玩平衡，切忌走火入魔
家具厂招聘一名车间主管，HR经理和厂长共同面试时，侧重两个方面的考察：一是现场管理，包括生产组织、工艺指导、人员调配、产能提升、质量控制、安全事项等方面的经验；二是管理能力，包括激励员工、岗位培训、团队精神、化解矛盾、纵向沟通、横向协调等方面的做法。这名应聘者应答如流，无论是理论知识，还是列举出来的实际案例，都让两位面试官深感满意。HR经理与厂长协商，报公司核准之后，迅速通知这名主管前来上班，合同期约定两年，试用两个月。
经过一个多月的试用和考察，问题出来了。厂长发现，这名主管公开说的是一套，私下里做的却是另一套，大有一种在下属之间蓄意制造是非，唯恐天下不乱的势头。经过深入调查了解，有证据表明这名主管经常对下属几名组长挑拨离间，比如某次出现质量问题后，这位主管竟然当着张三的面，私下添油加醋地告诉他“李四在背后如何说你的坏话，他说正是因为你这样做，才导致了问题的发生”；转身面对另一名组长李四，又是一番无中生有的说辞“张三在背后如何议论你，说这些问题全部是你引起的”。
厂长紧张了，一个主管这样同下属说话，岂不是要在下属之间无端制造矛盾和冲突？如果两名下属因此而打起来了，如何收场？
于是，厂长紧急约谈主管，而主管也毫不避讳，振振有词地说：“我是想让他们树立竞争意识，让他们之间产生一种相互牵制的平衡作用。”听到这话，厂长大吃一惊，先是从宏观到微观，从企业到团队，然后再从管理到做人，从实事求是的角度当面严肃地对主管进行了批评教育，希望他认识到问题的严重性，在以后的工作中加以改进。而主管则始终认为自己只是在使用一种常用的管理方法，只要注意把握平衡，并不会带来严重的后果。双方发生不愉快的争执之后，厂长建议这名主管主动提出离职，提前结束了试用。
在下属之间玩平衡，是职场内屡见不鲜的现象，特别是民营企业，上至老板、股东，下至各阶层职业人士，常常通过这类手段达到让下属之间相互竞争、相互牵制、相互制约的效果，但一般只有一个明确的目标，那就是让下属在竞争之中做出成绩，自己从中渔利；同时，也让下属在牵制和制约之中预防问题的发生。
无论是老板还是职业人士，这类玩平衡的原始动机其实也很单纯。一个老板如果过多地看到企业上上下下只对某个职业人士唯命是从，他会从内心深处感到害怕，担心大权旁落，自己将来掌控不了局面。于是，出于自我保护的本能，他不得不在平行下级之间玩起平衡与竞争。而作为职业人士，面对和谐得风平浪静、凝聚得如同铁板一块的下级平行部门，同样会感觉难以驾驭，感觉自己的地位朝不保夕。所以，有经验的管理人士绝对不会将所有下属训导得如同绵羊一般，更不会让他们团结得如兄弟姐妹一样，而总是通过利益的诱惑，通过趋利避害的引导，有意无意地在下属之间挑起一种竞争，让他们围绕工作目标，要么拼实力，要么图表现，在竞争的氛围中争先恐后、你追我赶，以达成最终目标，提前或超额完成任务，为上司创造出辉煌的业绩。
在具体的操作过程中，老板或职业人士总会在下属之间“制造”出一些小小的矛盾，让他们各显其能，朝着目标去竞争。这个时候，上司在下属的竞争中绝对不只是坐山观虎斗的角色，而是眼观六路、耳听八方的大将，始终把握和引导着竞争的方向，时刻关注和综合各类信息之后促强辅弱，让下属在竞争中达到新的平衡，让自己和企业在竞争中最终渔翁得利。这种人为“制造”出来的竞争属于良性循环，而且仅限于在自己权责和能力可控的范围之内适可而止地加以运用；超出了这个可控范围，放任下属矛盾发展到鞭长莫及的地步，其结果只会适得其反，稍有不慎还可能酿成大错。
在平衡的状态之中掺入竞争的成分，首先“制造”出相对的、暂时的不平衡，然后在竞争过程中注重引导和把握方向，通过竞争达成最佳工作目标，最终回到重新平衡的周期性效果，这一方法常常被许多职业人士借用并收到奇效；而挑起下属在人格、私人恩怨方面的争斗，则是一种玩火自焚的行为，会让下属之间结下仇恨，给团队带来难以愈合的创伤，给企业带来灾难性的后果，这是一种不论效益、不计成本、不顾后果的权谋。这名新聘主管本意也想在下属之间玩点平衡，结果却“走火入魔”，背离了平衡与竞争积极的一面，试图通过下属之间的恶性争斗来达到掌控局面的卑劣目的，败露之后不得不尴尬出局。
小心被职场的“侃爷”忽悠
