人们常向往着成功，渴望能“运筹帷幄之中，决胜千里之外”。毕竟，这体现的是一种大气，更是一种大智。面对纷繁复杂、瞬息万变的世界，要想成就人生的伟业，就需要有长远的目光，有智慧的决策，有勇敢的行动。
运用策略很关键，策略的前瞻性往往意味着风险的存在。通常具有两种结果：失败，或者成功。而一个成功者，要有良好的战略判断，靠的就是胆略。“胆”在前边，敢赌是前提。一个成功的人，只有事先制订超前的战略，全心全力地投入事业，以一种置之死地而后生的精神去开拓，去努力，人生才会取得更大的成功。
适应形势，随机应变。
这是个变化的年代，政策在变，形势在变，市场在变，因此策略也要变，对待社会的方法也要改变。
大的形势在变化，人为个人也要适应变化。跟客户首次打交道需察言观色、随机应变；向老板汇报时发现对自己不利要应景变化；工作没成效赶紧总结教训变换方法。在一个公司呆的时间太长感觉快走到尽头时，更要变换思路，是继续这样下去还是另辟他径，是替人打工还是自己创业？缺少应变能力的人，以不变应万变的人，是很容易出问题的。
在这个时代里，处处都充满“变”：市场在变、需求在变、目标客户在变、竞争对手在变、生产成本在变、产销量在变、价格在变、员工在变、合作伙伴在变、计划在变……“变”每时每刻都在发生着。故有人言，这世界唯一不变的就是“变”，一切都在变。
面对着千变万化的内、外部环境，作为企业中高层管理者的我们，该如何去做呢？一句话，那就是变：不仅要发现变化、适应变化，还要去寻求变化、应对变化。要打造自己及组织的“应变力”。
“应变”对政治领导人是“适者才能生存”；对企业领导人是“变者才能获利”；对全体人民来说，“应变”就是从“改变”中求“改善”。
当今的这个社会，已进人了加速巨变的时代，凡是不能随着变化而调整脚步的企业和企业家，恐怕越来越难以生存。变，是事物的本质特征；变，更是市场经济的基本形态。面对瞬息万变的市场，企业家的态度有三种：一是以不变应万变。如果没有实力的支撑，不是出于策略的考虑，这便是一种最消极的态度。新产品问世了，老产品降价了，你还是老产品、老价格，岂不是坐以待毙？这样的企业正应了一句古语：沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春；二是以变应变。这种态度其实也都只能算作是一种无奈的选择。人家拿出了新产品，你跟在后面来个“东施效颦”；人家降价了，你慌不迭地也来个大甩卖，变来变去始终是被动应付慢一拍，不拖垮就不错了，新局面是难以看到的；三是以变制变。一个“制”字，情况大不一样了，它反映的是一种主动进取的精神，是一种度势控变的能力，其效果是变反倒成了一种机遇，在变中获得新的发展。就如近年来看，家电市场上竞争日益的激烈，价格大战烽烟弥漫，而美菱公司没有在降价、打折上随大流，而是推行“成本战略管理”，苦练内功，降低成本，撑起了一方天，同时还使企业管理又上了一个台阶。
以变制变并不仅仅是个认识问题、态度问题，它还需要企业家始终保持积极进取的精神状态，不断增强制变能力。
在新时代，企业家们要不断的学习新知识、掌握新信息，使自己充满活力。进人新世纪，尤其是加入WTO后，我国现代化进程不断加快、改革开放更是全面拓展。现在我国又处于深层次的社会转型、体制转轨、观念转变时期。人们工作、学习和生活也就像不断翻滚的浪花，各种变化都在时时发生、处处体现。
生活在今天这样的一个时代里，确实使人感到紧张不安、压力重重。唯一能使企业家解脱和减轻这种不安和压力的，并且能够从中得到启迪和帮助的办法就是学习。学习新知识、掌握新信息，不断提高自己的学习能力，将成为人们生存和发展的第一需要。企业家的一生，除了学历教育外，为了生存和发展，跟上时代步伐，还必须随时随地接受最新知识的继续教育。尤其是在网络信息技术日益升温的今天，只有不断的“充电”，方能不断地调整自己，以适应千变万化的世界。
柯达在全球战略做了一系列的调整：由传统影像转向数码影像业务，但中国市场非常特殊，一方面是中国消费者胶卷年消费量与发达国家还有很大差距，在这方面柯达还有很大的市场发展空间；另一方面是有越来越多的消费者对数码产品产生兴趣，但他们更愿意选择一些日韩厂商的产品，因为柯达是胶卷的代名词，柯达的优势似乎成了一个弱势。对此，柯达的中国战略与全球战略相比会有什么不同？
