25个事业部使阿里巴巴的结构极其扁平，扁平化的组织结构使权力上收、要求提高、责任下放。一旦公司内部在战略发展上产生分歧，直接导致的后果是基层领导不作为，甚至加剧公司内部派系斗争。新拆分的业务中，有的可能会迅速做成类似淘宝的巨无霸，有的可能会做不起来。其结果必然导致资源流向和人心向背重新洗牌。而马云所说的“给更多的阿里年轻领导者创新和发展的机会”，颇为耐人寻味。
马云的人事调整逻辑
拆分前，阿里巴巴这艘巨轮像等级森严的官僚体系。在整个阿里巴巴集团里，以一种严谨的等级将成员分成M级、P级和S级，M级和P级属于管理层级，至于销售及客户人员，则属于C级。马云是唯一一个M10，是公司最高级别。M9空缺，其他高管一律在M8以下。P代表的个人职务级别，分为14级之多。随着集团机构的调整和层级的增多，这种层级管理体制慢慢变成官僚体制，下层的员工被上层压榨、剥削，同一层级的员工之间钩心斗角、相互欺瞒。派系斗争、权力争夺和吹嘘拍马一应俱全。一些高管在某个位置上任职多年，难免“拉山头”，坐地为王，形成个人小圈子。为了保持阿里巴巴继续前进的动力和活力，马云希望通过改革打破这些藩篱，使全集团都统一到整体一盘棋的格局中。
马云用人不按常规出牌。他用人的宗旨在于，永远不会被“人”束缚住，不会因为“人”而僵化，也不会让“人”滞后于战略。了解马云的人，评论马云在用人战略上，不外乎5个字：“够狠，够决绝。”
轮岗是吸引人才，杜绝贪腐，防止拉帮结派、滋生派系的有效方法。像IBM、摩托罗拉、华为、联想等企业在公司内部也实施轮岗制度，但阿里巴巴集团轮岗范围和力度之大在国内科技公司中属于罕见，尤其是部门拆分导致的轮岗。
2011年2月，马云“挥泪斩卫哲”剔除了上百名违规员工，引发了一次干部轮岗。2012年3月，聚划算总经理阎利珉因管理漏洞浮出水面遭免职，同时清除一批违规“小二”，这次贪腐行为严重影响了马云和阿里巴巴的形象，促使马云导演一出干部轮岗大戏。2012年3月的干部轮岗涉及22位中高管，但没有人离职，只是调任到不同子公司。
马云于2013年1月又进行了一次部门拆分的大动作，其目的之一，就是抑制体系内部斗争产生的内耗，避免中高层干部抱团儿，形成自己的小班子、小团队，从而加强“中央集权”的管控。按照马云的原则，一个部门一旦做大就拆分，小的就是美，船小好调头。
干部轮岗除了防止派系丛生外，也有利于合理分配资源，同时还利于调动干部的潜力和培养多种能力，提高适应能力和创新能力。像陆兆禧、彭蕾都是轮岗最多的老员工。
有时，轮岗是为了引进人才。2007年年底，淘宝CEO孙彤宇、集团COO李琪、CTO吴炯以“学习”的理由离职，外界普遍认为是为卫哲大刀阔斧施行管理鸣锣开道。2009年十八罗汉重新竞聘上岗，目的也是为了引进新人，为企业补充新鲜血液。
新架构下或面临的问题
阿里巴巴创建之初，来自美国通用电气公司的关明生从“目标、使命、价值观”等几个方面打造了一套独特的企业文化，纳入员工的考核体系，帮助马云度过了创业初期资金匮乏的艰难窘境。
阿里巴巴的“六脉神剑”具有“一剑封喉”的作用，不认同的员工会被坚决清除掉，即便有再大的业绩。为了避免企业扩大导致企业文化被稀释和异化，马云多次搞“整风运动”，同时制定了“休养生息”政策，强调不要过分强调业绩。尽管如此，随着“空降兵”的增多、管理人员的年轻化，在业绩的压力下，阿里巴巴的价值观依然受到挑战。最突出的例子就是2011年发生的“欺诈门”事件。
随着马云此次拆分组织架构以及将来做大后的再拆分，越来越多的优秀员工会走上管理岗位。管理者的年龄要求是70后、80后，意图保持企业的冲劲和活力。
而当越来越多的70后、80后走上管理岗位，甚至90后也逐渐成为企业管理的中坚，在业绩的压力下，“欺诈门”一类的事件是否会重演？尤其是在制定价值观体系的关明生已经离职的情况下。
当然，有一套“文化”贯穿阿里巴巴的价值观体系：阿里巴巴的“笑脸”文化、淘宝的“倒立”文化、支付宝的“手印”文化、中国雅虎的“光脚”文化。这些文化，有助于加强员工的归属感和责任感。然而，在“淘宝”二字已经消失，B2B、支付宝已经拆分，中国雅虎邮箱消失、门户“关门”的情况下，这些文化是否还能贯彻到新的组织体系里？（第三节）马云如何掌控阿里巴巴？
