——华为的企业文化
基本法是我们企业文化的精髓，是公司上下形成最佳合力的基础。
——任正非
21世纪，文化管理成为企业管理一个重要内容，企业文化建设将成为企业的核心竞争力形成的重要因素。企业只有形成了自己的文化，才能使企业具有发展活力，才能更好的获得生存、发展和壮大，为全社会服务。追求成功的企业，想要具有良好的、持续的发展，就要为员工创造良好的发展环境、能够充分激励员工，形成强大的凝聚力把员工凝聚在企业周围，建立共同的价值观念、企业愿景，企业文化强化员工的使命感和责任感，使员工发展目标和企业发展目标有一致性，把个人的行为统一于企业行为的共同方向上，从而凝结成推动企业发展的巨大动力，也就是说企业成功依赖于优秀的企业文化。
华为的企业文化是华为取得成功的重要保障，华为总结出的《华为基本法》是华为企业文化核心部分。虽然《华为基本法》并不是第一部讲企业文化的纲领文件，但很多人还是将《华为基本法》看成是中国企业管理上的一个里程碑。在曾经参与《华为基本法》制定的人大教授彭剑锋看来，《华为基本法》最大的意义就在于它是中国民营企业第一次面向未来做全面的思考，第一次考虑如何才能成为一家基业长青的企业。
§§§第一节 华为立法
在《华为基本法》刚出台的时候，任正非在一次市场前线的讲话中强调了基本法的重要性，号召员工和干部学习基本法。在这次汇报会上任正非说：公司的基本法归纳了过去八年的经验，也是规划公司未来十年发展的纲领性的文件，每一个高中级干部必须认真学习，结合自己的工作写出心得体会，教育自己和教育别人。一定要认真去自学。任何一个想进步的基层干部与员工，都必须积极地去学习、领会，基本法是我们企业文化的精髓，是公司上下形成最佳合力的基础。
1995年以后华为逐渐取得市场上的成功，企业进入迅速膨胀期。随着企业的发展，华为也出现了很多的新问题，华为在内部发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化讨论，宣传部还组织了几场辩论会。但一番讨论下来，人们发现，原来任正非宣扬的观点井没有得到很多人的赞同。平时埋头工作的员工根本不知道总裁在想什么，这件事情对任正非的触动很大。
同年，华为成立了工资改革小组，希望重新设计工资分配方案，但也遇到了极大的困难。因为在华为创业之初，每位员工的工资和股票都是由任正非一个人说了算的。华为在这时还没有确定一个大家认同的价值分配原则，而现实的情况是华为不能再按照过去的办法继续下去，到底怎样设计薪酬体系，什么能成为员工工资的依据？改革小组在这个问题面前显一筹莫展。
1996年，华为又发生了另外一件震惊整个业界的大事，市场部集体大辞职，开始这件事情被很多的外界认为华为只不过是在“做秀”。任正非策划这次事件用意是要在华为建立一种新的用人机制。但是一个新的问题又产生了，华为在这个时候还没出台任职资格体系，到底什么是华为的用人标准呢？为华为初期的成长做出重大贡献的那些老员工又该去向何方呢？
出现的一个一个的现实的问题摆在了任正非的面前，这些问题牵出了华为很多深层次的矛盾。任正非开始思考要对华为进行系统的总结，希望能找出一些规律性的东西，建立一个能牵引企业发展，在企业发展中起主导作用的纲领性的文件。
这个模糊的想法一开始是交给总裁办去做，总裁办把华为的主要文件，比如薪酬制度等放在一个夹子里再加一个封面，贴上一个条上面写着《华为基本法》然后交到任正非面前。但任正非说：“这不是我要的基本法。”总裁办主任问道：“那你要什么基本法？”任正非回答说：“我要知道还用你来做吗？我自己就干了。”但是任正非心里清楚基本法不是一个规章制度的简单的分类和汇总，而是对华为成功经验的升华和提炼。于是，华为经过讨论把这个重任交给了人大的教授们。
1996年3月，黄卫伟、彭剑锋、包政、吴春波、杨杜、孙健敏的六人《华为基本法》起草小组正式成立。不过，刚开始时，人大的教授们也不知道是个什么样的法。通过和任正非的交流，他们首先确定了要解决的三问题，即华为过去为什么可以成功；促使华为创业成功的因素能否让华为继续成功；华为要想取得更大成功还需要什么。
带着这些问题，《华为基本法》的起草者们开始在华为展开调研。他们的办公室就设在任正非的隔壁，任正非只要有时间，就走过来和他们一起讨论，逐字逐句推敲每一个词语。每个月，华为的高层都会牺牲两个周末的上午休息时间来参与讨论。有时候甚至停工停产，全公司员工开会讨论。
1998年3月26日，在深圳明华中心的二楼会议室，起草者们拿出了《华为基本法》的第八稿，所有华为的高层都参与了此次评审会。在基本法的第一条“关于永不进人信息服务业的规定”就引起了激烈的争论。面对其他人的质疑，任正非仍然坚持。他的初衷是希望华为不要过早陷人多元化之潭：“破釜沉舟把危机意识和压力传递给每一个员工，使内部机制永远处于激活状态。”
经过再次讨论和修订，当年10月，《华为基本法》最终定稿，而名字则是受《香港特区基本法》的启发。《华为基本法》具有一个企业宪法的大致形态，它规定了华为基本组织目标和管理原则，是所有制度的起源。
在《华为基本法》出台的同时，起草者们同时还拿出了28个子基本法，包括委员会管理法、虚拟利润法、安全退休金法以及人力资源制度等，这些子基本法，仍然不是具体的操作制度规定，而是对企业各个组织单位的设计原则进行细分定位。它们没有惩罚和纠错的内容，关于企业运行底线的规定则由各种各样的制度和规章来实现。
任正非后来总结道：华为走过的十年是曲折崎岖的十年，教训多于经验，在失败中探寻到前进的微光，不屈不挠地、艰难困苦地走过了第一次创业的历史阶段。这些宝贵的失败教训与不可以完全放大的经验，都是第二次创业宝贵的精神食粮。当我们第二次创业，走向规模化经营的时候，面对的是国际强手，他们又有许多十分宝贵的经营思想与理论，可以供我们参考。如何将我们十年的宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定公司基本法的基本立场。
§§§第二节 核心价值观
企业文化的核心是价值观念，价值观为企业职工提供了一种共同意识，以及日常行为的指导方针。企业文化通过以价值观为核心的文化意识观念，说服、感染、诱导、约束企业成员，用一种共同的价值观把全体职工凝聚在一起，最大限度地调动职工的积极性和创造性，不断提高企业的经济效益，促进生产力的发展，企业文化价值观是企业员工追求与理念的集中表现。一个强大的企业不一定有很深厚的文化，只有当企业文化价值观渗透到员工内心，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数职工所共识的观念，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中，真正做到自觉、自律、自学、自新，企业才能形成鲜明的，具有深远影响力的企业文化。