全球战略都需要保持着一致性，当然你也要考虑因地制宜，柯达不担心成功的包袱，成为胶卷的代名词，这是一个非常独特的定位，柯达胶卷做得好，这表示在影像领域比其他厂商有发言权。其实柯达公司从20世纪70年代就开始研究以非胶卷的方式拍摄照片，许多数码技术标准是由柯达公司制定，1976年柯达推出世界第一部数码相机。当然在20世纪80年代，日本生产制造行业精简革命，使其在制造业上创立了绝对权威的地位。而柯达的数码应用上承袭了创始人伊士曼·柯达先生的理念，就好比摄影没有贵族化，不分男女老幼，大家都可以分享，柯达在专业领域有3600万像素的相机，火星探险太空项目需要的影像服务是柯达提供的。然而在大众化产品方面，由于文化和理念的不同，柯达的产品设计落后于日本厂商。亚洲市场的消费者更喜欢追求时尚和功能繁杂的电子设备。不过在美国，你炫耀自己的手机小，美国人却觉得不方便使用。虽然柯达的相机不如日本相机看起来精巧，然而我们讲究“一指功”，即你只要按一下快门，其他的交给我们来办。简单，这并不代表功能简单，而是实用操作简单。当数码相机走向普及时，我们会有更新的建树。在美国的数码市场上，柯达已经位居到第二位了。
变，对于企业管理来说是非常重要的。不管是企业还是个人都应该求变，上等的变讲究的是领导变化，即主动根据外在环境的变化来领导变化；中等的变是适应变化，以变应变；下等的变是变化来了，不得不做出变化。上等的变化是征服变化，不是顺服变化，更不是屈服于变化。发现了变才变，就晚了，当你没变我已经变了，这就让变显得没有意义了。
这个是在企业上的变化，你没变我先变，才能保证效益，适应社会。只有这样，企业才能立于不败之地。这就是所谓的政策在变，策略也需要变。
识势用势，临机善变。
也许有人会说，识势用势是不是玩滑头呢？其实不然，识势用势就是根据不同的对象、不同的时机、采用不同的方法，为广大群众服务。
识势用势就是要根据对象的不同而采用不同的方法；识势用势就是要根据对象的不同的方式，要突出服务；识势用势见缝插针，汇流成河，可起到事半功倍的效果；识势用势必须在法律法规的范围内进行。
总而言之，识势用势不是投机取巧，而是以人为本，适应新形势的具体体现。做事灵活，懂得识势用势，懂得以不变应万变，这种作风也是不可缺少的，比如在解决某些突发事件的过程中，当事人如果能够灵活应变地去处理，肯定会使损害减少到最小。
西尔斯公司不仅是美国也是世界上最大的私人零售企业之一。该公司拥有30多万名职工，仅仅印刷在商品目录上的连锁商店就有1600多家，另外还有800多家供应契约商，其子公司也遍布于欧美的各大城市。
西尔斯公司是由理查德·西尔斯在1886年创办起来的，到现在已经有一百多年的历史了。它经历了美国社会生活的几次大变革，跟上了潮流，在稳定中增长和发展，成为美国经营最成功和最赚钱的企业之一，西尔斯公司虽然在采用尖端技术领域并无令人瞩目的贡献，但它对美国消费者的购物及生活方式，都产生了极大的影响。在西方商业界享有“零售业科学院”之美誉。
西尔斯这个历经百年不衰的“百货王”，它的主要成功经验是：绝不墨守成规，而是随着形势变化而变。
西尔斯公司的初创时期，主要就是以美国农民为供应的对象。当时美国农村比较落后，交通不便，农民的需要与城镇消费者大不相同，农民购买力虽然不高，但总体上却是一个巨大的市场，要开拓这个市场，不采取一套有针对性的经营方式是不行的，首先是组织生产和提供符合农村需要的商品。另外就要做到价格，供应稳定，产品耐用，还要克服交通的各种不便的困难，准时的付货，建立良好的商业信誉。
西尔斯公司的创始人理查德·西尔斯，原来只是一个铁路货运的钟表代理商。因为几次被顾客拒绝收货，影响了他送钟表的生意，他在无可奈何中想到利用邮局寄送，结果非常的顺利。由于他对美国农村市场的特点了如指掌，于是，经过大胆创新，逐步形成了一套行之有效的新型销售和经营策略。西尔斯经常收购一些因积压欠债而遭扣压的商品向农民兜售(这些商品绝对没有质量问题)，登一次广告，做完一笔生意就告收盘。这种类似于交易会的零打碎敲的买卖，使他狠赚了一笔钱。西尔斯还在邮购商业方面动脑筋，对于印刷邮购用的产品手册，沟通邮购渠道，建设邮购专用工厂等，均有建树，不过，由于受当时条件的限制，加之他本人缺乏高超的组织能力。因此，虽然他以自己的名字创建了西尔斯这个公司，然而使公司真正走上大企业轨道的，却是他的继任者。
1895年，米利斯·洛森沃尔德加入了西尔斯公司，他对公司的发展，特别是邮购业务的扩展，起了极其重要的作用。