朋友的家具公司准备聘用一名职业经理人，计划一步一步授权经理人后，自己退居幕后。经过网络招聘，物色到一名人选，该经理人三次实地调查了解公司的情况后，准备对我这位老板朋友阐述最后的“施政纲领”，然后双方决定是否签约。朋友很谨慎，约了我一起听听那名职业经理人的战略战术陈述。
我也想听听同行的高招，希望从中学到一些自己用得上的韬略，于是，来到朋友的公司，静心聆听经理人的发言。
经理人的计划分三步走：
第一步，全面调整公司组织架构，启用那些年轻有为的管理人员，现有中层管理者几乎全部更换，接替人选出现空缺时，从外面吸收新鲜血液。
第二步，复制某大型企业的管理模式，重新推行一套规范化的制度、流程、体系，使企业步入高效发展的快车道。
第三步，推行全员绩效考核，1%与工资挂钩，通过这一举措，挖掘员工的所有潜力，使公司的产能与利润同步达到最大化。
职业经理人还在侃侃而谈，我已是冷汗淋漓。勉强听完他的三大计划细节后，朋友私下问我有何看法，我告诉他：“看来，这哥们儿见过猪，但根本没有吃过猪肉！用一句难听的话讲——没生过孩子，不知道生产时哪里疼痛！”
朋友还是不明就里，我给他说明：这是职场“侃爷”的典型忽悠法，如果忽悠成功，进入企业，最多能玩到第二步，第三步根本不可能玩下去。这类“侃爷”真正的第三步是——怨天尤人，埋怨老板不放权、谩骂公司管理基础太差、抱怨员工素质太低，然后收拾行李，一走了之，留下一个烂摊子。
第一步计划是一个欺骗性的巨大阴谋。我们都知道，目前，中小型制造企业的公司组织架构一般是依据业务流程设定，只有在公司扩张、精简、改变性质、业务重组或管理提升时，才有可能进行逐步调整。现在，这些状况均未出现，同时，这位经理人并未从事过家具行业，在不了解行业状况和相关业务流程的情况下，第一步为什么要如此大刀阔斧进行架构调整？只有两种解释：要么是野心勃勃，为下一步自己培植亲信或带来更多的嫡系部队腾出位置；要么是空中楼阁，不负责任地折腾，让自己在这家公司的“职业生涯”更长久一些。
第二步计划，抓住了老板急于规范化、急于寻求“灵丹妙药”来提升企业竞争力的心理，提出复制某大型企业的管理模式，这更是不靠谱的忽悠！那家大型企业属于另一行业，其管理模式更倾向于面对千军万马、面对宏观场面的大兵团作战，而一家只有三百人左右的家具企业，许多管理者都是身兼数职，且不论其他方面，仅就人员职责界定与岗位设置，如果套用大公司的做法，其管理成本会大大增加。同时，不同行业的制度、流程、体系有着本质区别，不可随便套用，生搬硬套、闭门造车、改变原有的一切只能引起动荡，引起混乱，其后果最终还是要由企业承担。
“侃爷”第一步计划即使能够得逞，第二步必然会由于内部矛盾而停止，这些政策套用的结果本身就会成为似是而非的教条，而每项政策的调整，必有一批受益者，同时也出现一批“受害”者，“侃爷”根本没有衡量这两者的比例。如果打击面过大，阻力自然就会更大，如何补偿“受害”者，他也没有提出应对策略。
成熟的经理人在起步阶段，在自己对内部不熟悉的情况下，只针对问题一个一个解决，而不是轻易改变架构、改变宏观层面的政策，这是基本规律。“侃爷”们侥幸走到第二步，就已经黔驴技穷了，第三步只能将责任推给企业和老板后一走了之，这就是“侃爷”们忽悠企业的完整三部曲！
机关算尽，反算掉了自个儿的“饭碗”
28年岁末，技术部样品制作室主管在任期将满5年之际，终于被炒掉了。表面上，他被炒掉是因为严重违反企业管理制度，弄虚作假，因妒忌而利令智昏，竟然犯下极其低级的错误，破坏其他员工制作出来的实验样品；实际上，他被炒掉是因为屡屡企图挣脱企业的潜规则，力图在公司内实现技术独占，努力使自己成为不可替代的稀有员工而最终让企业忍无可忍。
家具样品的开发制作属于“手艺”类工种，一般情况下，灵性和悟性决定了从业者“手艺”的高低，这一岗位对于文化程度的要求不高。这名仅有初中文化的样品制作室主管年龄不满30岁，早年跟师学艺，练得一手样品制作的精湛绝活。24年年初，公司通过新入职员工打听到他在老东家的情况之后，将他约请过来进行样品实验的技能面试，当场制作出来的样品在大多数技术人员充分肯定、高度赞扬甚至私下给予“天才”的评价之后，公司以高出他原有工资15元的重金挖角，并为此专门成立了技术开发部的样品制作室，让他直接担任主管，带领6个人专门从事样品的制作。公司的本意是希望他带出一班学徒，使企业的样品制作这一重要环节从此不再后继乏人。
