（二）调控群众情绪的原则。1.物质性与精神性相结合。人满足了物质上或精神上的需要，就会满意、愉快、欣慰，情绪就会好。2.生理性和环境社会性相区别。产生情绪有年龄、性别、健康状况、疲劳程度等生理原因；有时令气候、环境景物等自然原因，有单位、家庭、工作、生活等社会原因；有世界观、方法论、觉悟程度、道德标准等主体不同认知情况的原因。通过文娱活动、调剂生活内容、丰富交谊情趣，注意适当休息等直接转化法，改变生理性情绪。通过思想教育、改善环境、改进工作等办法以改变环境社会性情绪。3.个别性与倾向性相区别。4.直线式和转化式相区别。前者指通过各种方式、手段，使积极高涨的情绪保持下来，并使之直线上升；后者指通过艰苦细致的工作，使中性，消极、对抗的情绪向积极情绪转化。5.紧急处理与缓和处理相区别。对于暴怒、恶语伤人、动手逞凶或绝望轻生等，应通过严厉批评，强行就范，或安慰劝解，使这种激情紧急刹住。对于由于心境不好引起的莫名其妙的烦燥、不快、委屈感、压抑感等情绪，应当用缓冲式的方法加以化解和转变。
调控群众情绪的程序和途径
（一）调控群众情绪的程序。1.掌握群众脉搏。领导者要深入群众，了解他们，熟悉他们。2.分析识别情绪。我们对人的情绪要善于洞察、分析、判断。皱眉是一种情绪表现，皱眉的背后藏着什么？是反感、厌恶、不赞成，还是别的什么。3.确定操作方案。其内容：群众情绪状况、原因、情绪发展的方向、方式、程度以及实施措施。要明确发扬或转化群众情绪的度。促使中性、消极、对抗情绪的转化，应有一个度的限定，不可操之过急。4.情绪调控的具体工作。一是爱护积极情绪，如政治上信任、思想上帮助、工作上支持、生活上关心等。二是积极开发情绪，这即是平常所说的“调动人的积极性”，其方法很多，如创造整洁、优美的工作环境；形成良好的人际关系；开展丰富多彩的文体活动；创造条件，充分发挥人的才能；英雄模范人物事迹的鼓舞作用；领导者廉洁奉公、一尘不染的带头精神，等等。开发积极情绪，千方百计使人满意、愉快、进取、向上。三是努力改造情绪，要认真分析产生消极情绪的主客观原因，有针对性地改造主客观世界，提供情绪转化条件。四是适当制造情绪，通过关怀、体贴、教育、激励、感染等方法，帮助不前不后、不冷不热的人们，产生正当、健康的需求和欲望。“没有‘人的感情’，就从来没有也不可能有人对于真理的追求。”一个好的领导者就象一团火，他走进人群就可以使人活跃起来，振奋起来。五是批评错误情绪，如由于不能满足个人某种心愿而不满，甚至产生对抗情绪，某些腐败现象的影响、感染等，必须理直气状地批评教育，净化政治空气。批评要有理有据，使之心服口服，要引导帮助，树立积极向上的情绪。
通过上述工作，要把群众情绪变化及时反馈上来。例如，积极情绪受到鼓励后是否取得正效果，激励情绪是否适度，“零情绪”是否有了情绪启动，消极情绪是否有了改进，对抗情绪是否有了根本好转。根据反馈的情况，加以分析，进一步去进行工作。
（二）调控群众情绪的途径。第一，满足人们正当、合理的物质、精神需要。第二，通过思想教育工作，使受教育者具有高尚的道德情操。第三，通过社会实践，使人们的情绪在认识现实、改造现实的过程中，向最佳化发展。第四，创造并维护一个互相尊重、互相爱护、互相帮助，平等、公正的精神环境，使处身其间的人们心情愉快，情绪高昂，进取向上。（第八节）处理模糊问题的艺术
如何处理模糊问题，是一切领导者或管理者不断摸索探讨的一个课题。