在当时，邮购商业的特点就是利用信件订货，然后再通过邮件付货，从而把本应有买卖双方面对面成交的市场延伸到了消费者的家庭之中，也就是顾客足不出户，坐在家里根据店方发出的商品样本或广告订货单，即可订货。买主卖主不谋一面，便可以完成一笔交易。其实，邮购商业并不是西尔斯公司首创的，但使邮购逐步发展成为重要和大规模的零售商业形态的却是西尔斯公司和洛森沃尔德。
那时，美国农村的交通不便、农民进城购物困难，洛森沃尔德认为邮购非常适合他们，于是他对邮购业务倾注了大量心血，并采取了一系列大胆措施。例如，他从市场调查分析人手，精心编印了非常实用的邮购商品样本，坚持了“保证满意，否则原款退还”的经营方针，建立了一个高效的组织管理系统，让管理人员既有应有的权利，又有明确的担负的责任，他的经营原则是既要物美又要价廉，真正做到成本尽量的降低，售价最大化的便宜，以薄利多销来赢得顾客，此外他还坚持品质必须要保持最好的。
从20世纪初起，洛森沃尔德便在西尔斯公司总部所在地芝加哥成立了邮购工厂，他采用标准的流水作业方式生产出物美价廉的商品。西尔斯公司和各主要的制造商们还建立起了一种说是购买，还不如说是代理的特殊关系，从面保证了质高价廉的商品源源不断地提供给众多的消费者。洛森沃尔德的经营战略在不断的扩大起来，1900年西尔斯的营业额仅110万美元，而10年后却增长到了6100万美元，又过了10年，即1920年，已增长到了245亿美元，他当年经过深人调查编印的邮购商品手册上，农民需要的所有生活用品一应俱全，从农业机械零部件到帽鞋袜锅碗瓢盆，无所不有，至今还仍被一些商业学校用作教学的参考，“如不满意，原款退还”的方针，把买方提心吊胆改变成为了卖方兢兢业业。
到了20世纪70年代中期，西尔斯公司邮购营业额每年都有数十亿美元之多，遥遥领先于美国和世界其他同行。现如今，西尔斯公司在大力的推行邮购商业，在美国和其他发达的一些国家里，都已具有相当大的规模，而美国的邮购总额更是不下1000亿美元，德国也有100亿马克，日本也超过了1万亿日元，英国也有30多亿英镑，意大利也达到了13万亿里拉。
在20世纪20年代的后期，伍德便接了洛森沃尔德的班，领导着西尔斯公司走向更高的层次。伍德早年在西点军校学习，毕业以后到菲律宾服役，又到巴拿马参加当地的开发计划。第一次世界大战时晋升为将军，主持军需物资的供给、采购及运输，得到过联邦政府勋章。战后被西尔斯公司聘为副董事长，他针对当时美国市场的变化，尤其是农村市场的变化，采取了新的经营策略，紧随市场变化而变化，他一方面继续抓好邮购商业，另一方面，则以更大力量着重发展门市零售零售商店，扩大服务对象，同时为城市居民和农村消费者服务。从1925到1929年，西尔斯公司陆续的开设了324家的零售店铺。后来一直到1931年底，零售营业额已经超出了过去邮购销售的营业额。
西尔斯公司零售商店的激增，使其提出了加强商店管理的新课题，可是过去成功的邮购业务，并没有也不可能为公司培养商店管理人才，伍德在他任公司经理的头十几年时间里，对提拔、挑选、培养人员的工作，抓得紧而又紧，这种重视培养人才的作风，西尔斯公司一直延续至今天，这也成为西尔斯公司不断发展，不断成功的重要因素。另外，邮购业务是高度集中的，不多的邮购业务即可供应全国，而遍布纵横几千里美国大陆上的零售商店，却不能事事均由总公司亲躬，必须有更有效、更合理的管理层次，各地区商店的独立经营和公司的统一领导，又是缺一不可。既要实现中央集中采购，又要多店铺分散销售，所以伍德采用了采购部门的集权管理与销售部门分权管理相结合的新的经营组织。在1948年的西尔斯公司，里面的最高的管理机关就是董事长、负责商品的副董事长，负责人事的副董事长、以及负责计划与控制的五人小组与各地域事业副董事长组成的联合管理机构。
伍德在西尔斯公司里任职期间，实施了一系列的重大措施改革，其中最重要的就是连锁经营体系，连锁商店是在同一资本下经营性质相同的店铺的综合体，它们挂同样的招牌，用同一个店名，陈列和装潢形式也基本一样，经营的商品类别也大体一致。由于连锁商店其规模巨大，是可以统一进货，统一宣传的，这样不但使进价的费用大大降低，而且还使本来巨额的广告费分摊到每一店铺的时候减少了很多，在激烈的商业竞争中必然处于有利地位。西尔斯连锁商店不仅在美国本土上获得很大的发展，其触角还延伸到了加拿大和欧洲。