1.从组织和思想上动员
矿务局成立了王庄矿“十一”出煤领导组以后，紧接着王庄矿于1987年7月27日召开会议，30日，以（87）潞王煤办字第90号《潞安矿务局王庄煤矿关于确保本矿扩建工程于今年十月一日出煤的安排意见》文件，决定成立确保扩建工程当年“十一”出煤领导组，分为生产领导组和基建领导组。郭法顺矿长任两组组长，基建领导组由王福成副矿长任第一副组长，生产领导组第一副组长由我担任，安全副矿长陈璧，经营副矿长朱景珍，党委副书记、纪委书记陈反清任生产领导组副组长。生产领导组成员有机电副总侯俊源、地测科长张永胜、调度主任冯保吉、矿办主任李文泽、生产科长李春富、供应科副科长李士宪、劳资科长苗润生。生产领导组负责制定出“十一”出煤的接产计划，搞好新系统的生产衔接安排以及有关的通风、运输、供电、招工、培训等一切生产准备工作，确保接产时人员及队伍及时投入生产。
上任二十多天的调研、分析、研究，尽管我在大的方面心里有了底数，多数中层干部和技术人员也认可了“四个五”，提振了信心。但来自方方面面，各种各样的杂音还是有的。我是从生产一线上来的，职工中对“四个五”有什么议论，我基本都能听到，尤其是对明年上500万吨产量这个核心数字，不少人揺脑袋，说风凉话，影响职工情绪，这一切都让我感到了统一思想、鼓舞士气的重要性。
7月下旬，郭法顺矿长因公出国考察去了。如何消除杂音，统一思想，鼓舞士气，带着这个问题，我向代理主持全面工作的王福成副矿长做了汇报。后来，王福成副矿长和沈忠秀书记商量，就做好对职工群众思想的解释和疏导工作，召开了专门的会议，进行引导和动员。
7月31日和8月1日，王庄矿党政分别召开了1988年上“四个五”的部署动员大会，全矿57个单位的科长、副科长、队长、副队长、书记、副书记、分工会主席、团支部书记等都参加了这两个会议。在行政召开的动员会上，副矿长王福成代表郭法顺矿长就10月1日主皮带试运转和1988年王庄矿实现“四个五”，对全矿各科队所担负的工作任务进行了详细的安排部署。在党委召开的动员会上，党委书记沈忠秀传达了7月19日于洪恩部长在王庄视察工作时所做的重要讲话，并进一步阐述了王庄矿1988年要上“四个五”的紧迫性和现实意义，对大家做了隆重动员。
在此之前，矿党委部门根据我们起草的可行性报告，编写了一份标题为《奋勇攀登不停步、努力实现“四个五”，向国际先进水平看齐》的宣传资料，并发放到全体与会者手中，主要内容有：“四个五”的意义是什么、“四个五”目标的形成过程、实现“四个五”的含义、实现“四个五”的有利条件及不利因素、明年实现“四个五”的步骤和措施、向“四个五”目标奋进等几个方面。
宣传部创办了《四五战报》，全矿及各个生产队组的宣传栏、黑板报全面形成了“四个五”的宣传攻势。一个想“四个五”、干“四个五”、人人为“四个五”献一计、立一功的主题活动在全矿迅速开展起来。队组之间、班组之间、职工之间轰轰烈烈开展起来奋战“四个五”的劳动竞赛，极大地鼓舞了职工，激励了职工。
2.组织队伍和准备战场
经过我们的科学论证，1988年产量要上500万吨，已经形成了统一的思路，那就是：必须上下两个水平（740水平和630水平）同时开足马力生产，才能实现既定目标。
在上水平，要通过挖掘潜能，保证300多万吨的产量。同时，下水平要保证200万吨的产量。然而，下水平当时根本不具备条件，必须在加快运输系统扩建工程的同时，尽快在51采区准备两个综采工作面。另外，还要在上水平的43采区、12采区、31采区加大掘进工作量，准备7个工作面，这样9个工作面才能保证4个综采队500万吨的生产战场。
