29．个性是经营之本
盲目从众的做法在当今的社会中是无法立足的。竞争的年代，不仅是才能的竞争，更是个性的竞争。一个人如不清楚自己的独特之处，不了解自己潜在的优势，就很难凭真本事去参与竞争，就很难在择优的环境中显出实力。
马云认为：“中国古人提到过十二字的生意箴言‘人无我有，人有我优，人优我特’，我认为做生意就一定要做到独特。靠什么吸引顾客，靠在经营上以独特的个性和少见的手法，靠在经营商品的新奇与稀有。”
在2006年第五届“西湖论剑”的现场对话中，马云讲道，“在中国做互联网，主要要做出自己的特色。像丁磊的网站是游戏，马化腾做QQ做成这个样子，不可思议，国外很多人都不看好QQ，但是QQ是现在最大的IM产品（网络即时通讯），我觉得未来3到5年的时间，中国的用户肯定是全世界最大的互联网群体。
为什么你们有一亿用户收入还这么低？因为现在中国网民基本上多是十几岁或二十几岁，刚刚大学毕业。今后他们有钱了，愿意花钱，5年后的中国互联网机会会更加多一点。我觉得今天阿里巴巴从我的角度来讲，要跟着门户站点，跟着新浪、搜狐做新闻，机会不大。
让我跟着QQ做IM估计机会不大，你要我做游戏也不行。我怎么进去都搞不清楚，我觉得这些东西都很难。但是在电子商务领域里面我不仅可以与中资竞争，而且我特别希望跟eBay等世界一流的企业竞争，我们有更多的机会就是因为这个市场。
但是我觉得一定要个性化，我不仅仅希望把雅虎的品牌在国际上树立起来。我觉得还是要加入中国的东西，就像我在国外吃西餐的话，过两天还是要加入中餐的东西，我觉得雅虎跟美国一致也好，跟欧洲一致也好，只要跟中国一致，就是好的。”
在2008年在博鳖亚洲论坛上的演讲中，马云也讲道：“人类已经从工业时代走向信息时代，工业时代靠规模、靠资本、靠技术，而信息时代就是靠灵活、靠快速反应、靠创新。创新的源泉就是与众不同，你必须与众不同，坚持走独特的路线，坚持自己的价值体系，坚持做事的原则，不要模仿工业时代的方法。”
也就是说，创新一定要有自己的个性，这样的创新才能有自己生存的优良土壤。例如：
二战结束后，美日的航线主要由美国航空公司控制，对于日航来说，要想发展自己的业务，非常艰难。为了改变生意清淡的状况，日航高薪聘请美国飞行员，购置一流的飞机，严保飞行安全和设施的先进，但由于竞争对手也都采取了同样的措施，所以日航在竞争中仍处于劣势。
如何改变这种现状呢？日航决定从改善服务为突破口：世界各大航空公司的服务都大同小异，如精美的食物、和颜悦色的空姐、彬彬有礼的服务……但如果日航能够在飞机上展现日本的传统文化，不就能吸引好奇的西方乘客了吗？于是，日航经过精心设计，让空姐身穿各种款式的和服，在飞机上向顾客展示日本的茶道；在送餐时以日本女性特有的温柔指导顾客怎样用筷子；为顾客服务时以日式鞠躬表示礼貌……这种种充满了浓郁日本风情的服务方式，果然引起了西方游客对日本文化的浓厚兴趣，一些原本没有打算到日本旅游的西方人，也纷纷乘坐日航的班机前往日本观前。日航通过改善服务，不与竞争对手拼硬件而赢得了市场。
日航和其他航空公司相比，既没有硬件上的优势，也没有资金上的长处，如果他们和竞争对手做同样的改变，他们也照样无法超越对手。他们选择了对手所没有的东西——日本文化为突破口，从而改变了自己在竞争中的弱势局面。日航这种主动开拓市场空白、不与竞争者竞争的企业经营思维叫蓝海思维。商业竞争中有“红海”和“蓝海”两种海洋。“红海”是在现有市场空间的“血腥”厮杀，红海思维这种流血竞争的结果往往是市场愈来愈窄，公司的获利越来越小，成长越来越慢甚至萎缩。而蓝海思维探索的是尚未开发的市场和消费者内心潜在的需求，其市场空间在不断地成长，公司的利润也越来越大。
根据研究表明，在企业创始阶段，往往有86%的精力用在“红海战略”上，仅有14%用在“蓝海战略”上——探索未开发的市场或科技；到了企业利润显著成长的阶段，则有62%精力用在“红海”，38%用在“蓝海”；最后在企业明显获利的阶段，往往把更多的精力投注在未开发领域的探索，此时花费在“红海”的精力仅有39%，而用在“蓝海”的则高达61%。由此可见，企业要取得更大的成功，必须由血流成河的红海竞争转向碧海蓝天的蓝海竞争。
