一、野性管理压出高效
人们谈到狼往往联想到的词是荒地、狂野、血腥、狰狞、冷酷、残暴、黑暗。的确狼是野性十足的动物，这让它们在自然界中处于很高的地位。我们做运营管理的目的是什么，有人曾形容如果一个生产企业生产产品快，质量好，服务周到，流程规范，那么就是运营管理做的好。要让企业运营做得好，管理好，有时候在企业带些狼性的高压政策也是很必要的。
有一个著名的实验：将一只青蛙放进装有沸水的器皿中，青蛙会奋力的向外跳出；但将青蛙放进装有冷水的器皿中，慢慢加热至沸腾，开始时青蛙还会舒适的游来游去而怡然自乐，等到水完全煮沸时，青蛙虽已意识到危险，但鼎沸的环境已使它没有力量实现奋力一跃而以生命的彻底失败而告终。
这个故事是说生物是有惰性的，若任其自由懒散发展，这种惰性常常会消磨意志力，最终浑浑噩噩，到死都不觉。但在特殊情况下，却能迸发出无穷的潜能。所以，能力的发挥是与环境相关的。人也具有同理。楚汉争霸之时，韩信曾用破釜沉舟一计，自绝后路，以激励士兵决死一战，于是大败楚军。在教育学上，古人云“严师出高徒，慈母多败儿”。这在企业生产运营中就是我们所称的狼性的高压政策。
海尔有一个著名的理论“斜坡球体论”（即海尔定律），它认为企业如同斜坡上的球体，市场竞争与员工的惰性会形成下滑力，如果没有一个止动力，球体便会下滑，这个止动力就是基础管理；斜坡上的球体不会自行上升，因此需要一个向上的拉动力，企业才能发展，拉动力来源于员工自身的优秀素质，企业的活力、目标、前景以及相关的激励机制等。而高压力可以激发员工的活力，将个人的潜能充分挖掘出来，充分调动员工的工作热情，将压力转化为动力，从而提高支撑力，推动球体节节攀升。这样，员工的素质也上去了，而公司也充满了活力，这样自然能带动公司效益的提高。而公司效益的提高反过来又能让员工有成就感，“公司即我，我既公司”的主人翁精神油然而生，工作积极性更加高涨。这样的良性循环，肯定是公司发展的最佳状态，也是企业家门梦寐以求的。
日本东芝公司在总结企业用人方面的成功经验时，也对“压担子”式的管理方法推崇备至。他们认为，当一个员工能挑50公斤的担子时，而你只给他30公斤或20公斤，不仅难以发挥员工的能力和创造力，同时也会极大地挫伤员工的积极性和主动性。相反的，当承受的“担子”重量超过他日常的负荷能力时，他就会全力以赴，想方设法地提高自己，完成工作任务。更为重要的是，这些被委以重任的员工在高期望压力的鼓舞下，能够深刻地体会到领导层对他的信任，从而激发出“士为知己者死”的强大精神动力，不遗余力地投身工作，从而形成良好的企业文化氛围。
台湾的塑料大王王永庆运营企业的成功也是运用高压管理法则。王永庆是位传奇人物，他的成功之路也一直让人津津乐道。他出身贫寒，小学刚毕业，便辍学到嘉义做学徒工。一年后，王永庆靠父母借来的钱开了一家米店，从此走上艰难的创业之路。当时，他才16岁。由于经过了苦难的磨砺，他有着常人所缺乏的毅力与恒心，米店在他的苦心经营之下，日益壮大。但他不满足于小小的成功，而是将目光投向更高的目标。1954年，他筹资创办了台塑公司，走上新的征途。他脑子活络，善于总结经验，又善于推陈出新。经过几年的观察实践，他制定了一套打着自己烙印的管理模式——中央集权式的压力管理。即总经理室为运筹帷幄的指挥中心，下辖营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑8个组。各个部门，大到投资计划的评估，小到假期的宣布，都要经过经理室的审慎考虑，做出决断，再下达到各部门。在集权制管理下，王永庆将压力管理发挥得淋漓尽致，效果十分显著。他的做法，首先是领导自我加压，然后将压力一层层往下压。其中领导以身作则，是实现这种压力下移的关键所在。在这种压力管理下，王永庆自己每周工作100小时，各级主管人员每周也需工作70小时以上，而台塑生产部的每个人每周工作也在48小时以上。
当时他们公司的PVC塑料粉生产设备建成投产，由于采取了这种管理模式，经过逐年的发展，到1987年，他的台塑公司由一个微不足道的小企业，发展成为世界上最大的PVC塑料粉生产工厂。而“台塑集团”也一跃成为中国台湾企业的王中之王，下辖九家公司，分别为：1.中国台湾塑胶公司，2.南亚塑胶公司，3.中国台湾化学纤维公司，4.中国台湾化学染整公司，5.台旭纤维公司、6.台丽成衣公司，7.育志工业公司，8.朝阳木材公司，9.新茂木材公司。另外，他还在美国经营着几家大公司，规模极为庞大。据统计，在1984年，他们公司的部资本额就达45亿多美元，年营业额也达到了30亿美元，占中国台湾当年全民生产毛额的5.5%，在民间企业中首屈一指。与台塑集团企业存亡与共的下游加工厂更是超过1500家，可谓声势恢弘。如今，王永庆本人雄居台湾富豪首席，在世界化学工业界他居“50强”之列，是台湾唯一进入“世界企业50强”的企业家。