模糊问题与模糊思维方法
所谓模糊，泛指反映事物属性的概念外延不清晰，事物之间关系不明朗，也难以用传统量化方法去考察。在领导活动中，有些问题，可以用精确、量化方法去解决，而有些事物相当复杂，难以用一般量化方法去认识它，而可采用模糊的方法去考察。例如，从远处走来一位熟人，观察者把来人的高矮、胖瘦，走路姿势等，已储存在大脑中的样本进行比较，就不难得出可靠的结论。可是，这件事如果让电子计算机来做，那就得测量来的人身高、体重、手臂摆动的角度、频率、鞋底与地面间的摩擦力、正压力、速度、加速度等一系列数据，而且非要精确到小数点后十几位才肯罢休。即使如此，也不容易认出来人是哪一位。因为人体和各种数据并不是恒定的精确值。这一事例告诉我们，精确之中隐含着模糊，模糊之中又包含着精确。
模糊地处理问题，是领导者在领导工作中必须掌握一种领导艺术。在现实生活中有下列一些问题：
1.领导者遇到非常规性的问题，不能立即对这类事物认识得一清二楚，需要一个调查研究过程，否则，仓促处理，可能失当、失误。
2.世上的问题的性质并不都是“非此即彼”的，而有不少是“亦此亦彼”的。即除了正确与错误、是与非的两极之间，还有一个很长的中间地带。这类问题往往既有正确也有错误，既有是也有非。领导者在处理这类问题时，就不易做出两极性明确判断，而应采用模糊方法处理。例如，对于猿人，不能不承认猿人是猿，但又不是原来意义上的猿；猿是人，但还不是完全意义的人。
3.在处理某一问题的开始阶段，往往有两个或两个以上的可能性，但在事物发展过程中，会逐渐转化为只有一种可能性成为现实。当事物还没有得到充分得到发展，其真实面目还没有显露之前，可以看作是事物发展的模糊阶段，此时，领导处理问题，可采用模糊的方法。
4.按对立统一论观点，当条件具备时，事物矛盾的双方可以走向各自的对立面。这种转化是事物发展中一个曲折复杂的转变过程，各种因素相互交叉，各种条件相互制约，许多事物的出现或淹没难以判别是否正确。对待这类问题领导者也需要模糊处理。
对模糊处理问题可采用模糊思维方法。这种思维方法所遵循的是“亦此亦彼”、“A是A，又不必是A”的模糊逻辑。它符合马克思主义辩证规律，但它又和传统的逻辑有区别，它突破了传统逻辑，“是就是，不是就不是”的界限。模糊处理问题绝不是糊里糊涂地处理、解决问题，更不是无原则地解决问题。模糊处理问题是领导者对面临的事情在进行初步、冷静、清醒地考察之后，对那些非常规性问题、亦此亦彼性的问题，在反复研究权衡各方面利弊得失的基础上，做出恰当处理问题的科学领导艺术。
处理模糊问题的艺术
如何处理模糊问题，张辛等同志在《领导思维方法》一书中，提出了以下几点：
（一）有些问题“宜粗不宜细”。例如，邓小平同志在1980年当谈到《对起草（关于建国以来党的若干历史问题的决议）的意见》时说：“通过这个决议对过去的事情做个基本的总结。还是过去的话，这个总结宜粗不宜细。总结过去是为了引导大家团结一致向前看。……现在要一心一意搞四化。团结一致向前看。”实践证明，对于历史事件的总结，采取“宜粗不宜细”的做法是正确的，它既起到了团结群众、统一思想、明确今后奋斗目标的作用，又避免了种种感情因素、非理性因素的干扰，达到实事求是总结历史经验教训，求得对中国社会主义事业规律性认识的目的。
