良好的工作环境和广阔的上升空间也是激励员工非常重要的手段，联想非常重视为员工提供一个没有天花板的舞台，把个人追求融入到企业长远发展当中去，对员工进行职业激励。联想为每位员工提供平等的发展机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。在联想，没有小舞台，只有小演员。每一个岗位上，只要你尽心去做，都会有无穷的发展。
联想是一个年轻人聚集的地方，在新员工中，有相当一部分都是高校的应届毕业生，他们尽管缺乏实际工作经验，但拼劲十足，他们平均年龄26岁左右，有90%以上拥有本科或本科以上学历，员工从进入联想到提拔为干部的最短时间为三个月，远远低于大多数公司的试用期。联想之所以吸引一批批有志的年轻人留在这里，是联想具备了一个让人才与企业共同成长的软、硬环境。联想喜欢用“小马拉大车”，大量提拔年轻人，几乎每年都会有数十名年轻人被提拔，所以你永远会是“小马拉大车”，因为一旦你长成大马，就会有更大的车让你拉。这也使联想的人才队伍较好地实现了年轻化，在联想部门经理级的管理人员中，35岁以下的占95%。联想公司近些年的发展人们有目共睹，企业的成长会出现很多机会，有许多重要的岗位要年轻人来承担，大多数岗位都需要能够独当一面、素质全面的人才，这些岗位形成了对年轻人极具吸引力的发展空间和自由施展的舞台，是留住人才的硬条件，使每一个员工都能够“将个人追求与企业的长远发展结合在一起”。这也迫使员工不断给自己提出更高的要求，在提高中去应对工作的压力和挑战。
联想让每个人都有成长的机会，也为每个人都提供了锻炼的机会，“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：首先要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；其次要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；最后还要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。从1994年开始联想几乎每年都会进行组织机构、业务结构的调整，管理模式、人员变动都极大。在这些调整中，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰――这就是“在赛马中识别好马”。
联想看待人才，提倡“不拘一格降人才”，不唯资历、学历，重在能力和业绩。员工进入联想的时间可能有先有后，学历也会有高有低，但只要有能力，创造出了显著的业绩，都可以得到重用，这样的例子在联想内部比比皆是。人才能力的发挥要靠自身的努力，但环境与机会同样重要。联想是一个重视人才的企业，不仅广纳贤才，还对人才的使用倾注了大量的心血，不惜代价去创造机会，提供舞台。
联想将招聘进来的每一个人都视为人才，在日常工作中逐渐发现适合各类岗位的人才。那么如何找到员工自己最适合的岗位？一是员工在不断的总结中发现自己，找到目标；其次，联想帮助员工挖掘潜智，找到适合的岗位。在联想电脑公司，新员工进来会为每个人配备指导员，新员工在试用期对岗位、对自己、对公司的感受及对工作的胜任程度都可以随时与指导员沟通，指导员可以从中发现这个新人在现有的岗位上是否有问题，是否有别的潜智。其实招聘过程的一两次面谈只能依当时的情况进行判断，未必能把一个人的特点了解得非常清楚，还是要经过一段相当的时间进行了解和验证，正所谓“在赛马中识别好马”，进入公司一段时间后，个人和公司都在变化，原来的岗位可能不适合或会限制人的发展，这要靠员工的指导员或他的领导来发现。
联想为员工提供的舞台上，每一名员工都是推动联想发展的发动机，而不是小齿轮。“齿轮式”的工作方式是把每一名员工都当作“齿轮”，就意味着老总作为“大发动机”要怎么做，员工作为“齿轮”就必须跟着发动机转。这种工作方式从组织系统最上层开始，就把每一名员工要做的事情都定死了。而联想倡导的“发动机式”工作方式，却是不仅仅将老总看作是一个大发动机，下面各个部门的负责人也是发动机，而且是同步发动机，不管是大发动机还是小发动机都要围绕着企业的发展、战略同步运转，是由企业上层“把责任给清楚，把权力给清楚，把利益给清楚”，明确所有规则以后，由各个部门自己具体运作。比如，在联想定战略时，一个战略目标制定以后，首先要在班子会议上明确各个部门的工作接口是什么、目标要求是什么，当各个部门的目标要求确定之后，就放手由他们自己制定自己的工作方式。由此可以看出，“齿轮”和“发动机”的不同之处在于，采用“同步发动机”的方式会让各个部门的领导及员工感觉到自己在企业里是有重大价值的，是有职有权的，他们自己的工作怎么做是可以由自己决定的。这样大发动机带动同步发动机，通过有职有权的“发动机”理念激励员工为联想战车提供了更足的马力。
