想获得一个与世界对话的机会，赢得与IBM、HP等跨国巨头进行一场场挑战赛的资格。