书城管理总经理打理公司要懂的200条锦囊妙计
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第75章 走过冬天——向知名企业家取经(2)

无论采取何种措施,都是为了顺利渡过危机。在这场寒冬中,尹同耀加强了危机意识。“现在,几大国际汽车同行面临着严重危机,这是一个提醒,那就是我们要始终有危机意识,要不断变革,机会永远是属于有准备的人。以改革开放三十周年为契机和新的起点,奇瑞具备了全面进军国际汽车市场的实力,必将成为国际汽车名牌阵营中的中国品牌。”

经验锦囊:

优化品牌,这是一种很重要的管理理念。任何时候,对于任何人或者组织而言,都应该时刻想着去优化自己的产品。

196.以退为进,化危机为成长

古语说,“临渊羡鱼,不如退而结网。”退,不代表不作为,而是以退为进,做一些着眼于长远的事,通过“退”为企业长远的“进”奠定坚实的基础。

作为企业经营者,要懂得以退为进,学会避开对手的锋芒。与其在竞争残酷的空间中厮杀,不如策略性地规避竞争,在规避的过程中,发现新的空间。用创新的产品创造竞争差异性,让消费者看到产品的独特和不可替代,激发消费者购买的需求。

一次,在松下的政经课上,学生向松下提出了“撤退”的问题,谈到松下的经营史,就有过数次的撤退。

第二次世界大战之后不久,松下便接手了一家面临倒闭的缝纫机公司。当时,他信心十足地想让公司死灰复燃,但由于他不善长于此方向的业务、加之竞争对手强力,自感无力抗争,便立即撤了回来。当然,费了一番工夫以后退出来,财力、物力、人力都会有些损失,但总比继续毫无希望地撑下去来得划算。

松下最为震惊的“撤退”,是从大型电脑领域的撤退。故事还得从1964年说起。那时,松下在大型电脑的制造方面投注了十几个亿日元的资金,并且已经研制了样机,达到了实用化的程度。可是,松下却毅然从此领域里退了出来。当时的情形是,小小的日本,有包括松下在内的7家公司都在从事大型电脑的科研开发,而市场却远不是那么乐观。如果松下要继续进行下去,势必形成恶性竞争的局面。与其两败俱伤,不如毅然放弃。经后来的事实证明,松下的这步棋走得很正确:直到今天,家用、小型电脑大大发展了,唯独大型电脑却十分冷清。

是进是退,关键在于分析当时的大势,把握时机。然而,这一切都是不容易的。松下认为,准确地把握时机,全靠第六感觉。这并不神秘,因为这种第六感觉是经过长期的修炼得来的,是历尽沧桑而获得的心得。特别是对于大公司来说,更要如履薄冰,及时悟道。对此,松下的经营理念是经常向前辈、批发商、零售商、顾客等讨教,以他们的观点来检验自己的想法。

“以退为进,天空海阔”是哲学思想的两分法在产品营销上的实践应用。换句更直接的话说,就是失与得的关系,是放弃与占有的关系,成败尽在取舍之间。

那些只盯着自己的主要竞争对手不放,采取马拉松式的利润消耗竞赛的企业,最后只会与对手两败俱伤。既然如此,何不学学打太极拳,借力打力、以退为进呢?硬碰硬是打,以柔克刚也是打,殊途同归罢了。

在双方旗鼓相当或者不如对方的市场竞争情况下,总经理要懂得“以退为进”,退一步,避其锋芒,避免两败俱伤的局面,寻找更佳的突破口,提升自身的竞争力,这样才能以新的视角研究竞争市场、发现更有利的位置和市场、找到自己的竞争真空,在商战中获得成功。

经验锦囊:

商场如战场,有进就有退。不成功绝不罢休固然是真理,但敢于撤退才是最伟大的将军。有一种胜利叫撤退,对企业经营来说,这是一种极大的智慧。

197.进取和合作会使我们变得更安全

马蔚华构建跨内地、中国香港、美国三地的新版图,逐鹿金融之都曼哈顿。他甚至被美国新财长盖特纳比做“和巴菲特一样重要的人”。

马蔚华说:《圣经》有一句话,叫上帝救自救者,面对这场严冬,我觉得我们不能恐惧、不能悲观,也不能等待,进取和合作会使我们变得更安全。救企业也是银行自救,让我们银行和企业相依相偎,共同度过这个寒冷的冬天。

在金融危机的冬天,他打了一系列组合拳。第一招就是招行国际化。

2008年5月30日,招行与永隆大股东签署《买卖协议》,6月27日招行股东大会通过收购永隆议案,9月4日招行完成300亿元人民币次级债券的发行,保证交割完成后的资本充足率保持在10%之上。作为中国香港本地第四大独立银行,永隆银行拥有总资产956.2亿港元、总贷款438.2亿港元以及总客户存款689.2亿港元。

2008年9月30日,招商银行以193亿港元(约合170亿元人民币)完成了对永隆银行有限公司53.12%的股权收购。随着收购正式完成,马蔚华将出任永隆银行董事长兼非执行董事。

与此同时,金融之都曼哈顿迎来首家中国银行——招商银行纽约分行,在筹备4年后正式开业。麦迪逊大街535号18楼变成了中国银行家的办公室。分行所在地毗邻金融巨擘花旗银行、摩根大通总部,招行期待比肩国际金融巨子已经众所周知。