（二）有些问题可以容忍、原谅。对于违反党纪国法的重大原则问题，我们必须旗帜鲜明，严肃处理，但对于领导班子内部、上下级之间、群众之间许多具有模糊性的问题，则以容忍、原谅态度去处理，可能达到良好效果。“金无足赤，人无完人”，人皆处于“绝对好”与“绝对坏”之间的某种状态。人都有优点又都有缺点，这是与模糊思维逻辑相一致的。因此，在必要时，领导者应容忍他人的缺点，原谅他人的失误。当领导就要让群众讲话，哪怕是骂自己的话，也要让人家讲。让人家讲话，天不会塌下来，自己也不会垮台。不让人讲话呢？那就难免有一天要垮台。人们讲话、批评“有正确之部分，亦含不够准确之部分”的模糊性质。对此，听得进去，虚怀若谷，就是容忍。
（三）有些模糊性问题可采取拖延、沉默的艺术。例如，一个领导者面对许多处理的问题，对重大、紧要、情况明朗的问题，无疑应果断、坚定、态度鲜明，但对一些模糊的小问题、“可做，也可不做”的事情，可以拖一下，也无关大局。另外，为了减缓某种“可做，也可不做”事情发展过快的趋势，不妨采取某种拖延的方法减慢其速度。
对某些“可管，也可不管”、“可说，也可不说”的事情，即具有某种模糊性的事情，领导者以沉默对之，效果会更好。例如，上级到下面检查工作，会发现不少问题。若群众要求谈谈看法，对涉及下属干部的问题，应以沉默为宜。沉默并不是不负责任，而是要选择时机、地点、场合，把话讲出来。
（四）有的问题可以明确处理，但采取模糊处理艺术，效果会更好。例如，曹操在官渡之战中打败了当时兵多、将广、粮足、地阔的袁绍。在打扫战场时，发现袁绍指挥部里存放着曹操部下半数以上的文臣武将在与袁绍打仗期间私自给袁绍写的“暗通之书”。曹操的近亲献策将这些文臣武将杀之。曹操没有采纳，却派人把“暗通之书”统统烧掉了。曹操向他的近亲说：“当袁绍强大而我力量弱小时，任何人都耽心自己的命运，考虑是随曹还是随袁，我曹某人也不例外。在那种情况下，不能说给袁绍写过信的人都是坏人。袁绍灭亡后，就不能杀掉给袁绍写信的人。”曹操此举是符合客观事物发展规律、大得人心的，为他以后建立霸业也保存了一批文臣武将。曹操这种模糊领导艺术是值得借鉴的。
（五）运用隶属度概念，解决模糊性问题，隶属度，指对“是A”与“非A”之间模糊性事物给定归属于“A”的程度的值。在领导工作中，这是一个分清事物层次、具体分析和区别对待不同情况的一个非常重要的概念，它使模糊问题有了量化的可能，在模糊与精确之间架起了桥梁。它给我们提供了一个处理领导活动中复杂问题的、活生生的辩证法工具。例如，提拔干部，进行民意测验，用普通投票方法来确定提谁不提谁，投票人只能在“应提”与“不应提”二者之间择一而投。可是如果两人差别不大，群众和领导都难以在二者中“取一舍一”。这时，可用模糊投票法。即每个人都可以根据自己的判断投隶属于应提0.9、0.95、或0.8、0.85的票。这样，人们便可轻易地表达出对两人看法上的微小差距来。
在领导工作、管理活动中，学会用模糊思维方法，有利于克服执行政策上的“一刀切”的毛病。“模糊”是现实中人们永远摆脱不了的现象，在事物“是A”与“非A”之间尚存在着一个“A是A，又不必是A”的宽阔地带。进行领导活动，不能绝对化、“一刀切”，应区别情况加以分析。有些问题必须明确“是”与“非”、“正确”与“错误”、“合理”与“不合理”等“绿灯”与“红灯”的问题；有些在它们之间的模糊问题，应以模糊的方法去处理。古今中外许多杰出的政治家曾运用这种巧妙的理事艺术，卓有成效地解决了一些棘手或重大的问题。