美国的麻省理工学院做过一个实验：研究者在南瓜刚刚开始生长的时候用很多铁圈将其整个地箍住，以试验其在成长过程中到底能够承受多大的压力，当初他们的预计是500磅，然而在实验的第一个月，小南瓜就承受了超过500磅的压力。到第二个月的时候承受的压力已经超过了2000磅，这时研究人员甚至不得不加固铁圈，以防南瓜皮将铁圈撑开。最后，当研究人员将压力增加到5000磅的时候南瓜皮才因为承受不了压力而破裂。其实人能承受的压力也是超忽寻常的。
一个人放任自由的工作与高压下的工作，效率是完全不同的。对那些不自觉的、责任心不强的人来说，更是如此。所以，有眼光的公司总是深刻地认识到这一点，并且在平时的工作中按照这条原理来运作。又以娃哈哈集团为例，虽然公司的销售人员分布在全国各地，有的几乎是“山高皇帝远”，可是公司的通报每隔二三天一份，催得很急，逼得很紧，人人都有超强的压力和危机感，因此员工们丝毫不敢懈怠，兢兢业业的努力工作。娃哈哈的员工是在高压下工作的，他们每天想的是工作，每天总有干不完的活。一年365天，几乎没有休息。起初员工们自然不适应，可身处其中，久而久之就养成了习惯，最后几乎个个都变成了“工作狂”。偶尔放松，还觉得心里空落落的。娃哈哈某月份的销售通报中曾这样提到：公司要求各省销售公司四月份必须扭负转增，若负增长的话，从销售公司总经理开始直至调度、财务、办公室管理人员一律工资降一级，各省销售公司经理与挂钩内勤按负增长比例扣发工资奖金，各级销售人员均按自己分管客户考核，亦按比例扣发工资奖金。对不愿干的，干脆请他开路；对不能干、不肯干的，不走亦得请他走；必须要整出一支拉得出、打得响、过得硬的战斗队伍。
在一定情况下压力也可以产生凝聚力。在实际运营中，将外部矛盾引入企业内，激发员工的个人情绪，靠同仇敌忾来培养员工间的战友之情，可以在企业中产生强大的凝聚力。这也是高压法则中的一种。
这种做法需要领导者无时无刻不提醒员工：危机无时不在。具体做法是：当企业所面临的环境或对手的实力危及自身的生存时，领导者可以用“不生即死”的方法来激励员工，不断唤起职工的危机感，使他们知道企业是在激烈的竞争中生存，不进则退，而退则一败涂地，直接危及员工自身利益。在共同的压力下，员工们会空前团结。正像足球比赛中，当球被攻到我方禁区时，大家自然会拧成一根绳，竭尽全力将球踢出去。
实际上，企业面临的竞争越来越激烈，而一些员工却抱着无所谓的态度，认为工作稳定是员工的权利，因此，创造工作中的危机感对企业和员工都有好处。工作危机感是好事。当员工战胜他们面临的挑战时，他们就会更加自信，为企业做出更大的贡献。成为对企业有所贡献者，是工作稳定的惟一途径。结果至上。如果员工无论业绩多么差都能高枕无忧，结果就会造成一种无所谓企业文化。任何企业中都存在无所谓文化，员工无所事事，却认为企业“欠”着他们的，因为管理层创造了一种“应得权利”的文化。在无所谓文化中，员工更注重行动而不是结果。富成效的状态。要打破这种无所谓文化，或调动那些惟恐失去工作的人们的积极性，就得在风险与稳定之间建立适当的平衡点。如果人们觉察不到危机感，就必须创造一种环境，让他们产生不稳定感，不能让他们麻木不仁。
当然，凡事过犹不及。压力确实能提高员工的效率，因为许多时候，人的潜能是被逼出来的。但是，在实施高压政策时，必须把握好“度”。“水能载舟，亦能覆舟”。压力好比是制造风浪，风恰倒好处时，可以鼓帆远航。可在飓风之中，很少有船能死里逃生。同样，压力过大，超过了个人承受范围，效果往往起到适得其反，不仅不会提高员工的工作效率，反而会官逼民反，员工怨声四起，失去对工作的热情。最终只能落得个竹篮打水一场空。