招行纽约分行主要面向中美经贸往来,通过与国内各分行的联动,拓展相关业务。该分行总经理方辉介绍说,在目前市场环境下,纽约分行将主要为中美两国企业及金融机构提供国际结算、贸易融资、美元清算、商业信贷等业务。

美国金融市场的景象却不像开业揭牌的气氛一样祥和,招行来的时机似乎不佳,但马蔚华态度坚决:“各家银行感受不一,但中国银行国际化必然趋势不变。”对于如何办好纽约分行,马蔚华认为,国际化就是本土化。纽约分行要面向当地客户,员工主要从当地招聘。他表示对纽约分行有信心。

马蔚华对海外并购的风险也有着特别的留意,“在此纷纭多变之时出海,要比任何时候都关注风险”。随着对永隆的收购,招行花开曼哈顿,招行两步齐跨,金融危机不能阻挡招行和马蔚华国际化的进程。

马蔚华打出的第二招:为中小企业信贷,发力国内市场。

“融资难”一直是制约我国中小企业发展的瓶颈,也是商业银行着力研究的重要课题。2008年,除了信贷规模受到控制等原因外,2007年的数次加息使得融资成本再度上升,中小企业尤其是小企业也再次发出“贷款越来越难”的感慨。

招商银行小企业信贷中心推出“招商银行——小企业信贷”金融服务品牌,其宗旨是为广大的小企业提供“专业、快速、灵活、满意”的服务。根据小企业的不同特点和金融服务需求,“招商银行——小企业信贷”产品按照标准化与非标准化两大体系进行设计与开发,为小企业量身定做成长计划,包括“易速贷计划”、“贸易融资计划”、“中长期融资计划”。

马蔚华的第三招:注重危机文化,加强品牌建设。

注重危机文化,荣誉面前自觉反思与自省。招商银行的企业文化理念里的招银精神,第一位就是自省,招商银行永远要自省,永远要看到自己的差距和不足。招行要求自己理性地对待市场、理性地对待同业、理性地对待自己,这是招行一贯的理念。

2008年4月8日,招商银行20周年行庆,马蔚华在全行5000人的视频会议上没有过多地讲我们过去20年的成绩,而是重点讲了现在招行所面临的危机。员工把他的报告叫做“危机报告”。得到的荣誉越多,在危机方面认识就越深刻。

经验锦囊:

危机来临,要从企业自身与外部两个方面寻找过冬的渠道,即在积极进取的同时寻找合作伙伴。

198.断裂的资金链是企业的致命危机

每个企业在发展期,资金链可能都会存在这样那样的问题,但与企业存在的其他问题相比较,在企业中呈现的关系不大,管理者没有重视这个方面的问题;当企业发展到一定程度,问题就会暴露出来,一些资金链的断裂导致企业失败,表面看是问题的直接反映,其核心是企业缺乏管理财务风险和控制现金流的能力。

南洋集团曾是中国最大的民办教育集团。它的起家归于“教育储备金”这一运营理念,它的崩溃也源自于这一理念,正所谓成也萧何败也萧何。教育储备金的内容是,如果学生家长一次性交一笔8万到20万元不等的储备金,此后就不需要交纳任何学费和伙食费等费用。等学生毕业之后,储备金将全额不加利息如数返还家长。所收取的储备金,学校则用来继续扩大规模,开设新学校,快速发展。

可是,世事难料。1998年亚洲金融危机暴发。受其影响,我国内需严重不足,央行为了鼓励消费连续8次降息,这使得靠“教育储备金”的集资方式运作的民办教育成为高危险群体。到2005年秋季,南洋到期的各校教育储备金无法兑现,各地形成挤兑风潮,2006年,南洋集团由于储备金问题全面崩盘。除南洋外,双月园、金山桥也因同样的原因相继垮掉。

俞敏洪曾经对以上企业的倒闭发表了自己的看法,他认为,这些学校垮掉有两个原因:一是资金链问题;一是模式的问题。比如南洋采取的储备金模式,学校收取学生高额储备金,承诺学生毕业时返还,只收取利息用来办学。这在早些年利息高达10%以上的环境下还行。但后来国家降息。低到只有3个多百分点。学校就难以为继,不得不动用学生的储备金,最后出问题。

警钟长鸣,引以为戒。资金链的断缺不是一个小问题,相信如果不是到了迫不得已的时刻,俞敏洪也不会出下策冬泳学生的储备金。不仅俞敏洪的“新东方”,许多中国知名企业,都曾因为资金链出现问题,或轰然倒下,或受重创放缓脚步,令人叹息。

资金链优良,企业才是真的优良。一些资金链的断裂导致企业失败,表面看是问题的直接反映,其核心是企业缺乏管理财务风险和控制现金流的能力。就如南洋集团,其崩溃的祸根,从一开始就已经埋下了。因为它的资金运行模式本身就是非常不安全的,一旦外部环境发生变化,崩溃肯定是必然的。

资金链,是一个企业的鲜血,几乎所有的企业稍做大一点,就会违背企业经营效率这个根本,因此,如何保证资金链的连续性发展,可以说是企业经营的根本。那么,如何避免资金链出问题呢?我们可以从以下几个方面着手:保证主链的资金充分宽余;必须有相当的融资能力,包括政府、银行等非常手段;资金链必须畅通。