由于1987年的生产任务本身就比较重，而且综采一队又要创造年产170万吨的世界纪录，在这样的情况下，为1988年500万吨准备战场难度很大，仅靠现有的生产布局和队伍是绝对不可能的，必须打破常规，重新排兵布阵。为了解决这个问题，经过认真测算共同研究，矿上决定优化掘进开拓队伍，再组建两个综掘队。
在此基础上，我们对三支综掘队进行了分工调整：综掘一队、综掘三队创建万米掘进队。综掘二队则从采掘面退出来，与新成立的综采安装队一起，集中精力搞好服务，负责为两个综掘队开口、搬家倒面、整修巷道等工作，实行专业化生产，确保明年500万吨产量有充足的战场。
当时组建两支万米掘进队，现在想来，既是大胆的，也是超前的。年掘进万米，这可不是小数字啊！也就是说一个100人左右的队伍，一年要掘进十公里的巷道，难度可想而知。李树奎同志所带的综掘一队1986年创造了年进尺6000米的纪录，把他累得瘦了十几斤。尤其是1987年几乎所有掘进工作面都是下山，平均坡度都比过去大，不是压溜子，就是工作面出现卧机现象。有一段时间，综掘一队淋头水大，再加上底板水、压溜和卧机现象反复出现，真是“不是驴不走，就是磨不转”，工人们受苦受累还不出进度。我是从掘进队走出来的，更能体会其中的难处。
有一天，生产调度会通报了综掘一队进度慢的问题，李树奎脸上有点挂不住了。会后他到我办公室发牢骚：“王矿长，不是我们不干，实在是太难了。不信你跟我到工作面看看。”“好！咱们走。”我二话没说就和李树奎去了工作面，恰巧又遇上卧机了。我俩与大家一起想办法：在掘进机的后面打了一根将军柱，将钢丝绳一头拴在柱子上，一头固定在掘进机的履带上，然后利用掘进机自拉自的办法，在有水有煤泥的情况下能进也能退，保证了掘进机的正常运转。
经过三个掘进队的共同努力，截至1987年年底，全矿共掘进23512米，准备了五个工作面，四个综采队1988年前半年的生产战场全部准备就绪，保证了他们在1988年初就全部顺利投入生产。
与此同时，在相关领导的协调配合下，矿上又先后增建了两支综采队：先是将综采回收安装辅助队改制为综采三队，1987年年底（12月28日矿长办公会研究决定），抽调综采一队部分主要骨干和职工，组建综采四队，由冯保秀担任队长，综采一队党支部书记孟士通兼任综采四队党支部书记，又组建了新的综采安装队，由张双虎担任队长，张银忠担任党支部书记。同时根据全矿生产情况重新进行了部署：安排1988年综采一、三、四队在上水平12、43、31采区作业，综采二队在下水平51采区作业。
与此同时，经过和郭法顺矿长商议，安排矿劳资科和矿务局劳资处协商，迅速组织招聘了600名农民协议工。这批新工人于1987年8月中旬到矿。为了使这些新工人尽快适应“四个五”的要求，矿上专门下发了（1987）潞王煤字第99号《关于新工人入矿培训工作的安排》的文件，对新工人进行了为期一个月的安全知识、专业技术的培训，职工学校为此专门购买了进口的幻灯设备，开展电化教学法，加快培训速度。
新工人培训经考试合格后，矿上给他们颁发“潞矿安全资格证书”“王庄煤矿新工人试用证”。分配到基层队组后，这些新工人又与老工人签订了师徒合同，实习5个月。半年后，他们又参观了职工学校和基层队组组织的“应知应会”综合考评，合格后发给正式工种合格证，才能正式上岗作业。
