主持人：
现在开始我们今天的讲座。我们非常有幸请到了框架传媒公司的董事长、总裁谭智先生来给我们讲一讲蓝海战略与资本运作。谭先生在这方面有很多体会和经验，他告诉我他自己就讲四五十分钟，剩下的时间给大家提问。现在有请谭先生，大家欢迎。
谭智：
我叫谭智，非常有幸今天有这样一个机会和大家一起交流，我是东北人，说话可能有点东北腔，你们别见笑。今天大概要花一点时间，把我从2004年底到现在一年之内经历的一些小故事跟大家 一起分享。这些故事发生在最近的一段时间里，相对比较真实、现实。所以我对发生的每一时、每一刻、每一点、每一滴都记忆犹新。每次给大家讲这些故事的时候，我自己由衷地有一种兴奋的感觉。不仅仅是故事中资本和现金的来源、现金的数量使我们的每个股东有了满足感，更重要的是我觉得这些事情对我一生有着很大的启发，对我周围的一些朋友、同事的启发也远远大于它的金钱效果。因为它给我们带来了一个从“红海”转变成“蓝海”的过程，这个过程给我们参与这个项目的每一个人都留下了非常深刻的印象。几个主要的内容：一个是讲讲这个行业当时遇到的情况；一个是讲讲我们框架公司是怎么样从这个行业整合出来的情况；另外一个再讲讲我们这件事能够成功的小元素。你们在座的诸位，有多少人了解广告行业？不多。广告行业里还分了很多类：有电视广告、杂志广告、户外广告、报纸广告、互联网广告，各种各样不同的广告统称为传媒。
比如说，现在的传媒又分媒体内容和媒介两部分。媒体内容主要包含电视台、电台、报纸这些媒体所做的内容；另外一部分是属于媒介的部分，就是提供做广告的位置，让广告商在这儿做广告。比如说大家看到的去飞机场路上的大牌子，这属于媒介范围。他们就是不接触到媒体内容这部分，只提供一个做广告的工具或者是一个位置，让大家做广告。所以我们一谈到广告传媒，混谈起来也包括电视、报纸。实际来讲，从真正的广告行业来讲，只是提供这么一个渠道、场所或者一个位置让人做广告而已。
中国去年的广告行业，总的收入差不多是1600多个亿，1600个亿里头，有一部分是户外广告。什么叫户外广告呢？就是指汽车上的、地铁里的，还有灯箱、路牌等这些广告牌。由于我做的这个行业，实际上做的是电梯里面的平面广告和电梯外面的液晶广告，并且这两个广告过去没有单独分类，所以在中国的广告行业，也把它叫成户外广告。现在也是这样划分的，尽管我做的广告是在电梯里面，也把它叫做户外广告。所以我所说的户外广告，就泛指灯箱、公交车、地铁、出租车，还有楼宇里面的液晶屏和电梯里面的平面广告。我先跟大家讲一下我所做的部分，电梯里所安装的镜框里的那一张海报就是我做的广告，所以我的公司叫框架，由来就是一个镜框里面放了一张海报纸。在整个广告行业里，只有大约10%的市场份额是为户外广告所用。10%什么概念呢？因为有50%的广告是被电视台、电台所独占的，还有20%是杂志，百分之十几是报纸等等，剩下的最小的那部分叫户外广告。
户外广告里面的160多个亿广告分布在6万多家广告公司里，算一下，差不多一个公司一年营业额大概是20多万， 20万的的营业额其实是非常小的，在北京就有7000多家这样的公司。举一个例子来讲，可能是在某个商业楼宇的楼上有一个大横排广告，这是一家公司的广告。开发这个广告牌后我就做了一件事情，就是在家里等着客户去买我的广告。这个行业和中国其他行业比较类似的一点是非常离散，但整体盘子却很大。想想一个公司一年营业额才20几万的话，对国家的经济效益会产生多大的影响呢？如果这样的一个公司倒闭的话，也是没有多大的影响力，但是这个市场的几何体却是非常大的，是160多亿的广告。这是第一个现象。
第二个现象，由于广告行业的高速增长，中国去年和今年的广告行业年增长率在12%到15%左右。这个增长率靠什么来维持呢？更奇怪的是，广告行业是唯一一个每年价格都在上涨的行业。我过去是做IT的，咱们知道IT的价格是每年下降10%到20%，而 广告行业却是唯一一个每年都在增长20%左右的行业，所以中国广告的营业额上涨是靠什么呢？是靠简单的涨价。广告资源、广告内容没怎么增加，也就是说单靠简单的涨价。那么，在160多亿的广告里面真正的广告增加最多的就是户外广告。它去年和前年的增长速度都超过了50%，这就意味着电视、报纸的广告占有率在下降。因为大家看到的效果不如以前的效果了。以前北京只有三个电视台的时候，那时广告的效果是非常好的，高增长的时代已经过去了。另外一点，由于这种竞争造就了透明度，所以广告的折扣价格大家都非常清楚，做广告的人也非常清楚。十年前，我接触的广告代理商，给人做广告明码标价，代理费就是30%，现在降到8%，有的5%，高的才10%。所以竞争造成的透明度，使广告行业利润的空间大大降低。