联想提倡为每个人提供一个舞台，给每个人设计他发展的路径，职位是常见的一条路径，但不应是唯一的路径。因为职位的提升才代表了工作业绩，职位提升才有更大的舞台去做事，才有更多可掌握的资源。但如果都往这条路上挤，过独木桥机会肯定是有限的。如此，大多数人经历的不是成功的喜悦而是淘汰的失望，没能得到机会的人未必没有资格和能力，肯定会影响心理状态，多少会受到些打击。很多人希望通过公正的评价，证明自己的实际能力，所以联想制定了新的职称评定体系，给每个人标志他相应水平的职称。与国家评定职称的不同，它不仅仅是一种形式，有严格的等级界限，从最初把关筛选到最后裁定，都要进行严格的评审；一旦评上职称，就会与相应的物质待遇匹配。比如，按岗位工作内容不同，可能分为一级、二级、三级研究人员及行政人员等等，他们很难与行政职务挂靠、对比和联系。担任高级职称的人，在业务上的参与把关权可能会很大，这些人在公司决策是否做一件事情时的影响力应该是最大的，但他不会有更大的行政权。这样联想就解决了单一职位晋升激励的弊端，开拓了多种职业激励。
联想把每个员工看作是企业不可或缺的成员，承认每个人有自身的能力和优势，并不断提供机会，提高能力，联想有一套完整的培训体系。美国百家IT人员最佳工作企业大多把在职培训作为留住高技术人才的重要手段，并为此投入高额的资金，IT人才对技术和管理方面新知培训的渴求也越来越迫切。
在计划经济体制下企业比较习惯把人当成一根蜡烛，一点一点燃烧，最后蜡炬成灰；而联想则把人当成一个蓄电池，在不断放电的过程中，再不断进行培训，不断充电，开发其潜能，使人在一种付出与收获的平衡中不断提升。在联想不仅是一个不断付出的过程，也是不断再造、接受培训的过程，这种培训理念对社会上的人才和应届生也具有较大的吸引力。
新员工上岗第一天，就要进行入职培训，认同联想价值观，培养客户意识和合作精神。普通员工都有机会接受职业技能的培训，包括现代办公技能、交流能力的强化，技术与质量、市场与服务知识的提高。对于管理干部，联想关注使其不仅成为部门的领头羊，还要成为成功的牧羊人。对于中层领导，联想注重其带领团队、凝聚精神的能力。每个层次的联想人，都有机会在自己的基础上进一步发展。联想认为，如果把培训投入看作花钱，就不会大胆放手地去做。联想把员工的培训看作一种风险投资，是企业发展不可或缺的投入。
在联想，做事的原则是对事不对人，允许有失败的经历，能力的提高只有建立在不断总结过去的基础上。因此，联想鼓励创新，只有创新才能体现自身特色，赢得更大机会，最终获得发展。
§§§第四节 适才适岗
有效的激励不仅表现在较广义的要素如物质、晋升等方面，也体现于企业运作过程当中的一些具体管理制度上。联想制定具体的岗位责任制度，通过目标管理对员工进行相应的目标责任激励，使企业日常的运作能够按部就班，有条不紊，一步一步完成组织总的目标。
联想与CRG咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机制来保证适才适岗，通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。
联想的岗位责任体系是通过明确一个岗位在组织与业务流程中所承担的职责，将个人与组织、个人目标与组织目标联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标的达成。通过各种在岗培训包括指导人培训、岗位学习、轮岗和任务锻炼等来完善这个岗位责任体系。其中最重要的方式就是轮岗，同一人在同一岗位不能呆太久，一个岗位长期干下来会显单调乏味，应有意识地在集团内进行岗位轮换。实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥，还会增加员工的稳定性，及早做好人员变化的储备。
联想还建立起了一个目标与职责协调一致的岗位责任考核体系，这一考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
静态岗位责任设计上，联想按照“公司宗旨—部门职责—岗位职责”的步骤进行了职责分解，首先是明确公司宗旨即公司存在的意义和价值，在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构。其次是依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的及其在组织结构中的确切定位，确定部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界，并建立具体的工作流程。最后，在理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为履行职责而应遵循的工作流程后，就可以将职责最终落实到每个岗位上。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解，一般以“岗位指导书”的形式明确规定一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等。
