一、先难后易与先易后难
海尔的国际化战略采取的是“先难后易”，而我们仔细分析一下在实践中却有“先易后难”的另一面。实际上海尔的国际化是一个长期发展的必然，也是根植于一定发展阶段基础上的结果。从1984年底开始创业，一直到1991年底，这7年海尔的战略就是名牌战略。现在回顾起来，名牌战略就是以抓质量管理为主，而且就只干一个产品，7年时间就老老实实干了冰箱这一种产品，如果说搞国际化，海尔实际上在名牌战略上就奠定了一个比较好的基础。从1991年底成立集团开始到1999年，这又是一个7年。在这个7年时间里冰箱开始往下延伸，海尔叫做多元化战略阶段。在搞多元化的时候，海尔就有一个很明确的指导思想，就是“东方亮了再亮西方”，也就是做好了一个再做一个，这至少到目前为止应该说是成功的。
海尔国际化的战略是“先难后易”，原因就是要在国际市场上先打出自己的品牌。但要做到这一点就必须先进入市场要求比较严、进入难度比较大、而市场位势比较高的国家地区，实际上海尔在l993年左右就已经在产品质量和技术认证上取得了世界上欧美主要市场的大多数国家的认证，而现在，海尔的技术、质量更是被世界主要市场承认，这样再辐射到中等发达和发展中国家就比较容易了。
所谓“先难后易”就是先打开发达国家的市场，然后再进入发展中国家的市场。海尔这样认为“如果能在现在已成熟的市场上竞争过那些知名的企业如GE、松下、飞利浦，就一定能占领发展中国家市场。就像在国内市场上，海尔冰箱先占领了北京、上海市场，有了一定的名牌效应，再在其他中小城市销售便所向披靡。”进入国际市场，也可以先突破欧洲、美国、日本等发达地区，一旦成功，其它地区自然会被辐射到，因为西方国家经销商的商战手法很凌厉，不用你操心，他们就把商业网络做到不发达地区。
“先难后易”，这里面潜藏着一种逆向思维：在第三世界国家出口创汇相对容易，但企业品牌影响力却没那么大，海尔偏要把产品放到发达国家，放到家电业创始国的眼皮底下去。西方国家不认中国产品，无形中给海尔创造了一个机会。都说中国货不好，海尔偏要摆出高质量的产品来，而且价格不比洋货低，海尔产品优秀的品质和良好的服务慢慢的总会有人接受，到那时，海尔产品货真价实的优势就体现出来了，用户满意，口碑自然很快就会传出来。
一位德国经销商就说：“海尔进入德国恐怕是挡不住的，它以家电产品征服了德国，可我们的好奇心也使我们犯了错误，我们不相信一个中国造的商品会标出与西方品牌毫不逊色的价格，一旦进入检测程序，我们就没有拒绝的理由了，因为它确实不错。”
“先难后易”的具体操作当然是积小胜为大胜了，最终在国际上占有大的份额。海尔是这样勾画跨国方略的：以开展星级服务成为中国家电第一品牌，再以市场份额的不断扩大和产品的不断创新为基点，创建“世界品牌”，在21世纪，把海尔建设成为国际化的跨国企业集团公司。
先难后易，即可转弱势为强势。从国际市场一体化的竞争格局看，尚处于“敌强我弱”的状态。海尔信奉“战略上以一当十，战术上以十当一”，集中优势产品进入局部市场，造出若干个局部的“小强势”进而转化为全局的“大强势”。
具体做法上，海尔依靠“一路纵队而不是一路横队”进行市场开拓。由于产品线很多，在外国市场上，海尔不可能采取在国内的做法，告诉消费者自己提供的全部产品，而是看哪一种产品竞争力最强，先用它当尖兵进入市场，叩开市场大门之后，其它产品再跟进，这样算起来总的交易成本比较低。美国市场就是用冰箱先打进去，后来再跟进洗衣机，就不需要再大做广告了。在欧盟市场上，海尔是由空调先进入市场的。因为欧洲人过去不太使用空调，它的市场刚刚发展起来，无论是日本品牌、韩国品牌欧洲人同样感到陌生。海尔空调率先进入法国和意大利市场，然后，冰箱、洗衣机跟着进入。这就和打仗一样，一路纵队牺牲比较小，一路横队牺牲就比较大。
为了实现“先难后易”的市场进入策略，海尔不惜把自己逼到危崖边上。发达国家中德国对待质量最认真，通过德国的质量认证也最难，了解到这一点，海尔就专攻德国认证，一攻就一年半，其中有一项试验是将电冰箱的内体悬在室内中央，从四面八方用水喷，等浸透水之后再查看漏电与否，海尔产品很顺利地通过了检验。但通过认证后，德国人还是不接受海尔，他们认为日本冰箱都没有能进入德国，对中国冰箱又如何信得过？于是海尔把冰箱运到德国，面对25家德国经销商，一再坚持他们把德国市场上所有品牌的冰箱和海尔冰箱都揭去商标，放在一起检验。检验结果，海尔冰箱获得的“+”最多，甚至比海尔的老师德国的利勃海尔还多了个“+”号。最后德国人当场签订了2万台的合同，这是海尔第一批进入德国的冰箱，也是整个亚洲出口最多的一批冰箱。
