3.制度建设从小事抓起
卫星发射失败，往往都是一点点细节出了问题。因此鲁冠球曾经向所有员工强调，要求每一项工作都要从小事做起，而万不可忽视小事。小事因为其小容易被忽视，又往往是因为其小，特别容易打动人。例如员工，企业领导对他工作或生活中一个细节、一点小事的关心，往往最容易使他感动。几十年来，万向的制度建设始终从大处着眼，从小处着手，企业要求各层领导要了解员工、关心员工、体贴员工，认真对待每一个细节，不放过一件小事。
万向集团完善的制度建设，使其与同行相比具备了明显的竞争优势，在自己的工厂中就赢得了市场。
§§§第四节 “四个管好”
一个好的经营者能带好一个企业。为了进一步提高企业经营者和管理者的素质，尽量避免在工作上犯错误，万向集团用“四个管好”来要求企业的各级负责人，要求各级负责人能够经常用“四个管好”来衡量自己的各项上作。
一、管好上级
管好上级，就是要把上级的精神吃透，对上级负责，认真完成上级交给自己的任务。作为一个企业领导人，如果不能认真理解上级的改革意图，不能顺应国家的改革形势，那肯定不可能搞好企业。
万向集团认为，要管好上级，还有一点就是要处理好与政府的关系。在政企关系方面，万向集团有自己独特的见解，他们认为政企本质上是分不开的，但同时强调政资一定要分开，因为政资不分开，则极容易产生腐败。万向的这种政企观点是在几十年的实践中体会出来的，当年由于政企关系没有处理好，万向人曾一个接一个碰过钉子。后来鲁冠球便把处理好政企关系当作企业一件重要的任务来抓。当然，万向所强调的处理好关系，不是说要通过不正当的途径去实现，而是去实实在在地干，他们认为只要企业好好干，政府就会大力支持，那么企业发展就顺利很多。
二、管好下级
万向认为管好下级就是要对下级做的事情负责，下级有什么想法，领导者应该心里有个谱。只有这样，企业领导才不会脱离群众，才不会犯官僚主义错误。同时，企业领导者要尽一切可能提高下级的素质，建立新型的管理体制，发掘人的潜能，培养和造就企业家群体，把千斤担子一个挑变成大家挑。
三、管好亲友
管好亲戚朋友就是要对亲戚朋友和普通职工一视同仁。这一点在我国的乡镇企业特别的重要，因为很多乡镇企业开始都是依靠亲戚朋友帮忙才发展起来的。现在企业职工对某些乡镇企业的经营者和管理者最痛恨的，就是他们的用人和分配，都按血缘关系，而不是按工作能力和工作效益。在这一方面鲁冠球以身作则，他曾强调：“办企业，领导者要亲者严，疏者宽；对已严，待人宽；任人惟贤而不是用人惟亲。分配公平而不侵害员工利益，民营企业家经营企业的最高境界就是让他的员工把自己当成企业的老板、企业的主人！”
四、管好自己
管好自己是管好上级、下级和亲戚朋友的关键。俗话说“喊破嗓子不如做出样子”，作为企业管理者，需要深知“上行下效”的道理，事事处处都要求从自身做起。一个人是否能够不断地超越自我，很大程度上还取决于在物质生活条件越来越好的情况下，能不能保持艰苦奋斗的精神。因为管理者自身保持艰苦奋斗的本色，是维系企业凝聚力最有效的方式。
鲁冠球常常告诫自己：“现在还不到享受的时候，日常生活上尽量简单些吧，待遇方面也要知足常乐，把功夫用在事业上，用在企业发展上！”鲁冠球尚且如此，万向的其他领导者难道能不历历在目吗？
§§§第五节 以财务管理为核心
万向集团作为国务院120家试点集团和国家经贸委520家重点企业之一，自成立以来，一直保持着较快的发展速度。集团对各成员企业进行公司制改造后，确立了集权式的财务管理模式，明确企业管理必须以财务管理为核心，要求财务部门根据国家制度的要求和集团发展需要，求真务实规范会计核算体系，不断创新、改进财务管理方法，完善制度，严格管理，充分发挥财务管理的控制、监督与参与决策的职能。
优秀的企业首先得有优秀的财务管理，如果没有整套可以具体操作的会计核算制度和财务管理制度，就根本谈不上规范的会计核算和会计管理。为此万向集团在会计制度改革之初就针对这两个方面制定了符合当时集团经营要求的会计核算制度和财务管理制度。其中集团公司负责制定集团会计核算制度和财务管理制度，规定集团各成员企业会计核算的基本要求、资产管理的具体方法、信息管理的基本要求，资金、预算管理的具体办法等内容；而各成员企业则根据集团制度要求和经营特点制定本企业的会计管理和财务管理制度，报集团公司审核，再由各公司董事会审议通过后执行。
一、内、外审计，双重监督
建立健全的审计制度，是万向集团会计核算和财务管理制度得以有效执行的基本保障。目前万向集团对各成员企业的审计制度包括外部审计和内部审计。外部审计是集团规定各成员每年底都要接受中介机构的外部审计，实现外部监督；企业内部审计职能分为两部分：一部分是专项审计职能，主要负责职业经理人离任审计、重大工程和重大项目的专项审计、对公司员工违纪事件进行审计等，旨在确保各成员企业经营的合法性；另一部分是规范性审计，主要是对集团各成员企业会计核算和财务管理的规范性进行审计，确保会计核算真实性、完整性和全面性，并对公司的财务管理状况、企业经营情况和相关建议形成报告，为总裁做决策提供可靠依据。