对于一个企业来说，企业成败的关键是人才，如果人才得不到企业的尊重和爱护，人的才能受到压抑，人的积极性得不到发挥，人的价值得不到肯定，那么伴随而来的必然是人的消极怠工、自由散漫、个人主义等不良现象；如果企业对人才缺乏吸引力、影响力、凝聚力和感召力，就会导致人才流失。人才的流失是企业致命的损失。宝洁公司认为：假如你夺走了宝洁的人才，纵然留下金钱、厂房和产品，但宝洁必将失败；假若你夺走了宝洁的金钱、厂房和产品，却留下了人才，宝洁将会在10年内重建王国。由此可见，人才对于一个企业的存活与发展极其重要。所以，本着重视人才的原则，企业对员工实行高压政策，以求高效率运作，就必须采取高收入的政策，给予高回报，以调动员工积极性。否则，如果付出的劳动与所获得的回报不符，员工往往会失去信心，失去斗志，抱怨迭起，甚至造成员工纷纷离去，这对企业可是致命的伤害。
为避免这一系列情况，在采取高压管理时，除了在工作上“推”之外，还可以运用多种方式如减压、奖金制度等来“拉”。通用电气公司为了有效缓解员工的职场压力，消除员工紧张的工作情绪，在公司内部大力推广哈佛大学心理和体育治疗研究所发明的包括以瑜伽、冥想、端坐等形式为主要内容的“静默沉思”法，公司还聘请了专门的默思辅导员对员工进行指导。实施结果表明，员工在经过了“默思修炼”之后，和以前相比工作热情普遍高涨，精神也格外饱满，有信心应对工作的挑战，同时公司用于精神辅导和治疗的费用减少了27%。台塑的奖金主要有年终奖金和改善奖金。年终奖金一般相当于5个月的工资；而改善奖金则是王永庆私下给的“另一包”，分为两种，一种被台塑内部称为“黑包”，另一种是奖励给特殊有功人员的“红包”。“黑包”通常是10万～100万新台币不等，而“红包”则高达200万～400万。这样就使得台塑的经理们的年薪拉开了差距，有的年薪仅为七八十万新台币，有的则高达四五百万。如此对比鲜明，高下立判，员工自然起了好强之心，而工作积极性当然会提高。公司另外还有一些精神奖励，诸如行政奖励、颁发奖状，以及将优秀员工刊载于台塑企业杂志上等。由此可见，王永庆对部属的要求近乎苛刻，但对部属的奖金也高得惊人。有功必赏，有过必纠，奖罚分明，令行禁止，自然让公司井井有条，生气勃勃。
由于这一“推”（压力管理）一“拉”（奖励管理），王永庆收放之间拿捏得恰到好处。所以，尽管一些无能之辈口出怨言，但总体上还是养成了员工积极向上的工作态度。在王永庆的领导和管理下，台塑人精诚协作，工作绩效显著，而且都以身为台塑人为荣，如此良性循环，共同推进台塑的大步向前发展。而王永庆本人也在于1986年被誉为中国台湾企业管理届的楷模。
同样，娃哈哈的员工在高压力下，也进行了高效率的工作。他们公司全国销售人员仅1300多名，却完成令人瞠目结舌的销售额：80亿！这个数字相当于三株15万销售人员的销售总额。效益提高了，员工的收入自然上去了。据初步统计，娃哈哈员工的工资是其同行的1.5至2倍。而台塑员工的收入与同行相比，刚好也是这个比例。
事情总有两面性。高收入尽管能调动员工积极性，但这必须在实施得当的基础上才能出现。若是把握不好，则不仅起不到预想的效果，反而会出现这种情况：员工之间盲目攀比，钩心斗角，貌合神离，破坏团队合作，影响企业文化，造成管理的混乱、资源的浪费、人才的流失等等严重后果。严重时，甚至会危机高压政策的实施效果。
总而言之，高压而低收入肯定是不行的，而高压的同时盲目给予超高收入，效果可能适得其反。因此，作为一位英明的领导者，在平时的管理中，除了给予员工固定的报酬之外，还要运用住房、福利、股份、升迁等物质鼓励，荣誉、成就感等精神鼓励，各种方法相互配合，才能取得良好的效果。
没有压力，就没有活力，就没有动力，只要压力政策组合的好，方法得当，高压管理法则往往能起到事半功倍的效果。
二、竞争无处不在，知己知彼掌握先机
狼非常重视对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视它，所以狼的攻击很少失误，狼也并不想做什么兽中之王，狼没有太大的野心，因为它们知道自身的实力和局限，它们对自己有充分的了解，因此它们没有不切实际的想法，它们是最脚踏实地的动物，它们所做的一切仅仅是为了生存。单独的狼一般很少攻击比自己强壮的动物，因为对手战斗时，它们即使能够取胜，也会付出一些代价。狼群绝对不希望这样的场景出现，它们总是以最小的损失换取最大的利益为行动准则的。狼群在袭击马群、麝牛群等身体强壮，体型硕大的动物都迂回的采取多种战术。虽然对手比自己强壮，但狼群却很少受伤，这正是源于它们的小心谨慎、重视对手，知己知彼的作战风格。
在我们运营过程中只有足够的重视对手，知己知彼才能获取更大的胜利。军事家孙子曾说过在军事纷争中，既了解敌人，又了解自己，百战都不会失败；不了解敌人而只了解自己，胜败的可能性各半；既不了解敌人，又不了解自己，那只有每战必败的份儿了。