最初一段时间，这名主管工作起来也确实有一种“拼命三郎”的感觉，在开发最紧张的时候，甚至日夜“连轴转”，制作出来的样品让公司在客户面前着实风光了很久，他自己也逐渐成为许多员工心目中的偶像，成为技术部门时刻不可或缺的依赖对象。
我进入企业之后，也多次听到下属提起这位传奇式人物，我也为企业有这样的特殊人才而感到兴奋，并从企业发展的长远角度提醒技术部经理一方面善待这名主管，在工作和生活上最大限度地为他排忧解难，另一方面注意跟踪他那些下属员工的学艺情况，力争为企业多培养出几名能够独当一面的类似人才。
技术部经理心领神会，在这名主管入职满一年之际，亲自安排宴请了样品制作室全体人员，对主管大大地赞扬了一番，搜肠刮肚用尽所有美好词汇歌功颂德之后提出：为了主管以后不再这么辛苦，一是希望他对下属进行“传帮带”，二是当面要求下属虚心学习，争取早日为主管分忧，不能让主管继续这样辛苦下去了。
又过了半年，技术部经理跟踪考核样品制作员的工作技能，发现那些下属还是属于打杂的角色，根本不能独立工作。一问，才发现主管总是在关键环节遮遮掩掩，支开那些下属，自己独立完成。
技术部经理针对这种局面，召集样品制作室全体人员开会，在会上高度赞扬、充分肯定主管的工作，并且公开批评样品员不虚心学习，不注重向主管请教。技术部经理希望通过再次给主管戴上“高帽子”，让他从此多教出一些新人。可是，会议的效果并没有体现出来，样品室主管保守技能、不愿培训新人的状况在实际工作中也没有得到改善。
面对样品室主管的技术保守，技术部经理生气了，找到我，大发牢骚：“虽然他的技术不错，但毕竟不是独门绝技，身为主管，他居然不愿意培训新人！那些下属跟着他一年半了，仍然是新人，没有任何进步！看来，这位主管是想永远保持自身优势，实现技术垄断，不想让别人抢了他的饭碗！如果长此以往，总有一天，他会以自己的专业技术来要挟公司，公司将因为无人可替代其职能而处于被动。我们不能在一棵树上吊死啊，与其这样，不如趁早做一些准备，最好是尽快另请高明，物色新的人选来替换他。”
技术部经理的说法，也是当今职场内许多企业面临的同类怪圈：一些具有一技之长的专业人才为了巩固自己的宝座，总是千方百计试图把自己打造成为不可替代的核心人才，而企业为了摆脱这类受到要挟、受制于人的窘境，总是想方设法复制出更多随时可以替代的员工。久而久之，人才与企业之间似乎形成了一种博弈，一方希望自己永远处于不可替代的位置，另一方则力图维持一种平衡。其实，这种现象从本能上分析，双方都不存在什么过错，都是出于避险的心理，都是为了维护自身的利益，但如何把握这种分寸，则可以看出当事人职场生存的应变技巧和企业的胸怀与度量。
我告诉技术部经理：“这名主管从自身技术上讲，毕竟有可用之处，轻易炒掉实在是太可惜了，我们不如想个办法将他‘捧’上去，让他安下心来为企业服务。这样吧，我通知HR部门准备与他签订一个5年以上的劳动合同，让他放心。你去做两项工作，一是继续表扬他前期的奉献，告诉他，公司充分肯定了他的成绩，并希望他今后侧重于做好新人‘传帮带’的工作，为此，决定给他加薪10元；二是委婉地批评他的个人英雄主义做法，让他消除顾虑，告诉他企业会尊重人才，并且希望与他长期合作下去。要巧妙地暗示——他的技术并非绝无仅有，如果继续这样下去，长期让更多的下属不能独立工作，老板会有意见的，公司需要的是一批能够独立工作的员工，他这样做，只会适得其反。”
5年的劳动合同签完了，技术部经理的谈话也得到了当事人的点头同意，该加的银子也加了。按道理讲，银子给得不少了，帽子继续戴在头上，面子也有了，他该安心、放心地回报企业了。
但是在接下来的日子里，技术部经理发现，这名主管该得到的好处得到了，该兑现的承诺却一点也没有兑现的迹象，那些下属仍然继续扮演着打杂的角色，仍然没有一个人能独立工作，即使是照葫芦画瓢也做不出满意的样品。
听到这些反馈，我质询技术部经理：“这些是不是高难动作？是不是那些下属悟性太差？”
技术部经理回答：“问题绝对出在培训辅导环节，因为我们没有要求样品制作员独立开发，只是让他们照原样做出样品，这些员工悟性应该没多大问题，如果能够得到一些指点，早就可以独立工作了。”
看来，我们的计划和愿望落空了。这样下去，整个样品制作环节将因为人手不够，或者现有大部分人员达不到订单增长而需要制作大量样品的技术要求，会反过来扼制销售增长，甚至影响到企业的规模发展。这个环节必须培养和充实一批能独立工作的员工，不能将整个环节的工作寄托在一个人身上。