——华为的组织变革
在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。
——任正非
§§§第一节 破除大企业病
在1996年以前，由于员工数量较少，华为公司部门分类较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此其一直采用的是在中小企业比较普遍的直线式管理结构。这种组织结构主要靠的是企业家的个人决策来拉动企业的发展，其优点就是：组织中责任与职权明确，便于企业领导比较容易和迅速地做出决定；权力集中，指挥统一；垂直联系，责任明确。这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，在华为创业初期发挥了“船小好掉头”的灵活优势，让华为迅速地抓住发展机遇，把握住市场，迅速完成了其原始积累的任务，公司最高领导者的任正非也深刻地影响着华为这个企业，让华为透着一股子“土狼”味道。任正非认为，企业就是要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。
随着企业规模的逐渐的扩大，管理层级的增多，直线式管理结构开始无法满足企业的发展的需要。到1998年，华为的员工已经增长到8000人，但在结构上却还是采用以前的集中管理的模式，采取直线管理模式存在着缺乏横向联系、权力过于集中、对变化反应慢的缺点，使的公司的管理难度加大、效率低下。
从1998年起公司开始实施改革，开始划小经营单位，按照产品建立事业部制度，事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
华为在《华为基本法》中明确指出：公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；
《华为基本法》还详细阐明：对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。事业部的划分原则可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。
在《华为基本法》中对华为公司的经营模式有如下概括：“我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。”
华为公司的经营模式决定了它的组织结构。《华为基本法》认为，公司的管理资源、研究资源、市场信息资源、财金资源以及公司人力资源等，都是公司的公共资源，按照职能专业化原则，实行集中管理，形成了华为公司组织结构的主体平台即按照职能划分部门的直线职能制。传统的直线职能制的优点就是通过专业化的部门分工将企业中同一类专家资源集中在一起，可以产生规模经济，最大限度地减少人员和设备的重复配置。但是，直线职能制的缺点也很明显，那就是各专业职能部门往往为了本部门的利益而损害了整体的利益。
由于华为公司的经营战略为：中短期的经营产品集中在通信产品领域，谋求在产品技术与质量上重点突破、系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。这就决定了华为公司的组织结构是以直线职能制的主体平台为核心，以相关产品划分的事业部为辅的一种体制，这也就是说，华为公司在新产品开发，新市场的拓展，重大项目的实施方面，基本上是一种在直线职能制的主体平台上通过跨部门的项目小组的来运作的一种模式，这就在组织上形成了矩阵结构。
这样可以充分有效地利用公司内部有限的资源。同时通过以产品为主线将公司各职能部门衔接起来，使各部门管理者不得不对产品的利润负责，从而有效地克服了传统的直线职能制带来的各专业职能部门为了本部门的利益损害整体利益的弊端。
华为需要适应电信产业剧烈的变化，基本上每三个月就会发生一次大的技术创新。电信设备制造企业与其它行业的高科技企业一样，它所处的是一个不断发展变化的市场环境，客户的需求日新月异。同样，根据IT业的摩尔定律，IT技术每18个月刷新一次。如何在瞬息万变的市场中立于不败之地，这就需要企业拥有庞大的市场力量来跟踪、发掘客户需求，同时雄厚的研发力量根据市场反馈的需求信息迅速推出满足客户需求的产品。因此华为要建立起一个稳定而且易于调整的组织结构。
在任正非看来，人才、资金、技术都可以引进，实行“拿来主义”，而企业的组织管理只能依靠全体员工共同努力去学习消化先进的管理理念，并与自身的实践紧密结合起来，形成自己的有效的组织管理体系。华为在实践和学习过程中逐渐形成了自己独一无二的组织管理体系：灵活的矩阵管理结构。华为建立起的组织结构是由一个静态结构、一个动态结构和一个逆向求助系统组成。一旦出现具有战略意义的关键业务和新事业生长点，华为就会在组织上建立一个相应的明确的负责部门，这些部门是公司组织的基本构成要素。
目前，华为公司的基本组织结构是一种扁平的、分权化的、矩阵式的二维结构。公司按职能划分部门，以获得专业经济化。同时又按产品线实行横向划分，实现了职能部门对各自单位有行政上的管理权，各产品线对各单位有业务上领导权。行政平台、产品平台各司其职，当公司进行新产品开发、新市场开拓以及一些重大项目的实施，都是以产品线为主线在直线职能制的行政平台上通过跨部门调用公司内部资源组成项目小组的方式来运作。华为公司正是依靠这种项目组的运作方式，充分调动公司各种资源，在某一时间段、在某一产品上或在市场的某一区域获取技术、人员上的优势，取得了一个又一个的技术和市场突破。
随着企业的进一步发展，这种灵活的矩阵结构逐渐代替了早先的直线结构，给华为的组织架构带来了新的活力。可以看到，通过不断的摸索和实践，以事业部和地区公司共同构筑的华为的矩阵型组织结构在未来的日子里将会更加的完善和科学。
§§§第二节 筹建地区公司
“通过建立利益共同体，达到巩固市场，拓展市场和占领市场之目的；利益关系代替买卖关系；以企业经营方式代替办事处直销方式；利用排他性，阻击竞争对手进入……”华为内部解释为何成立合资公司。
华为自1997年开始与铁通联合建立北方华为。收购原102厂建立四川华为，开启了华为国内市场战略的布局，此后华为通过收购、兼并邮电部下属通信设备厂、研究所在一些具有战略意义的省市于当地邮电、电信部门合作先后建立了10多家合资企业，其中包括：沈阳华为、山东华为、四川华为、天津华为、北京华为、成都华为、安徽华为、上海华为、黑龙江华为、云南华为和河南华为等合资公司。
华为的合资公司一般都是邮电系统或其直属单位，是华为打开市场的关键因素。因为在当时国内市场设备制造商中的四大巨头中，只有华为是民营企业背景，而其它的三家原来都是属于邮电、航天部等系统的科研部门，虽然电信部门随着我国的邮电体制改革逐渐实现了邮电分营、政企分开。但是在制造商和运营商之间还是存在着一定的利益关系。巨龙是由中国邮电工业总公司1996年正式成立的，而大唐的两个最大的股东分别是电信科学技术研究院和电信科学技术第十研究所，公司的发起人是邮电部电信科系技术研究院。中兴通讯的大股东中兴新通讯设备有限公司是由航天系统691厂、深圳广宇集团等共同筹资建立的。因此，华为在进入市场开始与其它的三家企业比就存在着劣势。
与地区的邮电部门的这种联姻是华为的一种本地化市场策略，成立这些合资公司对华为来说可谓意义重大，与当地的邮电局的联姻，无疑是把华为和这些部门的利益捆绑在一起，形成了利益共同体。同时也在华为的市场开拓和企业形象树立方面起了不可替代的重大作用。1997年华为负债20个亿，单单靠银行贷款无法解决发展资金的缺乏问题。解决华为发展资金不足的问题也是成立合资公司的动因之一。
2000年后，上海华为改制，成为华为市场部的真正意义上的华东分部。随后其他的合资公司也逐步改制，华为的合资公司演变成为地区公司。华为的地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市扬，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。
§§§第三节 请进IBM老师