不幸的是，邯郸学步往往是许多公司最喜欢采用的竞争方法。这就是正面跟进的理念，急躁、粗心而又缺乏谨慎的思考。比如凯马特，它曾是现代超市型零售企业的鼻祖。从1990年开始，为了与前景看好的沃尔玛进行较量的战略，它斥资30亿美元，花了三年的时间对原有的800家商店进行了翻新，又设立了153家新的折扣商店。当时，沃尔玛正从乡村地区向凯马特所在的市区扩张。作为回应，凯马特的CEO也效仿沃尔玛，用降低数千种商品的价格来提高自己的竞争力，进而发起了针对沃尔玛的直接进攻。为了弥补其他商品的降价损失，凯马特开始增加能够给企业带来较高利润的服装的销售。五年之后，这个付出巨大代价的降价战略被证明是不成功的。凯马特的新店在执行该战略的最初三年里，每平方英尺的销售额由167美元下降到了141美元。凯马特所采购的服装要么积压在库，要么清仓大甩卖。同时，为了竞争，沃尔玛也将价格降到了同样水平。
这种直接的以硬碰硬、邯郸学步的竞争倾向是一种极具诱惑力的思路，而且一直误导着人们。这个推理过程是这样的：如果我们的竞争对手可以通过某种改变来取得成功，那么我们也可以做到。我们只需要效仿竞争对手一些很好的举措，就可以成为市场的领导者。也就是说，如果我们的竞争对手能够生产出一种很好的器材，那么我们也可以。但是，事实上，竞争对手的改变不一定都是对的，而且它们的改变是根据自身条件所做出的，所以这种急躁的竞争模仿战略会误导许多公司的经营者，总是针对强大的竞争对手的优势来进攻。而只有对市场反应最灵敏、冲在最前面的企业才能够占据最佳位置，从而最先获得市场机会，赚得超额利润。
30．善于发现市场空白就是在创造蓝海
有一天，分众传媒总裁江南春外出办事的时候与众人一起等着电梯。大家抱怨电梯慢，等电梯时间总是很无聊。等电梯人的一句话提醒了江南春：“如果有电视，人们在等电梯的时候就不会感到无聊了，效果也会比招贴画好很多。”江南春一下子被吸引住了，他想：我在电视上播广告怎么样？如果有比看广告还无聊的时间，我想大多数人还是会关注广告的。
发现了空白，就必须马上填补空白。江南春开始实施他的蓝海计划。2002年6月到12月，江南春说服了第一批40家高档写字楼。2003年1月，江南春的300台液晶显示屏装进了上海50幢写字楼的电梯旁。2003年5月，江南春正式注册成立分众传媒（中国）控股有限公司，分众从此开始走上飞速发展之路。
短短19个月时间，江南春领导的分众传媒利用数字多媒体技术所建造的商业楼宇联播网就从上海发展至全国37个城市；网络覆盖面从最初的50多栋楼宇发展到6800多栋楼宇；液晶信息终端从300多个发展至12000多个；拥有75%以上的市场占有率。
2005年7月，分众在纳斯达克上市，股价全线飘红。分众传媒市值高达8亿多美元，拥有30%多股权的江南春，身价暴涨到2.72亿美元，一夜之间，江南春成了人们眼中的造富英雄。
随后，江南春得到软银等风险投资商的注资，他带领分众传媒展开了大规模的收购行动。2005年底收购框架媒介，2006年初合并聚众传媒，之后收购凯威点告，2007年3月收购好耶网络广告公司。仅仅用了4年时间，分众传媒就快速成长为行业内的领导者。
对于如何发现蓝海并成就今日之分众传媒帝国，江南春称：“其实关键要有洞察力。如果你是一个有心人，如果经常专注市场，你就会发现机遇。当你观察消费者——受众的消费形态时，会发现一些新的东西，当时我们看了户外，看到徐家汇都是户外广告，发觉也没有什么出路，后来我们想了一想，是我们的思维模式有问题，一想到户外就想到地理位置。最后一点是要有颠覆性的思考，这可能和我以前写诗歌有关，要打破原来的逻辑，就可能会成为全新的东西。”
江南春自己的一句话是：“在创意面前生意是不平等的，有创意的生意和没创意的生意，最后投资回报率差得非常远。而且我后来越来越发现，想象力创造你的利润率。”从传统的广告代理到发现分众传媒的“大蛋糕”，在一定程度上得益于江南春独特的思维方式，这种主动发现蓝海的思维模式，使他坚信“发掘别人没发现的产业模式才能挣大钱”，在竞争激烈的市场环境中，善于发现市场空白就是在创造蓝海。
正是江南春这种善于发现市场空白的思维方式，才使得他可以用两年零两个月的时间，就把之前名不见经传的分众传媒带到纳斯达克，而且在美国时间2005年7月14日上午9点半，应邀按响纳斯达克开市的铃声，成为享受这一待遇的第一位中国上市公司领导人。
