第一部分阐述了准备启动业务计划、获得最佳资金及聘请最有效的董事会成员来帮助、支持企业完成企业使命的基本原则。
许多教材和手册旨在教授创业精神，而我们把注意力集中在基本问题上，也就是创业中最关键的事情。比如，创建两个财务计划而非一个，雇用兼职专家而不是全职实习生，知道评估的方法及过早评估的陷阱，明确单位经济效益和流动资金的重要性等。初创公司需要了解的事情很多，但我们希望你能记住一些关键法则。
我们撒了一张大网，随便列举几个话题：用财务数据说故事、最小化干涉管理、程序化招聘和利用失望情绪等。或许你很了解创业，在Twitter（推特）上狂热追随过见解独到的聪明投资者和创始人。或许你已经到了第二个阶段，知道谁得到了资助和出现了什么新鲜想法。你可能对一个或多个创业领域——工程、金融、运营、管理、营销或销售——有深刻了解。但是，除非你已在业界待了很长时间，跟Twitter上那些名人熟到称兄道弟，否则你很可能还没机会完全了解孰轻孰重。这里，我们将专注于传授精华技巧，为你的脱颖而出打下坚实基础。
法则1 创业从未如此简单，成功从未如此艰难
每当企业家说出这种陈词滥调，我们都会看到那些想创业的人们两眼都放光了。不幸的是，在他们为创业简单而庆幸之余，似乎完全忽略了后半段：成功如此艰难。这有点像学一门新语言：掌握了“你好”和“再见”，就得面对晦涩的语法规则了。开始很简单，成功很难。本书要说的就是怎样把困难的问题变得简单。
那么，开始创业为什么容易呢？首先，在几大创新中心，特别是硅谷，风险资本十分充足。自2008年金融危机以来，全球利率一直低迷。这意味着，饥肠辘辘的投资者不得不进入那些原本预留给初创企业投资者的风险领域。主权基金、增长基金、私募股权基金和战略公司投资者都在追求更高回报，却忽略了其中的风险。此外，还有新兴的天使投资者，他们拥有很多资金的自由支配手段。这往往是由于他们自己创业取得了成功，因此相对随意地为新的创意撒点钱。这么多驱动力可能会让专业投资者感到担心，但对企业家来说是个积极的发展态势。随着资金来源大量增加，融资变得比以往任何时候都更容易，交易条款也越来越有利于企业家。
那么，为什么成功更难了呢？更多的资金带来了更多的初创公司，市场竞争越来越激烈——不顾一切的竞争助长了“非盈利增长”之类的非理性行为。非盈利增长是指产品或服务的定价低于实现营业利润所要求的价格——比如10美元送货上门的即食食品，其配料成本5美元、准备成本3美元、包装成本3美元，再加上送货成本5美元。哪怕是路边摆摊卖柠檬水的小孩子，都能看出这种商业模式很愚蠢。但这么做的目的在于比竞争对手更快赢得更多忠诚客户，在增加客源的同时缓慢地降低成本和提高价格。问题是，一旦有家企业走上这条路，将风险资本用于吸引那些只为免费食物而来的顾客，那么所有竞争对手都会效仿。鉴于一方或多方已筹备了足够的竞争资金，做好准备不惜让企业出现一段时间的赤字，那么大量资金就会被浪费。再加上几乎任何新想法都会很快有人模仿，无怪乎竞争变得越来越激烈，商家也越来越无利可图。
招聘也越来越困难，越来越昂贵。员工越来越像自由代理人而非可以并肩的战友。上班第一天他们就更新领英个人资料，随时准备在你出现最轻微失误的时候加入竞争对手的公司。办公场所既稀缺又昂贵。而那些经验丰富的导师和董事，那些只要引起他们关注就能帮你驾驭这一切的人，都已经忙到了极点。
因此，尽管创业很容易，但随着投资者押注于趋势而非实际情况，竞争的加剧会让资金和人才分布变得越来越分散。当然，如果懂得规则，理解每个人的动机和独特利益，你仍有可能获胜。
法则2 尽量表现正常