第一批培训的400名新工人于9月15日结束培训，立即充实到综采、掘进、开拓、安装等井下一线队伍，随后第二、三批新工人又陆续充实到基层队组。各生产队组严格实行师带徒、新老工人一带一联保结对子制度，开展岗位培训，让新人在极短时间内迅速掌握技术，提高技能适应井下岗位，关键时刻拉得出、用得上、靠得住，在1988年“四个五”中发挥了重要作用。
1987年后五个月，通过全矿上下的艰苦奋战，我们不仅练就了多支过硬的队伍，而且也为“四个五”准备了充足的战场。生产科长李春富说：“放心吧！王矿长，运输提升拉多少，我们就能挖多少！”
3.贯通上下水平的运输环节
经过艰苦的努力，生产战场和队伍的问题都得到了解决，接下来，就是怎么把500万吨的煤运上来，这个问题同样重要。
自1983年11月份，王庄矿开始了第二次改扩建，按计划1988年年底才能建成投产，现在，这个计划显然落后了。
当时的井下运输状况是：上水平运输已经饱和了（包括主提升），达到了300万吨。即使有生产战场，也运输不出来，而正在扩建的下水平，运输系统还没有完全形成，即使按照矿务局的要求，10月1日形成了简易出煤系统，下水平一个队生产是完不成200万吨生产任务的。
现在想来，“群众的智慧是无穷的”这句话一点不假。在和生产、通风、运输、机电等领导和工程技术人员反复研究、探讨的过程中，终于找到了“两条捷径”。
第一是沟通上、下水平。这是在下水平扩建竣工投产前，解决上、下水平生产不均衡问题的最便捷方法。上水平31采区邻近下水平主斜井皮带，只需打通连接点，沟通上、下水平，把31采区的原煤导入下水平主斜井运输皮带，就可以缓解两个水平生产极度不平衡的问题。为了加快贯通，我们抽调了开拓四队这支作风过硬的队伍，主攻31采区通向51采区的出煤斜巷。队长路会先和副队长王安舍带领职工们冒着淋头水，穿着雨衣从31采区和51采区两个头对着打。其实穿雨衣也只是一种形式，如果仅仅站着雨衣还起点作用，但是工人们在下面干活要不停变换动作，八个小时下来，里边的衣服全部湿透了，全身上下冰冷冰冷的，而且手脚都被泡肿，就是在这样的环境和条件下，大家昼夜奋战二十多天，终于按规定时间贯通了巷道。
第二是打开51采区临时出煤通道。下水平51采区，是综采二队即将部署的生产面。当时遇到的最大问题是，这个采区的运煤巷道还处在施工阶段（岩巷，十处施工），设计1988年年底才能竣工投产。如果静等竣工，势必会影响500万吨目标的实现，那么要让综采二队尽快在51采区投入生产，必须另辟蹊径，开掘出一条临时运煤巷道，绕到31采区运煤巷，与主斜井运输皮带连接起来，使下水平51采区在不具备完全投产的条件下，实现简易出煤。
经工程技术人员的充分论证和矿领导的认真研究，这个方案很快上报到了矿务局，并得到充分的认可和肯定。同时矿务局也成立了相应的领导组。由段玉福副局长任组长，综合协调相关事宜，要求1987年10月1日完成“捷径工程”，联合试运转。
时间紧迫，刻不容缓。说实话，1988年上500万吨，大量的准备工作都聚集在1987年的后半年。那半年时间，我既有压力，也有动力，甚至动力更比压力大，有矿务局领导的重视和支持，有矿领导班子的积极配合，又有广大中层干部和职工群众的冲天干劲，让我信心百倍，干劲十足。那时候也还年轻，刚刚34岁，精力、体力都很旺盛，上班期间，除了办公室就是井下生产现场。队长们跟上我也受罪了，跟班、带班，现场指挥，现场督导，和工人们同上同下。抢时间，赶工期。9月下旬，两条“捷径”顺利贯通。