31．变革思维，在红海中勇于突围
美兆医院是中国台湾一家默默无闻的小型健康检查中心，却突破了台大、荣总、国泰与长庚四大医院的围剿，成为中国台湾健康检查中心的龙头。
《蓝海战略》强调，企业要回过头来，重新找出并且提升行业竞争中所忽略掉的竞争要素，为顾客提供尚未满足的需求。美兆的创办人和董事长曹纯昌就是一位具有卓越蓝海思维的企业家。
曹纯昌经过调查，发现台湾健康检查有如下问题：
（1）台湾健康检查市场都由台大、荣总、国泰与长庚四大医院所独占，在医院附设项目，并没有独立经营的健康检查中心。
（2）四大医院的健康检查业务都是面向富裕阶层的，做一套完整的全身健康检查动辄三天两夜以上，上班族和中产阶层没有时间进行检查。
（3）健康检查的费用太高，台北荣总的健康检查收费近2万元。
（4）一般人并非不愿意去做健康检查，而是大肠镜等侵入式检查过程，使人望而却步，而且当时大型医院的客人都与病患混在一起，很容易交叉感染。
经过全面分析，曹纯昌认为大医院都把健康检查经营的重心放在金字塔顶端的客户，却从来没有满足数量更庞大的中产阶层健康检查需求。而这正好给他提供了机会。在这之前，曹纯昌对蓝海思维已有多次成功运用。
1988年，曹纯昌开始创业，他选择在高雄起家，而不是健康检查人口最多的台北，“因为美兆的规模很小，可以避免被大财团吞并”。
但是，当时台湾的消费者只相信大医院与大牌医生，没有名气的美兆开业头三年，每个月仍然亏损300万元以上，会员数老是突破不了2000位。
1991年，曹纯昌决定改变思维方式，把客户变成经营者，美兆的营销策略改用直销方式，并且把直销商的佣金由行业标准的四成提升到近六成以上，通过一系列的教育训练，美兆把客户变成营销者，推出以家庭为主的生活卡及企业用户的公司卡，一年内突破会员数1万人的大关，立刻扭亏为盈。美兆这种以顾客为导向的营销模式，也是典型的蓝海思维，运用了大医院所不能采取的营销方式，从而在竞争中处于有利地位。
在流程和服务方面，美兆再次运用了蓝海思维，鉴于大医院的健康检查流程缺乏规划，“客户大部分时间都是在等待，很浪费时间”，曹纯昌指出，一般的健康检查中心做了90几个项目检查，一个星期后还拿不到检查报告。相同的检查项目，美兆只要4个小时就可以完成检查，并且由专业医师为客户讲解检查报告，然后当场带走报告。美兆为什么能如此优秀？
曹纯昌指出，美兆成立研发部门，专职引进新技术。美兆把IT产业惯用的生产线管理应用在健康检查流程，把所有的健康检查仪器与计算机系统连接在一起。
通过多次运用蓝海思维，曹纯昌所领导的美兆医院已成为中国台湾最大的健康检查龙头医院，其业务已扩展到香港、大陆地区。美兆的成功值得所有企业家和经理人学习和反思。
我们经常听到这样的话：“市场越来越难做了。”我们经常看到这样的场面：为了争夺一块利润已经很低的市场，各商家纷纷打起了价格战，将已十分微薄的利润一降再降，最终两败俱伤，以一片猩红收场，这种红海竞争使企业竞争的成本越来越高。同类产品在市场上越来越多，竞争越来越激烈，消费者越来越成熟，市场也就越来越难以开拓。因此，企业要不断地更新观念，变革思维，打造蓝海商机，进入风平浪静、利润无限的碧海蓝天。
32．重估一切行业规则
深圳聚成管理咨询公司是中国最大的企业培训公司，它的发展历程对应的业绩分别是：2003年300万、2004年4000万、2005年7000万、2006年1.51亿、2007年3.1亿。它的成功，是差异化战略的成功。
聚成的三位年轻创始人在合作之前，都是非常注重学习、渴望提升的热血青年，他们经常参加各种培训课程，对培训行业十分了解，对于当时的各类培训，他们的共同感受是：培训对中小民营企业非常实用，但是价格太贵。“只要能把价格降下来，我们就能成功。”这是三位年轻人共同的认识。
在三个人的头脑风暴激荡下，他们想到了将培训做成超市一样的模式，卖的东西既便宜又能让人自由选择，聚成资讯“培训超市”就此诞生。企业办理不同金额的学习卡，就可以在规定时间内自由选择课程，并派送不同数量的员工到聚成参加培训。
这种学习卡的出现，其实类似于健身卡、美容卡等形式，并非聚成的独家创新。或许是聚成董事长刘松琳曾经在美容美发业历练过，才将美容卡的模式巧妙地移植过来，人数和课程选择十分灵活。