一个岗位仅仅知道“做什么”、“怎么做”还不够，还要知道什么时间要做到什么程度、达成什么目标，要知道如何围绕企业中期发展战略与目标，按职责（横向）和时间（纵向）进行目标分解，最终落实到每个岗位，从而保证每个岗位的工作都是企业目标的有机组成部分，使每个人的工作都与公司发展密切相联。动态目标分解就是按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”，为监控和考核打下了扎实基础。
为了达到设定目标，需要企业运作环节各方面能够得到持续改进。将这些目标落到实处首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，管理部门建立了各种运作和核算模型，其中有一个核算“屋顶图”很有特色。“屋顶图”是早期联想电脑公司根据管理会计原理、结合自己的产品成本结构，建立的一个量化的产品经营核算体系。它将所有的费用细分成广告费、部门费，成本项目具体分成材料、制造、运输、技服、积压、财务六块，再把前两年的历史数据装进去，就得到清晰的产品成本结构图。这六块成本都可以落实到一个最直接的部门，比如说广告费是由市场部负责，部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构，将开源节流的任务分解到每一个部门，将控制成本的任务分解到每一个岗位上去，这样就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。
设定职责和目标后，联想利用制度化的考核手段来保证“说到做到”，以实现预设目标。具体形式有两个方面：
定期检查评议。联想干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季度工作计划；各级定期制度化的业务汇报保证对业务的监控；联想集团总部的财务、审计部门每年都要对各子公司的经营业绩进行核实，以防范舞弊，公正透明地展示工作成绩。
量化考核，细化到人。联想电脑公司的综合考核评价体系分部门业绩P值考核、员工绩效Q值考核两部分。P值反映部门大团队努力工作取得的成果，是团队协作的评价，是结果导向的。部门业绩考核的目的是通过检查各部门中心工作和主要目标完成情况，加强公司对各部门工作的导向性，增强公司整体团队意识，促进员工业绩与部门业绩的有机结合。Q值为部门团队个人工作评价的结果，反映员工个人在团队工作中与团队其他成员比较付出的努力与取得的成果，是偏向于个人工作过程的评价，是过程导向的。员工绩效考核是为了帮助员工了解组织目标，对个人进行有效激励，也是组织进行人事决策的重要依据。
考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。部门互评的目的是对各部门在“客户意识、沟通合作、工作效率”等软性工作指标方面进行评价，评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为考察干部管理业绩和干部选拔、干部培养及干部自我发展等提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立透明、健康的干部提升发展机制。部门业绩P值考核每季度进行，员工绩效Q值考核、问卷形式的部门互评和民主评议，每年综合考评一次。
各部门季度工作评价是决定薪酬的依据，P、Q考核评价结果与薪酬的关系是：员工月薪=PQ岗位定级工作量。尽管工作保密是联想的天条，但通过新员工培训、内部网等，全员宣传贯彻考核体系，使每一个员工了解钱是如何得到的。同时绩效考核结果要在员工所在部门及人力资源部建立档案，作为年度奖金、干部任免、评选先进、岗位调换以及辞退的重要依据。
岗位责任考核体系通过岗位责任设计明确了责任，保障了前进的方向；通过绩效考核明确了目标，保障了前进的质量；通过业绩激励明确了奖惩，保障了前进的动力。岗位责任考核体系通过岗位责任来激励员工，体现了联想众人拾柴火焰高的理念，是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障，也正是这种不断完善和优化的岗位责任考核体系才成就了联想今天的辉煌。