与此同时，为保10月1日新系统一次投产成功，经过相关领导协商，我安排机运一队、机运二队、皮带队、运搬队、机电队、通风队、运销科等相关队组提前介入，提前行动，抽调一批精兵强将，参与到主斜井提煤系统、井下运输系统、供电系统、排矸系统、排水系统、装车系统的安装改造中去。一方面支援施工队伍，一方面实行过程验收。这样，既加快了进度，又锻炼了队伍，使岗位员工在参与的过程中，了解了设备的性能，掌握了各环节的操作，为日后的正式运行积累了经验。
1987年10月16—19日正式联合试运转（原定10月1日试运转，由于铁路设计变更和设备到货迟，影响了安装工程，所以推迟到16日）。16日这一天，尚海涛局长到矿现场指挥试运转。整个系统运转正常。四个综采队同时出煤，联合试运转成功。10月20日，由基建处、设计院、十处、工程处和王庄矿共同总结了这次试运转。按照尚局长的要求和矿办公会议决定，从10月21日零时起，王庄矿全面接收了这套系统。
4.利用三个通道提煤
井下的生产战场和运输系统形成后，井下生产运输环节的不协调问题得到了解决，但是，另一个关键问题摆在了大家面前，那就是提升系统的“卡脖子”问题。
为此，我们就500万吨原煤如何提升的问题，进行了认真分析研究，确定了解决方案。主要有三条途径：一是对既有的主立井提升系统进行挖潜改造，加大提升量，提高工时利用率，全年提煤260万吨。二是主斜井（主皮带）提升系统加快施工进度，尽快形成提煤系统，保证达到全年提煤180万吨的水平。三是考虑利用副立井富余时间，在完成上下人、材料的同时，组织罐笼达到全年提煤60万吨的水平。这样三个系统同时出煤，保证500万吨提升上来。
那么，主立井提升系统是怎么样进行挖潜改造的呢？严格来讲，主井提升系统靠改造提高产量，已经没多大空间了。主立井原设计能力是90万吨，通过第一次改扩建改造，达到120万吨，之后，王庄矿又加大了提升箕斗的容量，加粗了钢丝绳，每斗由原来的5吨，提高为6.5吨，这已经很不错了，可是，1988年要实现“四个五”的目标，主立井提升系统仍然是重头戏。于是，我和冯天祥副矿长一起叫上李志远、梁东青及相关技术人员，经反复研究，制定了一套新的挖潜改造方案：一是再适当加大箕斗的容量，通过改造每斗提升量由6.5吨提高到7—8吨。二是缩短检修时间，增加提煤时间，把每天的两个小时检修时间减少为一个小时。规定每月1、8、15、23日为大检修时间，安排三个小时检修，平时要求检修工跟班巡查、跟班维护。三是充分调动主立井绞车司机的工作积极性。我在调研中了解到，正常情况下，主立井每分钟只能提一斗煤，我问李志远：“还能不能快点？”李志远说：“试试吧。”我说：“你们努力吧，在保证每分钟提一斗煤的基础上，每多提一斗煤，我给你们增加0.2元的奖金。”后经请示郭法顺矿长，矿务会决定，对机运一队按班严格考核，每多提升一斗煤，给他们奖励0.2元。那个年代，给0.2元的奖金可是破例了啊，全矿都没有，仅此一家，特殊奖励。所以主井绞车司机的积极性可高了，他们争分夺秒，抢时间，赶速度，连交接班时间也不停机，正常情况是一分钟，但是司机同志们精力高度集中，进行操作，提一斗煤的时间经常由1分钟缩短到54—55秒。这样每个小时就可能多提5—6斗煤，一个班就可能多提40—50吨，一天就能多提100多吨。
时间就是产量，时间就是效益。每遇到大的检修，我都要到现场查看，试图从中找到最快、最优的检修方法。有一次，机运一队更换主立井绞车电机，在拆下旧电机、安装新电机找平的时候，工人们用倒链把电机吊起来，垫上铁片再放下，不平，再吊起来，反复四五次都安装不好。我实在看不下去了，就问现场的技术人员：“你们在拆旧电机时，四个角的垫片厚度做记录了没有？”
他们说：“没有。”