虽然马云个人在阿里巴巴总体股份中占比不高，但他拥有所有内部人的投票代表权，而这支创业队伍成为企业事实上的内部控制人，把马云个人7.4%的股票权限放大到51%以上。马云采取了平衡术、分身术、明星术、动态术4种手法来掌控阿里巴巴。
阿里巴巴至今已经走过了14年的发展历程，但作为小股东的阿里巴巴集团董事局主席马云依然牢牢掌控着这家庞大的商业帝国。在股权的腾挪转换中，马云采取了哪些独特的手法呢？概括起来说，马云的股权掌控术采取了平衡术、分身术、明星术、动态术等多种手法。
平衡术：阿里巴巴双市场创业
部分创业企业及企业家，把资本市场当作提款机，把PE/VC当作不懂公司与市场的傻瓜来利用。而阿里巴巴集团的创业则是面向行业市场和资本市场的双市场运营。马云成为“踩跷跷板”的人，一头是商品市场，一头是资本市场，而支点就是控制权。
首先，电子商务市场创业。14年来阿里巴巴集团从一个小公司成长为市值约700亿美元的生态型社会企业，成长速度非常惊人。阿里巴巴集团通过菜鸟网、阿里网络银行等一系列事件，使阿里巴巴的生态业务发展势头越来越猛。
其次，股权资本市场创业。阿里巴巴令人眼花缭乱的股权融资，以较小比例吸引了巨额资金，以独有业务优势保持资本选择权，为商品市场经营持续注入资金而加速了业务增长阿里巴巴集团14年融资的情况，2002~2003年、2005~2006年、2009~2010年、2011~2013年分别是阿里巴巴提升的关键年份，也是公司融资和股权变动的主要节点。
其实，要实现资本市场与电子商务市场的互动是很难的，但马云做到了：阿里巴巴跨越的每个台阶，几乎都是依托融资来实现的。马云不仅为商家们构建起了一个电子商务平台，也为股东们缔造了一个电子商务投资平台—就像个投资公司一样。
事实上，要平衡资本市场与电子商务市场的支点（控制权）就更难了，但马云依然做到了。关键原因是马云对阿里巴巴集团业务跃升的时机和融资的份额把握得很到位。比如，淘宝网成立于2003年，主要是因为eBay的凶猛入侵和非典突然袭来，改变了民众的购物习惯，这两个重要因素聚合在一起，形成了淘宝业务开展的绝佳时机。马云把握住了这个时机。而淘宝网在建立的第二年，又适时引入了第三轮融资，并将第二大股东的股权份额控制在20%左右，对自身控制权完全不能构成威胁，这体现了马云深厚的平衡能力。
分身术：阿里巴巴股权结构化
阿里巴巴集团的股权一直处于波动之中，但都是数字变化，而不是结构性变化。阿里巴巴集团的股权结构包括三类：雅虎所代表的产业资本使之具有互联网基因，在互联网行业获得足够号召力；软银所代表的专业投资资本使之避免管理干涉，创业团队具有足够灵活度；马云及管理团队是人力资本，使之具有足够的积极性和内部的人控制力。
公司控制权是所有者股份权、内外部信息权、股东们沟通权、契约化安排的综合体。阿里巴巴的股权结构、股东身份、内部控制人与所有者间的信息对称等，使马云集“内部控制人的代表者、两大投资机构的内部代言人、三类股东的协调人、四大股东权益的授权人”四重身份于一体，并且分身有术，没有产生角色冲突。
首先，他是一支创业队伍的代表者。马云在创业队伍中具有相对优势，他一手打造出团队，同时依托其奠基人的先行优势和人格魅力，虽然他所持的总体股份比例不高，但拥有所有内部人的投票代表权，而这支创业队伍成为企业事实上的内部控制人，把马云个人7.4%的权限放大到51%以上。
其次，他是两大投资机构的内部代言人。软银因投资广泛，在全球主要的300多家IT公司拥有多数股份，虽有专业投资的专业影响力，却没有精力顾及阿里巴巴，急需在阿里巴巴寻找代言人；雅虎一直处于自身难保状态中，产业资本也无法发挥产业规则影响力，更需要在阿里巴巴寻找代言人。因此，专业资本与产业资本全部成为事实上的财务投资人，很难产生专业投资人、产业投资人常见的控制权争夺。
再次，他是三类股东的协调人。作为产业投资者的eBay想出资收购阿里巴巴的股份，而且专业投资者孙正义面对eBay开出的价格也很心动。在这个关键时刻，阿里巴巴集团和另外一个产业投资者雅虎签订战略合作伙伴关系，雅虎获得阿里巴巴集团40%的股份，除了软银以外的投资者都退出了。
最后，他是四类股东权益的授权人。股东具有所有权、处置权、分配权、控制权。软银、雅虎和创业团队在拥有事实上的所有权的同时，把资产的处置权、利润的分配权、决策的控制权四权全部“授权”给了马云。
明星术：阿里巴巴最高话语权