对企业家来说，没有什么是正常的。不轻易拒绝或离开一份待遇优厚的工作，不把所有精力投入别人可能持怀疑态度的想法上，完全忽略身边的亲朋好友，这是正常的。睡在桌子下面的蒲团上，靠在箱子边喝能量饮料，吃一些令人作呕的合成食品，这些都不是正常的，因为一整天下来，你总会觉得时间不够，有些事没做好。抑或是为了确保没有被竞争对手赶超而过分焦虑地回头观望，为了梦想或心愿而甘愿牺牲职业和生计当然也不正常。企业家们每天都要疯狂地给自己洗脑，他们对所有那些击败正常人的力量都是免疫的，坚信自己能够在许多人失败的地方取得成功。
风险投资者从事着世界上最伟大的工作之一。他们坐在桌子对面，面对着充满激情并对未来抱有无限幻想的陌生人。企业家告诉他们一个想都不敢想的未来，以及怎样用一些钱、几个人才和一点点运气来实现那种未来。（事实上他们通常不谈运气，不过我们知道这还是挺重要的。）然后，投资者选择由哪些“疯子”来加入他们的旅程。
伟大的企业家野心勃勃，热爱竞争。他们无法控制自己。如果能和他们一起追逐梦想，为成功扫除明显障碍，那就很好了。改变世界的一般都是“疯子”，而不是正常人。
一切奉承谄媚的媒体和震耳欲聋的炒作好像坚持认为所有人都应该辞去日常工作，去当企业家，所以你可能以为人人都能创业。如果《毕业生》这部经典电影是今天拍的，达斯汀·霍夫曼[3]这一角色会被建议去成立初创公司，而不是塑料公司。
不过，在遇到潜在的投资者和战友时，你必须努力表现得正常些。在跟他们很熟之前，不要让他们知道你是那种极度渴望改变世界的珍贵“疯子”之一。相信你也不想一开始就吓跑他们。
企业家，都不是正常人。
法则3 谋求跨数量级的改进
要挑战现状，就必须给人们一个改变习惯的理由。你面临的最大挑战将是客户的因循守旧，他们往往会满足于“足够好”。事实上，一个新企业想要成功，需要在市场或产品的某些方面带来至少10倍的改进，我们称之为“跨数量级”贡献因子。然而10倍只是个最小值，100倍显然更好。
如果不是瞄准一个跨数量级的目标，那就不太可能说服投资者和客户给你一次机会。那么，哪些方面需要改进10倍呢？要看你做什么生意。如果你的产品旨在提高市场上另一种产品的性能，请尝试进行跨数量级的改进以吸引客户兴趣。如果你希望通过降价方式来主导一个现有市场，那么制订一个计划，最终在客户价值主张方面做出跨数量级的改进。请记住：客户与你素不相识，他们跟你的投资者和员工一样，需要一个很好的理由来做出改变。在盲目的跟风投资热潮中，这一基本规则已被忽视太多次。而且，要实现10倍的改进并不容易，如果你做不到，在进入一片红海[4]之前请三思而行。
谋求跨数量级改进的另一好处在于它提供的是一个宽广而非狭窄的靶心。如果想用一个仅仅是还不错的创新来达成艰难的目标，你很可能一次都成功不了。而如果对着一个跨数量级的目标有的放矢，那么即便射偏一半，你或许仍未出局。
法则4 从小做起，但要保持雄心
最著名、最有影响力的企业家都有大胆的野心。他们设想自己的创新会推动世界级变化，带来巨大机遇。但除非你有幸拥有迈达斯公司[5]那么好的历史纪录，否则很可能无法一次整合所有所需资源来追逐整个梦想。为了适应环境并取得成功，你必须在每个关键时刻集中有限资源来实现“令人信心倍增的进步”（计划中指引你走向成功的正确核心假设），直到你能向利益相关者证明自己的业务正开足马力，只要加点燃料就能到达目的地。
如果你是1997年的里德·哈斯廷斯[6]（Reed Hastings），想把自己工作室制作的视频传给全球观众，以此改变家庭娱乐产业，但面对缓慢低质的互联网及占主导地位的有线和广播内容传输商，如康卡斯特电信公司和美国全国广播公司等，你会尝试向投资者兜售这个愿景吗？或者你会不会强化自身优势，用创新的会费服务去冲击产业链中巨大而脆弱的环节——数字化视频光盘零售经销商百视达公司？当百视达提出收购要求时，你会卖掉公司吗？或者，随着网速和服务质量的提高，你会转向在互联网发布现有电影库的策略吗？