海尔的冰箱技术是从德国引进的，海尔冰箱出口的第一个国家也选择了德国。海尔洗衣机技术是从日本引进的，出口自然首选日本。日本是一个家电出口大国，它对进口最为挑剔。l995年，日本想大批量进口洗衣机，许多著名洗衣机生产厂家都闻风而动。可精明、苛刻的日本人认准的是产品的质量，而不是品牌。他们做了一项严格的洗衣机性能试验，不贴商标，用美国军用工业标准对来自各国不同品牌的洗衣机进行检测。在中国，洗衣机无故障运行达到5000次已属不易，而这次检测需达到7918次才可放行。国内一根水管只做500次试验，而日本的检测室需在0℃以下连续测试6300次方可通过，比中国的检测次数高出10多倍。最后测试结果显示，各项性能指标均列第一的是来自中国的海尔洗衣机。海尔洗衣机公司技压群芳终于敲开日本的国门，成为首家出口日本也是出口数量最多的企业。
进入德国和日本市场就等于站在了家电市场的最前沿，这两个国家认可了，其余国家就好办多了。目前海尔产品已出口到世界上160多个国家和地区，其中60%以上在欧美地区销售，海尔成为中国家电进入国际市场最早、数量最多、品种最全的企业集团。
一般而言，企业的国际化过程有两种模式，一种是渐进模式，即“先易后难”模式。另一种是“全球启动”模式，可以说是“先难后易”模式。
以上是海尔在国际化中“先难后易”的一面，下面谈一下其“先易后难”的另一面。海尔自称其国际化战略采用的是“先难后易”战略，即先进入世界最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。但是从海尔进入美国市场的发展线路看，海尔采取的战略实际上是“先易后难”战略。从进入方式来说，它采用的是先出口然后再直接投资：出口——联合设计——设立贸易公司——当地生产。
海尔l995年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式，然后才开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国贸易有限责任公司”及投资建立“海尔美国生产中心”则是在5年之后，这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。
海尔在地理位置的发展也是传统的先近后远。l995年7月海尔在香港成立贸易公司； l996年6月海尔在菲律宾成立海尔——LKC电器公司；同年8月在马来西亚组建海尔工业（亚细安）有限公司。按海尔集团CEO张瑞敏的说法，以上的投资都是海尔为进入美国市场练兵。尤其是菲律宾，也是说英语国家，受美国的文化影响较深，在菲律宾积累的经验许多可用于美国。
除了进入方式以外，海尔的产品战略和投资方式也是先易后难。从产品类别来看，海尔的策略是首先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼第四层的近4000平方英尺的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。海尔在坎姆登的冰箱工厂周围还留有足够的地皮供未来进一步建厂生产海尔空调、海尔洗衣机、海尔电视机之用。
通过上面的分析，我们可以发现，海尔国际化的总的指导思想是“先难后易”。这主要体现在先努力进入“难”的发达国家的市场，然后再进入“易”的发展中国家的市场。但是在具体的实践中，却结合进入市场的特点以及自己的比较优势，以“先易后难”的方法，化解风险。
二、全球资源为我所用
在当前的科技信息时代，产品的高科技含量意味着较高的品牌竞争力，但仅仅具有高的科技含量是不够的，高科技必须和当地市场的需求相结合，这样生产出的产品才有竞争力。为了提升海尔品牌的国际竞争力，海尔采取了整合全球科技、信息资源的做法。
1.建立海外信息站和设计分部网络
为了了解国际家电市场的最新情况，包括技术和市场动态以及当地市场的需求信息，海尔集团建立了由各个信息站组成的海尔国际信息网络，进行信息的搜集和反馈活动。目前，已经设立的有香港、东京、里昂、洛杉矶、纽约、阿姆斯特丹、首尔、蒙特利尔、悉尼、台北等10个信息站。信息站工作人员都是由当地人或者海外留学生构成，提供的信息或以报告形式，或以简单文字加图片形式，平均每天由各个信息站发回的信息汇总起来，高达80万兆字节，如果打印出来，其厚度能与马克思一套《资本论》相比。海尔信息部每天将这些信息加以甄别、筛选和分类，把各种有用的信息分门别类地呈送给决策机构和其他相关部门，
除了信息站外，海尔集团还分别在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国的硅谷建立了6个海外设计分部。其中，第一个海外设计分部——海尔东京设计分部是在1994年10月22日成立的。而1998年3月设立的海尔硅谷设计分部，正是为了配合海尔在美国的跨国经营战略而设立的。海外设计分部的主要职责就是帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品。目前，海尔集团可以成批量生产适合欧、美、亚不同消费者需要的不同功能与规格的家电产品，这是连松下等著名公司都未能做到事情。因此，在提升海尔品牌在当地市场的国际竞争力方面，海尔集团海外信息站和设计分部起到了十分重要的作用。