技能描述
组织有效性是一个组织实现目标的程度和能力。某一个组织结构对与之相匹配的战略、企业环境来说是有效的，但对另一个战略、另一个企业的环境来说，未必有效。所以，当战略和企业环境发生变化时，需要重新测量组织的有效性。事实上，确保组织的有效性就是确保组织的执行力。关于测量组织有效性的方法主要有以下几种：
1.目标法
目标法是用来识别组织的目标并评估目标实现程度的方法。该法常用于工商企业，因为工商企业的目标容易测量，例如工商企业经常根据营利性、增长、市场占有率、投资回报率等来评价绩效。目标法的主要缺陷在于，有时多个目标彼此矛盾、相互冲突，而且有些目标很难客观地测量。下表是某公司目标的种类和目标的实现程度：
从表中可以看出，该组织在营利能力、增长率、市场占有率等方面的完成程度较好，若该组织的主要目标是营利性、增长、市场占有率，那么该组织就是有效的组织。
2.系统资源法
对于一些非营利性机构而言，目标能否有效地实现是难以度量的，所以目标法的应用范围有限。系统资源法是从另一角度去测量组织的有效性，它认为组织必须能从其他组织获得稀缺的、有价值的资源。因此，组织有效性可以根据组织获得稀缺的、有价值的资源能力来界定。系统资源法测定组织有效性的具体指标包括：
（1）讨价还价能力，指组织获得稀缺的、有价值的资源的能力；
（2）组织领导正确把握外部环境特点的能力；
（3）维持组织日常活动的能力；
（4）适应环境变化的能力。
系统资源法的不足在于该法只能考察组织获得资源的能力，却不能评价组织利用这些资源的效率如何。
3.内部过程法
内部过程法根据组织内部的健康和效率测量有效性。这种方法认为一个有执行力的组织应当具有如下特点：
（1）良好的组织文化和协调的工作氛围；
（2）良好的团队精神与员工忠诚度；
（3）员工和领导相互信任，真诚沟通；
（4）由掌握信息的人作决策；
（5）信息和工作成果共享；
（6）根据下属的绩效、成长，来确定领导的报酬；
（7）部门间合作愉快；
（8）工作效率高。
该法的不足在于对组织内部健康和效率的估计常常带有主观性。
4.利益相关者法
利益相关者法根据利益相关者对组织的满意度来测量组织的有效性。利益相关者是指影响组织绩效的任一内外部组织、群体或个人，如顾客、供应商、股东、员工等等。每一利益相关者对组织有效性都有自己的一套看法和标准，测量有效性时必须调查每一利益相关者对组织的看法。下表列出了一些利益相关者的有效性标准，对这些标准的评价就代表了利益相关者对组织的满意度。
5.竞争价值法
竞争价值法可根据领导价值观的不同把组织有效性分成四种模式：
（1）开放系统模式。领导的主要目标是增长和获得资源，方法是与环境建立和谐、灵活的关系；
（2）理性目标模式。领导的主要目标是提高生产力、效率和利润，方法是设置合理目标，进行内部规划；
（3）内部过程模式。领导的主要任务是维持组织的日常运转；
（4）人际关系模式。领导主要是关心人力资源开发，让员工有机会参与决策，提高他们的工作效率。
总的来说，竞争价值法将有效性的各种概念，如组织目标、资源获得、提高利润、人力资源开发等融合在一起，提供了一条分析组织有效性的综合途径。
组织的有效性是复杂的、多方位的概念，没有单一的、最完美的测量方法，最好的办法是根据企业的实际情况选择几种测量方法综合考察。总之，在实际工作中，要适时测量组织的有效性，以确保组织的执行力。
牢记要点
测量组织有效性的方法：
目标法。
系统资源法。
内部过程法。
利益相关者法。
竞争价值法。
实践练习
请您做下面的实践练习题。
1.请考虑您所在的企业都有哪些利益相关者？
2.您认为这些不同的利益相关者在评价组织的有效性时分别会采用哪些标准？
参考答案：
可能利益相关者有：股东、员工、债权人、顾客、供应商、竞争者、政府等等。
股东采用的有效性标准可能有：净收益、每股收益、剩余收益、市场价值、经济增加值等。
员工采用的有效性标准可能有：工资、福利、自我实现满意度、安全满意度等。
债权人采用的有效性标准可能有：利息或项目利润率、负债率、偿债能力、资本成本等。
顾客采用的有效性标准可能有：质量、价格、服务、设计、品牌等等。