我接着说：“你们想，新旧电机的规格是一样的，电机的底座也是不变的，找不平的原因是因为垫片厚度不同。你们拆的时候不做记录，是基础工作没做好，现在你们安装新电机就费劲了，这完全是你们技术人员的责任。”
我的话提醒了大家，从此，他们建立各种设备维修、更换时的数据台账，检修更换的时间大大缩短了。
第二个是主斜井（主皮带）提升系统的改造，包括井下井巷系统、地面生产系统、辅助厂房仓库，以及相应的供电、给排水、供热等工程。为确保顺利完成，从1987年8月开始，每周四下午在王福成副矿长办公室召开由局、矿、十处三方参加的协调会，随时协调解决施工中的问题。经过统一协调和紧张施工，10月16日，在第二扩建工程试运转后，主皮带的试运转移交给矿上管理。
主皮带全长1304.5米，带宽1.2米，厚度28.8毫米，钢丝绳芯皮带，钢丝绳横向排列68根，带速3.15米/秒，设计能力500吨/小时。驱动方式：由三台380kW·6kV电机及减速机和两个主滚筒组成，三台减速机采用平行轴，输出扭矩7.5TM。润滑方式：液压站强制润滑。制动方式：6台电磁液压闸，3台工作制动，3台紧急制动闸。从10月21日正式接管主皮带后，在试运行过程中，我们发现了不少问题，有的是运行时发现的，有的是检修发现的，也有的是事故带给我们的教训，总结起来，有九个方面的改造：一是改造高压接触器及电容器柜；二是改造冷却装置；三是改造制动器；四是改造防跑偏装置，修复皮带破口；五是改进硫化器；六是改进皮带接头；七是改造更换皮带工序，缩短更换时间；八是防倒带抓捕器；九是增设煤位保护。
其中，因倒带事故而进行的技术改造更令人刻骨铭心、终生难忘。那是刚接管不久，皮带正常运行一段时间后突然停机，并向后倒带800多米，倒带速度严重超过正常速度，造成皮带机尾坠砣小车反拉了6米多，坠砣小车严重变形，机尾水仓被煤填满，整个主皮带机尾向上50米全被涌煤塞死，皮带在机尾上下折叠，损坏皮带架20余架。事故发生后，我和郭法顺矿长、冯天祥副矿长带领相关科室的领导，迅速赶到现场，紧接着矿务局王成学副局长，机电处、生产处、安监局等部门的领导也相继赶来。我们在现场当即制定了快速抢修方案：由矿调度统一协调，抽调回收队50人，从上下两个方向清理积煤；抽调机运一队40人抢修坠砣及上下皮带架。由于事故现场作业空间十分狭窄，每次只能五六人清煤，回收队采取了歇人不歇锹的办法，轮流替换。由于机尾水仓煤太多，我们制作了500毫米宽、15米长的小皮带，安装在主皮带机尾，又从回收队抽调了15名清水仓工人，将水仓的煤清到小皮带上，才将煤清运出去。为了节约时间，矿上安排生活科将饭菜送到井下，经过七个昼夜的连续奋战，主皮带终于恢复了正常运行。
事故第二天，我组织矿调度室、队领导及发生事故当班的相关人员召开追查事故分析会。经过分析讨论，大家认为，事故原因主要有四个方面：一、运行过程中，主皮带机头司机洒水灭尘、打扫卫生时，将水洒在底皮带上，造成皮带打滑。二、停机后制动闸制动力矩不足，没能及时对下滑的皮带及时制动。三、当班司机对设备运行非正常情况下紧急处理经验不足，发现皮带负荷增大时，没能及时通知给煤机司机停止给煤。四、3#电机滚筒没有包胶，皮带在滚筒上摩擦系数小。
为此，矿上制定了五项措施：一是皮带司机打扫卫生严禁向皮带上洒水。二是由队组织职工利用周二、五时间学习主皮带的相关操作技术及安全规程。三是为防止主皮带制动器制动力不足，发生倒带事故，要求给煤机司机暂时减小给煤量的同时，在3#电机减带机制动闸上安装临时撬杠，当皮带停机时，人工压动撬杠，给制动闸加压，增强制动力矩，临时保证主皮带的正常停机。四是由矿机电科协调迅速到外地购进新型电力液压制动器，及时进行了更换，并将胶木闸带更换为石棉闸带，提高了抱闸的安全系数。五是矿机电科联系厂家现场对3#滚筒进行了包胶，增大了摩擦系数，恢复了原来的给煤量，避免了倒带事故的发生。