通过以上内、外部审计的双重监督，万向集团有效地防止了会计记录不完整、会计数据不真实、经济业务不规范等不良现象的发生，并及时发现内控制度不健全、经营中可能出现财务风险等问题。
二、财务派驻，独立核算
实行财务派驻制度是万向集团进一步加强内部监督、确保财务管理工作有效进行的又一重要举措。由于万向集团的不断壮大，成员企业日益增加，监督工作的难度也日益加大，于是万向采取了财务派驻制度，即各公司的财务部经理或主要会计管理人员由集团委派到各成员企业，并受集团公司财务部管理，其收入由集团公司财务部考核决定。万向集团明确规定各成员企业总经理的职责在于强化经营管理，而对会计核算无权干预（但总经理对财务管理有要求权）。派驻的财务人员对成员企业的会计核算、资金调度负责，并对资金占用的合理性、物资采购与销售的合理性、生产经营的异常波动进行管理和监督，同时，他们还必须协助总经理进行日常的经营管理活动。
财务派驻制度有效地促进了财务人员按制度办事，保证了财务人员工作的独立性；同时也有利于集团整体会计资料的真实性和完整性，使财务管理有了良好的基础，对于增强集团核心层的吸引力有着极大的促进作用。
三、预算管理，集中结算
全面的预算管理制度和财务结算制度是万向集团财务管理的重要手段。自万向集团1995年开始实行预算管理制度以来，这一制度已经在整个集团范围内得到推广，其主要目的是对集团年度战略计划作具体安排；协调各部门之间、各成员企业之间资源利用上的冲突，特别是资金方面的冲突。同时，这一制度明确了管理责任，为管理者及企业业绩考评提供了具体的标准，在加强资金管理和经营控制方面起着极为重要的作用。
为了实现对资金的全面控制，提高资金的使用效率，万向集团建立了集中财务结算制度，并成立了财务结算中心。要求各成员企业都必须在结算中心开户并且每笔资金收支都必须经过该中心划转，接受财务结算中心的监督。这种制度有效地防止了各成员企业违规操作，避免了资金浪费，降低了资金风险，将企业的财务风险降到了最低限度。
四、财务一票否决制
财务一票否决制是集团确保财务管理作为企业管理核心职能得以顺利实现的重要制度，是指对于任何投资项目及主要的经营事项，财务部都有参与决策和否决的权力，如对外投资、项目的开发、新产品的试制与生产、供销合同的审定等重大事项，财务部都必须参与，并对其投入——产出进行可行性分析，只有在具备财务可行性的条件下，公司才能执行，否则，就不能执行。①
为了保证这项制度的有效实施，万向集团财务部专门设立了投资检查组，其成员由各公司骨干人员抽调组成；重要的投资决策项目在集团总部决策前交由投资检查组审核分析；财务部必须在决策会议上陈述审核意见；决策实施后由投资检查组负责检查实施情况及投资效益。这项制度是由鲁冠球亲自提出并要求贯彻实施的一项集团基本管理制度，它有力地保证了集团决策的质量和公司的赢利能力，有效地防止了资产流失，使企业经营风险降低到了最低水平。
五、外部招聘与内部培养双管齐下
万向集团在迅速发展，其成员企业也在日益增加，这就要求万向应具备更多的财务管理人才。这些人才一方面要具备较高的理论素质，另一方面又必须了解万向集团的管理体制并具有相当的实践经验，以适应集团的管理和发展。
万向集团采用了外部招聘与内部培养双管齐下的方针，一方面由集团统一从外部引进高素质的人才；另一方面，万向集团一直注重加强对内部财务人员的再培训，具体做法是集团与高校合作，由集团确定培训课程，由高校派出有经验的教授定期到集团进行讲课。除此之外，集团还经常聘请政府专家就新会计准则、会计法、税法、保险和财务管理等方面开设专项讲座。上述培训和讲座多采用开放式授课，注重理论与财务管理实践相结合，便于受训者能更直观地了解国家和集团的财务管理要求，获得相关知识，提高处理问题的能力。
§§§第六节 以技术改革求生存
29年前，当邓小平同志在全国科学大会上提出科学技术是生产力的时候，还有人表示怀疑，产生过争议，而在29年后的今天，“科学技术是生产力，而且是第一生产力”已成为妇孺皆知的真理。
很多去万向考察的领导、企业界同仁都问过鲁冠球同一个问题，那就是万向靠什么实现了持续的发展？鲁冠球告诉他们的是同一个答案：依靠党的改革开放好政策，依靠政府及社会各界的大力支持，依靠全体员工艰苦创业，其中重要的一条就是以技术进步求生存、图发展。
一、创业初期，技术改革是企业生存的需要
万向在创业初期，由于生产设备和手段有限，很快就感到了生存的压力。一方面买产品的人希望产品好用，用得时间长一点；另一方面同等规模、生产同类产品的小厂日渐增多，迫使万向不断扩大生产规模，以摆脱竞争对手。这个时候，万向首先想到的是“技改”。于是鲁冠球组建技改班子，由厂里的主要领导亲自挂帅；设立技改专门机构，提出研究课题公开招标；制定技改奖励制度，把效益与员工的利益挂钩，使技改工作在组织上得到落实。同时加强技术力量的引进和员工培训工作，聘请技术厂长，具体负责技改工作；员工培训则通过内培、委培、外培的方式，培养了一批技术骨干，员工整体素质获得了明显提高。