华为基本法开篇就从七个方面提出了华为的核心价值观：
第一条：（追求）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
第二条：（员工）认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
第三条：（技术）广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
第四条：（精神）爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。
第五条：（利益）华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让**吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
第六条：（文化）资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。
这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
第七条：（社会责任）华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
纵观世界上成功的企业，莫不与其优秀的企业文化息息相关，一项对世界500强企业的调查表明，这些成功企业之所以成绩卓越，关键是具有优秀的企业文化。他们超强的技术创新、体制创新和管理能力创新都植根于优秀企业文化沃土中，而企业文化核心价值观的选择是他们长盛不衰的根本原因。企业文化的导向作用就是把员工引导到企业精神、企业理念上来，扎根于员工心中，形成共识，变成信念，自觉地把自身利益和企业利益联系起来。只有企业的员工感到自己的目标、理想和价值观通过企业的活动可以得到实现时，他才愿意为企业付出尽可能大的努力，这就表现为价值观认同和公平感会促使人们进行持续的创新。
没有什么比缺乏价值观认同更能打消人的自觉性、热情和创造力的了。价值观的认同与创造力之间有直接的联系，当企业的利益相关者对企业文化产生认同时，他们的创造力开始生成，当认同感增强时，创造力和积极性也会增加。当企业内的认同感低于一定限度，如员工对企业所提倡的价值观的认同低于一定限度时，员工就停止了主动创造。
任正非非常注重华为的核心价值观向管理层员工的传递，并且在华为多次组织干部学习《华为基本法》，要求干部必须认真学习基本法，要领会其精神实质，掌握其思想方法。并在《由必然王国到自由王国》一文中专门论述了学习企业核心价值观重要性。任正非认为：“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认。接班人又具有自我批判的能力。《华为公司基本法》已阐明了我们的核心价值观，我们的数千员工现时认同它，并努力去实践它，实践中把自己造就成各级干部的接班人，这就是希望，这就是曙光。”
在华为的接班人条件上，任正非也认为认同华为的核心价值观是最重要的前提之一，在《华为的红旗到底能打多久》的文章中任正非指出：“一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题，包括华为的旗帜还能打多久，不仅社会友好人士关心，也是我们十分关心并研究的问题。华为在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人。而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为。改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。
§§§第三节 狼性文化
在日益完善的市场经济环境中，作为竞争主体的企业要生存，就必须用发展的事实，解决前进中不可回避也不应该回避的攻坚难题。企业如逆水行舟，不进则退。丛林残酷搏杀的生存，最终结果是富有进取性的“狼”胜出，因为“狼”的生存理念顺应了丛林竞争法则。胜者的背后，其实是“狼性”思维文化的胜利。
在企业运营中，企业只有通过严密高效的协调合作才能快速响应客户需求，才能够适应市场需要的多变性。在一个群雄逐鹿、竞争激烈的行业中，只有那些强调了团队合作精神，能够迅速组成队伍服务顾客，采用现代化的管理手段的企业才能更容易获得成功，在这样的组织中，团队每个成员都很清楚个人和团队的共同目标，都能非常明确自己在团队中所扮演的角色和起到的作用，在各自的专业领域保持高度的敏感和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的快速和高效运转——这种我们称之为“狼性文化”的精髓将成为在市场中超越竞争对手的重要利器。
自创立以来，华为以令人吃惊的速度成长为中国通信行业领头羊，华为的群狼们正在世界范围内扩张自己的领土。2005年2月，美国最大的专业电信行业媒体LightReading下属调研公司调查表明，在2005年的整体排名中，华为知名度已经从2003年秋的第18名一跃而到第8名，成为电信行业中设备买方市场中知名度提升最快的公司。
华为一直以来就被认为是中国最具有狼性的企业之一，而外界对华为企业文化最著名定义为——狼性文化。在华为的早期创业阶段的国内市场的开发上采取的策略是人海战术、低价格进攻、利益均沾原则、客户关系以及服务客户的等策略；在进入美国市场初期，华为在面对思科这个对手的时候，采用以低于对手30%的价格进行竞争。在美国媒体上刊登的广告具有强烈针对性和暗示意味“它们惟一的不同就是价格”，在其中就透着一股子狼性。狼性文化要求企业从管理层到各个团队成员保持对市场发展和客户需要的高度敏感，保持对市场变化的快速反应和极强的行动能力，保持强大而坚定的信念并且在运转过程中表现出高效的团队协同作战能力。
任正非曾经说：“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。”在对队伍和文化建设上华为也强调如是。