主斜井改造的第二个重点是改进皮带接头。主皮带是十处安装试运行后移交给王庄矿的，安装时的皮带接头是2.4米直口接头。矿上在使用的过程中，发现主皮带接头处有皮带破裂、钢丝绳头裸露的现象，但皮带里是什么情况，肉眼根本看不到。为此，我们借来了小型的X光机，发现皮带接头里面的钢丝绳有不少锈蚀断丝现象。这可是个重大的隐患啊！一旦在运行中发生断带事故，将造成整个主斜井的瘫痪。事不宜迟，我们立即请示矿上停机，切开旧皮带接头，做了重新对接，并安排机电科工程师王占州带上拆下来的旧皮带接头，到北京进行破断力试验。试验结果出乎我们的意料，母带破断力的50%达不到安全技术要求，而且这种接头方式过滚筒时很容易折伤破断皮带。一般来说，皮带外皮损伤就很难发现，因外皮损伤导致钢丝绳受潮锈蚀的问题就更难发现了，这是一个重大隐患啊！
针对这些问题，王占州、卢喜山等工程技术人员专门请教厂家的工程师，并结合实际使用情况，对皮带接口进行了改进：增加了长度为2.9米的三级搭接皮带接头，将直口接头改为斜口接头；将皮带接头处的外皮硫化，由原来的140℃气温硫化，改为150℃的电温硫化。经过技术改进，我们将皮带接头再次带到北京进行拉力破断试验，测得的破断力是母带的90%以上，完全符合技术要求。另外，斜口接头，也减少了过滚筒时钢丝对皮带表皮的伤害，确保了主皮带的安全运行。
第三条改造是原煤通过副立井提升。为了发挥副立井的作用，从1986年开始，矿上就有了从副立井出煤的想法，同年后半年，王庄矿开始副立井技术改造，先是把副立井井上井下轨道与罐笼的过渡连接部位，由原来的摇台改为硬连接，以方便罐车出入。与此同时，在井上安装了一套地面翻车系统，安装了推车机、翻车机、刮板机、皮带机等，从而具备了提煤的条件。1987年，副立井开始试出煤，但由于当时正值二次改扩建工程，井下一些工程尚未完工，副立井的运行管理仍由十处负责，工作中不免出现扯皮现象。
同年10月16日试运行后，王庄矿全面接管了副立井，由机运二队负责。矿上要求他们在全面完成上下人和上下材料任务的同时，完成年提升60万吨原煤的任务。
一个副立井既要上下人员，又要运送材料，还要提升60万吨的原煤，这可不是一件简单的事，搞不好就会乱套，甚至发生人身事故，怎么办？经反复研究，我们制定了一套科学合理的运行程序，就是上下班的时候，集中用一个小时的时间上下人员，班中间半个小时运输送干粮的人员，零散人员的上下井，必须集中够28人才能开车提升，其余时间，集中精力提煤和上下材料。
机运二队队长窦燕明责任心很强，但也不免挨我的批评。一天晚上，正下着大雨，副立井地面运输系统的刮板运输机坏了，不能正常运行。我带着机电科副科长魏华一起到现场组织抢修，但发现窦燕明队长不在，就让工人去叫，工人们说：“只知道他住在长钢，但具体哪栋楼几号不知道。”这可把我气坏了，第二天早上的调度会上，我严厉批评了窦燕明，直截了当地说：“你愿意当队长的话就搬回来矿上住，不愿意当队长的话，你就住长钢吧。”当天，他就搬回矿上住了，之后，副立井提升系统顺顺当当，为实现500万吨做好了充分准备。
现在想来，当时我有点太刻薄了，但在那个年代，那么重的任务下，我不得不那样做。好在我的心情大家是理解的，窦燕明也是理解的。