美国许多管理科学家认为，今日美国与日本竞争中的失败，首先是管理的失败。据报载消息，美国某电子机械工厂分别在日本东京和本国设立了两车间，这两个车间的人数、设备、技术完全相同，唯一不同的是东京车间按日本方式管理，美国车间按美国方式管理。结果，日本车间单位时间的产量比美国要高15%。尽管没有增添一分资金、一台机器，只不过是管理方式不同而就增加了15%的产量。日本成功的奥秘是：“在日本的树苗上嫁接了外国先进经营管理技术的枝条”，既保持本民族的特色，又及时吸收了各国管理的精华。日本的管理有以下几个特点：1.“企业家族”。这一术语是日本人自己创造的。依据日本实业界的看法，一个企业好比一个家族，经理乃是一家之长，全体工人是这个家族的成员。每个人都把自己的经济利益与企业的前途命运紧紧联系，由此构成一个命运共同体——“企业家庭”。在日本，工人对企业有强烈归属感和效忠观念，这完全来自日本民族文化传统的深刻影响。家族式的等级观念在每个工人头脑中根深蒂固，他们惯于听命于权威的指令而协调一致地去行动。工人以厂为家，对内团结协作。对外显示出群体的激烈竞争能力。2.终身雇佣制。一个工人一旦被某企业正式录用，只要该企业不倒闭就不会解雇他。工人有安全感而不必为自己的前途担心。3.年功序列制。工人工资中的一部分，按其在本企业工作的工龄逐年递增（如果中途转厂，则工龄从零起算）。它鼓励工人多为企业出力，并保持工作期稳定。4.企业工会制。日本除了全国海员工会、全国电影戏剧演员工会外，约百分之九十四的工会是以企业为单位组成的，其会员约占全国的百分之八十三。各企业之间的工会基本没有联系。劳资双方的矛盾，可以“关起门来”在“家族”里由工会与资方进行交涉加以解决。这更加促成了工人对企业的归属感。5.平等原则。在日本受聘的美国经理，想实行在美国流行的计件工资制，但行不通，工人们认为实行计件工资制，拿少的觉得羞辱，拿多的觉得于心不忍。于是不得不恢复日本原先的计酬方法。有的美国经理在日本企业想推行合理化建议奖，但也很难。日本工人认为，提了建议，还要相互协作共同去完成，怎么好特别嘉奖某一个人呢？用他们的话说：“不能为了调动某个人的积极性，而去挫伤大多数人的感情。”平等原则是绝大多数日本人信奉的行动准则。6.能力主义。由于能力不同而贡献也不同，体现不同贡献的报酬是在年终一次性奖金分配上，但这种分配是背对背进行的，即采用“小红包”的形式。7.集体决策，企业的计划、方案、决策，让下属充分提出各种意见，并允许有关人员反复协商讨论而得出一致看法、最后由企业领导决定。虽决策过得较长。但可形成一种人人关心企业的风气，一旦决策后便可迅速而无阻力地贯彻。8.重视对人的管理。日本企业把人看成是最主要的因素。围绕对“人”的管理，开展多种活动，如社训教育、忘年会、恳谈会、合理化建议活动等联络感情、交流思想的工作法。此外，企业还关心雇员的家庭，如建造住宅，提供医疗福利，惠赠婚礼贺金，生育或死亡送补助金上门，甚至连计划生育，公司也提供卫生顾问。这样就使全体成员产生一种休戚相关、同舟共济的一体化感，职工的积极性远远超过西方其它国家。所以，欧美管理学家认为，来自日本的挑战不是什么东西便宜、技术高超、设备精良，而是他们能让每一个职工自发地为企业尽忠效力的管理制度。
从日本管理的经验说明，凡是成功的管理必须从本国国情出发，否则，对外国的经验生搬硬套，那肯定是行不通的。
（第三节）现代管理的发展趋势
管理学者王爱民根据经济发达国家管理发展历程和当代管理科学发展情况从如下八个方面探索了现代管理的发展趋势：
一、经验管理→局部科学管理→全面科学管理。所谓经验管理是凭借个人的经验进行管理，“经验”是个人的感性认识。正确的经验是有用的，能综合分析、处理管理中的问题；凭经验处理曾经发生的类似问题，比较简便、迅速，但有缺点：一是对客观规律表面的感性认识，特别是对复杂的问题，未能深入了解与掌握其内在的规律性；二是经验往往受个人情绪、记忆的影响，没有统一的标准和规范，容易造成管理的不稳定性：三是许多人由于受到表达能力的限制，个人的某些经验难以传递转移；四是由于“经验”仅仅是对事物过去的认识，往往不适应发展了的客观形势；五是有些人有了“经验”，有时就不积极主动学习别人的先进经验，思想上容易保守。因此，我们既要尊重有用的经验，又要提倡把获得的经验上升为理性认识。
经验管理发展到科学管理，是从局部、环节或某一专业开始的。有的从工程技术方面研究管理的科学规律，有的从心理学，行为科学研究管理科学，有的从数学研究管理科学。有的从经验研究管理科学，因而就形成了各种管理学派，出现了不同的专业管理。其缺点是往往从某个局部着眼，而对整体、全面照顾不到。局部最优是整体最优的基础，但有时局部最优而不等于整体最优。如果片面强调速度、产量，就容易忽视质量、配套、效益等整体、全局的要求。因此，应当从局部的科学管理逐步系统而全面地向科学管理发展。