面对公司业务成功经营所产生的庞大现金流，以及资本成功经营所产生的增值和扩张，大部分人会去争夺分红权、处置权，但是马云却选择了话语权。特别是根据2005年雅虎入资阿里巴巴集团时签订的协议：5年后，即2010年，董事会结构和投票权的变动会使马云及其团队的控制权旁落，但是最后雅虎却选择不行使该权利，没有实际增派一名董事会成员，仍然维持原来2∶2的四人董事会结构。主要原因是怕内部不配合，影响阿里巴巴集团价值，这从侧面彰显了马云对阿里巴巴集团的影响力。
企业内外部的信任决定企业效率，也是企业制度的根本，就是人们常说的“谁说话好使”。这不是靠股权比例等法定权限所决定的，这是“全体利益相关人的人心所向决定的”，马云的股权掌控就是缘于他成功地打造了“人心术”。
首先，马云为“信任”持续增加谈判权，构造规则明星。
软银的孙正义投资阿里巴巴集团，在一定程度上，对控制权是有些担忧的。当时，马云没有把孙正义的担心上升到科学规则谈判与构建，因为当时的马云还没有谈判的资本，只有热情、执着、团队和B2B智慧。
孙正义本来打算投资3000万美元，占阿里巴巴集团30%的股份。但马云只让他投资了2000万美元，马云及其团队从而拥有了更多利益。恰逢全球互联网泡沫化，而中国这边风景独好，这样一来，马云开始具备了谈判的资本。
马云深谙资本权力之道，在自身谈判力还不算特别强大时，要采取“不文明手段”来达成“文明”的目标，马云之所以会在2003年秘密筹建淘宝网，主要是受到孙正义的启发，孙正义对马云建议：“C2C平台和B2B完全雷同。”当时，eBay正全力在中国开拓这一领域。而淘宝的成功创建，让马云具有了与资本方沟通谈判的权力。
最终，马云在2005年雅虎投资阿里巴巴的这次股权变动过程中，通过协议以规则模式达成控制权：
一是股票权和投票权分离。雅虎持有阿里巴巴40%的股权，但只拥有35%的投票权，多余部分投票权归马云团队所有，此条款有效期至2010年10月。
二是董事会席位倾斜。阿里巴巴董事会的四个席位中，马云团队拥有两席，作为大股东的雅虎只有一席，软银也只有一席，到2010年10月，雅虎才有权获得与马云团队数量相等的董事会席位。
三是在2010年10月之前，在任何情况下，董事会不得解除马云的阿里巴巴CEO职务。
其次，马云以“人治”持续增加领导权，构造企业明星。
公司治理中，外部机构投资者的股票持有率超过60%，对于创始人类型的公司来说并不稳定。百度李彦宏有一句话表述得最恰当：“不要轻易将主动权交给投资人，在创业的过程中，没有人会乐善好施。”
阿里巴巴在创业阶段，大笔融资很难有清晰的使用计划，加上大肆扩张市场，在海外设立多个办事处，使得它必须靠个人能力来替代系统能力，才能保护股东利益。作为个体户云集、缺乏清晰分工的新兴互联网公司，需要良好地平衡个人、小集体，以及外部那些不参与公司具体业务的投资者对公司业务的影响。只有领导力极强的人，才能让大家都认同业务、理念、文化，形成协同效应。
2010年10月，雅虎增派董事会成员事件，验证了企业领袖力量的价值。马云曾说过：“（美国雅虎）即使派十个董事进来，不还是按照正确的事情做？你不派董事进来，我也会听你有没有道理。如果没有道理，一万个董事都没用。”
最后，马云以“个人”持续增加资本化，构造社会明星。
公司是所有者的，企业经理人只有拥有社会资源整合能力，才能与大股东们联手发展。马云把个人品牌缔造为阿里巴巴的资本，成为上下游客户的责权利代表人。因此，马云品牌的运作非常成功，甚至马云品牌的声誉一度高于阿里巴巴。如果股东们让马云下课，马云会瞬间带走大部分优质客户。
马云为何还缔造创业英雄品牌呢？这是马云的另外一种影响力，就是对PE/VC的凝聚力和缔造业绩能力。如果马云下课或股东撤资，以马云在私募股权领域的品牌，可瞬间完成巨额融资。当然，阿里巴巴所服务的客户也是创业者，马云塑造的品牌形象也能对客户们产生亲和力。
马云是阿里巴巴的图腾与精神导师，他在阿里巴巴的地位无人能替代，他对企业的掌控力，甚至不需要靠股权来支撑，或许这才是阿里巴巴始终没有被资本方左右的原因之一。正如易凯资本的CEO王冉所言：“阿里巴巴有太深的马云烙印。现在，马云对公司的控制，更多的是靠一种人文的东西，靠一种精神领袖的影响。将来，可能会让马云色彩淡化一些。阿里巴巴的文化也会不断演变。对于马云来讲，传奇比控制更重要。”
动态术：阿里巴巴成长规律性