怎么才能提高利润率呢？有的公司会想到为什么不把这些零散的公司整合起来，价格就可以再提升，现在有几个公司在这样做。一个是法国的公司叫德高贝登。今年，它在中国花了5亿港币先买下了通城广告，又花了8亿港币买下了MPI，所以今年它一共花了13个亿买下了这两个广告公司，之后成为在户外广告领域较大的玩家。TOM公司在去年和前年花了十几亿在二线城市买下了完全是大牌子的广告。德高贝登买的主要是在地铁的灯箱和公交车身上的广告；而TOM都是买大牌子的；而白马做的基本上都是候车厅灯箱的广告。所以说在这种叫做跑马圈地的时代，最后就是到要抢这块蛋糕和抢这块地盘的阶段了。在这个时候，我有幸在2004的夏天接触到广告这个行业。当时框架公司面临的挑战就是，公司营业额是1800多万，净利润就只有二三百万，很小很小，这样的公司到处都是。我接触的时候，这个公司的商业模式还不错，待会儿我还讲讲为什么这个商业模式还不错。当时我认为从这个公司入手可以把这个行业做一点整合，所以我们框架公司走了这几个步骤：第一个是整合市场；第二个是把整合的结果并入到分众传媒。通过市场整合以后，我们公司这个月即9月份的营业额比过去一年的营业额还多出了两倍多，这就是我们一年之内发生的变化。再者，当时框架公司在全国有五个分公司，北京、上海、广州、深圳和武汉。我现在老跟原先的股东开玩笑，说我当时是受骗进来的，因为当时他跟我讲说这个公司是全国这个行业里最大的公司，我也信了。因为就数字来讲，确实是全国最大的公司，1800万的营业额也还是最大的。我当时谈判收购的价格是将近4000万，在当年也确实是最大的，并且当时打“价格战”打得非常激烈。第二个方面是由于我们的资源是用在楼宇里面和电梯里面的公司，我们要跟所有的物业公司讨价还价，经常在租用这些楼宇空间的时候，由于三四家公司都在竞争的缘故，租金也在逐年上涨，所以这个利润空间就变得非常小，公司就变成了一个有流水没利润的公司，公司的资金就会变得非常紧张。这个公司原先是一个由个体户生成的公司，当时是借了20万元投到这个公司之后开始做的，由于投资者的不专业化和不职业化的运营，造成了股东之间的矛盾，最后就变成了股东轮流执政。那么这里除了股东之间的关系问题之外，资金的问题，再加上市场的问题，这个公司问题就大了。我在2004年8月份跟原先的四个股东一起谈了一下，我说我对这个公司有兴趣，想收购这个公司的一半股份，当时就说服了他们。可能由于他们一直在进行股权斗争，就觉得来了一个老大管着他们也许会更好一些，又或者能够帮他们赚一点钱或能够帮他们找一些好人。
去年的2月份，我正式进入这个公司。我进来之后的第一件事情就是设计一个长期的目标。设计一个什么目标呢？就是整合这个市场。在全国一线城市如北京、上海、广州、深圳的公司在经过前一段的恶性竞争后，已经只剩下十几家了。排位靠前的公司也就是八家，加上“框架”一共九家。我们从去年2月份开始谈判，到去年7月份结束，收购了占领市场的八家公司。连同框架这九家公司就占领了北京、上海、广州这些一线城市市场份额的96%，使它变成了一个垄断性的行业。当时的收购方式是这样的：我对股东们说，在你估值之后，所估值的一半作为股份，另外一半先给你10%，剩下的90%咱们六个月之后再给你，所以当时开了一个期票。这当然是后话了，没到六个月我这个公司就卖了，钱也回来了。但是谈判这个过程是花了点精力，并不是所有人都愿意被你收购的。因为在中国“被收购了”和“倒闭了”是同一种意思。大家觉得我的公司被收购了，是因为做不好才被收购的。所以我们当时把它叫整合。在我们公司禁止用“收购”这个词来描述我们的这个行为，尽管它的确是一个收购。所以我们收购了北京朗媒广告、信诚四海和领先，还有上海的拓佳广告、阳光加信，广州的圣火、力矩和深圳的星火这些公司。通过整合，同时筛选出一批优秀的工作人员。如果有人上我们的MSN会看到，大家都说一句玩笑话，说我们这个公司是“比江湖专业点，比专业江湖许多的公司”。因为当时收购的九家公司都是属于个体行为，全都是个体户的公司。但是我们自己自豪地说：“我们遇到专业的人，我们就用江湖的办法去对付他；遇到江湖的人，我们用专业的办法去对付他。
由于这些公司建立和成长的环境是家庭个体环境，所以他们完全是以江湖行为去做的。管理、整合这样的公司就变成一个大难题。我们去年7月1日签完所有的协议之后，到10月15日三个月里，各位想想我经历了什么样的困难、挑战？九个公司，九种不同的提成制度，九个团队，九种文化，并且我们的产品有十五种不同的尺寸，对客户有九个不同的文件承诺，对员工有九种不同的奖惩制度、提成和比例。所以当时经历整合的过程既痛苦又兴奋。