二、生产型→生产经营型→生产经营开拓型。生产型管理的主导思想是重视产品使用价值的生产。当然，生产过程是产生使用价值和创造价值的重要过程，加强生产管理是十分必要的。在产品经济体制下，产品由国家统包统销。而企业只管生产不管供应，这就容易造成产品不适销对路而大量积压。
党的十一届三中全会后，明确工业产品属于商品范畴，因此，企业不仅抓好生产管理，而且抓好供、产、销以及产品售后的服务等生产经营全过程的管理。企业要全面关心产品的品种、质量、产量、成本、利润，既要满足社会需要，又要提高经济效益。随着新技术的迅速发展，社会需求的增加，国内外市场的变化，卖方市场逐渐转向买方市场，企业之间竞争日益加剧，这就要求企业不断地开发创新、开拓前进，如市场开拓、技术开拓、人才开拓，使生产的产品做到生产一个、试制一个、设计一个、研究一个、设想一个，使企业立于不败之地，永远兴旺发展。
三、事后管理→预防管理→进攻管理。事后管理是在问题发生之后。再总结经验教训，再改进管理。这虽然是必要的，但这种管理有时处于被动状态，因发生了问题，就已经造成了损失，如机器设备坏了再修。预防管理是事先有预见，采取必要的措施、办法，做到“防患于未然”，如对机器设备采用计划预修制，使用一阶段后主动检查修理。又如企业采用全面质量管理方法，以预防废品的发生。
预防管理虽比事后管理前进了一步，但都属于防御性的管理，不仅要“处理”和“防”，而且要“进”。如机器设备，不仅要维修、保养，而且要进行技术改造、更新换代；不仅恢复其性能，而且要提高其精度，增加新功能，提高效率；不仅保持机器设备的完好率，而且要不断提高其产品的质量、扩大品种、降低成本（能耗、物耗），以适应市场需要变化的动态的进攻管理。
四、定性管理→定量管理→综合管理。过去，我们的管理工作，定性的要求较多，如“物美价廉”中的“物美”是要求产品使用功能好，“价廉”是要求产品销售价格低。但“美”与“廉”的数量界限就不具体。如果用“价值工程”分析，用价值指数来表示其合理与否及其具体程度，这就对“物美价廉”有了具体的量的规定性。以V表示价值，以F表示功能，以C表示费用，V＝F/C，其V值的大小反映式中F与C的比例关系。
但是，事物是复杂的，单纯地定性方法与定量方法进行管理都是不全面的，必须使二者紧密结合起来进行综合管理。定性方法即从“质”的方面分析事物，从事物各方面的规定性中，寻找其区别它事物最基本的特殊的规定性。我们认识事物首先对它的性质、组成、结构及各因素间的关系有一个基本的了解，然后进一步由定性研究发展到定量研究，以便对事物的认识进一步精确化、深刻化、客观化，从量的方面把握事物发展的规律。
五、无方案决策→指定方案决策→多方案系统优化决策。无方案决策指管理者遇到问题临时拍板决策，或找有关同志商量作出决策，这完全是必要的，但这种决策适于处理日常事务或不太重要的问题，由于依靠经验的成份较多，要处理较为重要的、复杂的问题就不适应了。对要处理的问题预先指定专人准备一个可行的方案，再以开会的形式，讨论、修改、完善这一指定的方案，然后再作出决策。这种指定的方案虽然比无方案决策进步，但不一定是最佳方案。因为预先指定的专人拟定的方案不一定属于最佳的方案范围，而参加开会的同志有时不太了解情况或无准备往往对指定的方案不作大的修改就通过了。多方案系统优化决策，是事先对要决策的重大问题，先请对该问题有见解的若干能者提出多个可行性的方案，通过定性、定量综合分析，相互比较，验证，从多种方案中选出一个系统优化的方案。
六、慢型管理→快型管理→高速有效型管理。慢型管理指受小农经济和手工业劳动影响，对发生问题的反映节奏慢，如对下级提出的问题回答是：“考虑考虑”、“商量商量”、“研究研究”。有些问题要慎重决策，应认真考虑、研究，但许多小问题要及时定下来立即行动，如果拖延就不利于工作的开展。快型管理是指在机器大生产阶段，处理问题要求迅速敏捷，如果缓慢就会贻误时间，丧失时机，造成损失。高速有效型管理是随着新技术发展、市场形势瞬息万变，企业必须善于预测，看到发展趋势，模拟各种对策方案，要求高速有效性管理，迅速处理问题，促进各项事业的发展。
七、重视硬件管理→重视软件管理→重视硬软件全面管理。硬件指房屋建筑、机器设备、工艺技术设备、原材料、电子计算机等物质条件。这些物质条件都属于劳动资料、劳动对象。重视硬件管理是十分必要的。如果忽视人的因素、信息因素、新技术新设计资料、计算机软件以及国内外市场情况和产品对比等资料，就会带来很大损失。因此，既要重视硬件管理，又应重视软件管理。既要充分利用机器设备和原材料，降低物资消耗，又要充分发挥劳动者的主动性、积极性、创造性，充分利用信息资料，开发新技术、新产品，促进经济的发展。