供应商采用的有效性标准可能有：订货的数量和频率、货款支付的及时性等。
竞争者采用的有效性标准可能有：行业利润率、行业集中度、市场份额等。
政府采用的有效性标准可能有：纳税额、纳税的及时性、合理避税能力、合法经营等。
技能点7，如何及时进行组织变革
主题词：执行力·组织结构·组织变革。
适用情景：当需要进行组织变革以保证组织持续有效的执行力时，查看此技能。
技能描述
组织设计不是一劳永逸的，而是一个动态的不断修改和完善的过程。组织在运行中，难免暴露出许多矛盾和问题，也会获得一些有益的经验，这一切都应作为反馈信息，促使领导者重视审视原有的组织设计，酌情进行相应的修改或变革，使其日臻完善，确保组织持久有效的执行力。对组织进行变革需要掌握以下三方面的内容：
1.组织结构变化的征兆
变革是人类无法逃避的现实，没有变革就只能被历史淘汰。那么，对于一个组织来说，出现了哪些征兆、发展到什么程度就预示着组织需要变革呢？一般来说，研究组织是否需要变革，可以从两方面着手分析。一要考察：组织机构是否健全？组织目标是否明确？工作效能是高是低？二要考虑：随着外部环境的变化是否需要进行组织变革。当组织内部出现下列情况时，就意味着需要进行变革：
（1）决策的过程缓慢或时常作出错误的决策，以致常常坐失良机。
（2）沟通渠道不畅，经常出现由于协调不及时而发生纠纷的严重后果。
（3）组织的主要功能已无效率或不能正常发挥。如生产计划不能如期完成，生产成本过高，产品质量低劣，销售下降，技术革新和新产品上市失败，员工工作绩效下降等等。
（4）组织缺少创新，在产品发展上没有新观念，在组织机能的执行上没有新方法，致使组织停滞不前。
2.组织结构调整的技巧
在组织结构调整的过程中，需要一些技巧，才能保证组织变革的成功。综合起来有两个方面，一是创造的技巧，二是沟通的技巧。创造的技巧主要是对现有不合理的组织结构形式的诊断以及对新组织结构的想像和构造。要掌握创造的技巧需要领导深入学习关于组织变革的知识和理论，并在实践中灵活应用。
而沟通的技巧主要是指在组织结构调整的过程中，可能牵动许多员工的利益，会形成各种各样的阻力，只有通过有效沟通才能化解阻力，扫清障碍。领导可以通过各种正式、非正式的场合和渠道对变革的意义进行宣传，通过与员工的交流，了解员工的想法，尽量排解他们心中的困惑和疑虑。
3.采用合理的组织变革方法
组织变革的方式总的来说涉及三个方面，一是对结构的重新调整；二是对人员的培训、教育；三是对员工工作内容和质量的改善。具体来说有以下五个要点：
（1）调整组织结构。首先要找出组织结构方面的缺陷，研究分析整个组织的情况，提出改进措施，并吸收相关人员参与计划制定，提出新的组织结构方案；对责、权、利的分配进一步具体化，重新安排作业程序、相互关系和激励方法；制定相应的规章制度，对新方案的实施情况进行监督；根据运行情况调整和修订方案，定期进行绩效评估。
（2）工作再设计。在横向上使工作扩大化，让一个人承担几种工作，以减少工作的单调乏味；在纵向上扩大工作的范围，让员工参加他们所从事工作的规划、组织和控制，从而更好地评估和修正工作内容。
（3）加强教育和培训。进行组织变革需要各个层次高素质人员的支持和配合，因而，要加强教育、培训，转变人们的观念、态度，提高人的思想道德素质和业务技能，使之更好地完成工作任务，适应组织变革的形势。
（4）技术变革。技术与组织结构紧密相连，不同的技术特点要求不同的组织结构与之相适应，变革结果要与变革技术配套进行。
（5）提高工作质量。围绕员工的职责设计丰富的工作内容，提高组织成员的工作兴趣、工作质量，它包括：满足成员的特殊要求，设计富有意义的工作，提供接受再教育的机会，安排机动休息时间，扩大工作范围，改变工作环境和条件，提高对工作意义和价值的认识，增加对工作的满意度。
组织只是完成任务的一种手段，所以，在组织设计方面不存在一种惟一最好的结构或方式。正确的处理办法是视企业的具体要求进行调整，这样，组织就能较好地应对外部变化和内部冲突，提高适应能力，确保执行力。
牢记要点
对组织进行变革的步骤：
组织结构变化的征兆。
组织结构调整的技巧。