14年后的2011年，哈斯廷斯最终决定把所有注意力放在这个大主意上，并与视频光盘会员业务彻底决裂，他把这个主意命名为Qwikster，以区别于Netflix之前提出的在线娱乐颠覆模式——客户还没准备好，他明智地退一步。通过一步一步脚踏实地的努力，最终，Netflix实现了这个愿景，其提供的内容服务也赢得了诸多大奖，被业界誉为给全球观众提供高质量家庭娱乐服务的革命先驱。Netflix已经为此花费了数十亿美元，哈斯廷斯没有在1997年就为这么古怪的一个想法去筹集资金，所以说Netflix并没有赶在技术发展、客户行为演变及竞争格局变化之前。相反，它成功地做好了实体分销、在线分销、内容创作和全球扩张，使得每个机会都变得非常成熟。耐心、专注和坚韧最终得到了回报。当然，还要加上对时间的精准把握和一点点运气。
即便是有幸掌握了实现伟大创意所需资源的企业家，也需要调整自己的步伐，测试基本假设，有条不紊地消除风险。欲速则不达，着急只会浪费时间和机会。事实上，企业家们应该经常采用低成本方式提前测试想法，以保证方向正确、想法确实有效果。
如果快速成长基于未经检验的假设，那么你就有可能把资源浪费在错误的方向和错误伙伴的不成熟承诺上，从而导致创新脱轨。在加倍努力追逐梦想之前，应当消除关键风险。
法则5 多数失败源于执行不力，而非创意糟糕
很多人把运气和技能混为一谈。我们在找不到原因的时候总是倾向于自我吹捧。技能和机会的差异主要在于可重复性。你需要让自己和利益相关者感到满意，证明自己有能力随时呼风唤雨，而不是只在多云和黑暗时才行。是那些专业领域的才能、组织能力和专业知识让你能够成为一名医生，而不是巫医。我们看到过很多设计糟糕的游艇，船员懒散，船长无能，但仅仅因为风向正确，知道如何使用船舵和船帆，就能抵达港口。这些人很幸运地能在合适的市场环境中工作，但这并不意味着他们是优秀的领导者、经理或创新者。火鸡也能在风口飞起来[7]，坏掉的时钟一天总有两次报时是准确的。
时机至关重要。即使对市场判断正确，但如果处在错误的时机，同样也会失败。我认识一位风险投资者，他每次听到新的商业想法，总是觉得“10年前我就有了这个想法”。嗯，很好，但这想法要是放在10年前，几乎必败无疑。因为成功所需的市场条件在当时还不存在，而现在才是唯一的重要时刻。你能否在今天的市场上以合适的价格交付具备显著特征的产品，并准备为满足需求而改进必要的分销渠道？如果可以，你就准备好了。
史蒂夫·乔布斯（创业恐怕必须谈及乔布斯）是市场趋势的神谕大师，他有一种非常重要却不太受欢迎的能力，即从不提前发货。1997年乔布斯回到苹果公司时，做的第一件事就是终止牛顿项目。该项目是约翰·斯卡利（苹果公司的前CEO）的目标，旨在为手持通信器提供手写识别和在线连接业务。多年来，这个项目一直垂死挣扎，技术上没有特色，价格和性能上也有所欠缺。
意识到愿景和能力不匹配后，乔布斯正式终止了这个项目。但他留下了像托尼·法德尔及其助手马特·罗杰斯（后来两人共同创立了Nest）那样的人才。他们首先把iPod瞄准数字音乐市场。技术和内容方面已没有问题，乔布斯可以主导便携式音乐播放器市场，同时继续创新无处不在的便携式连接设备概念。10年后，苹果公司推出了iPhone，这是自牛顿计划以来的一次飞跃，使得技术和电池最终具有成本效益，而且市场已能接受把娱乐设备放在口袋里。通过增加手机的收音机功能和智能触摸界面，乔布斯终于具备了所需条件来实现通信联网的承诺。
从苹果的行动计划可以看出，创业成功非常简单，只需六个重要的发展阶段。但简单的计划很难执行，它们需要严格的纪律。你很容易对自己的愿景得意忘形，并超前执行，把赌注全押在假设上，从而带来不必要的风险。当创新被证明具有挑战性，但结果却令人失望时，如果你愿意学习并快速改进方法，这些挫折不一定就是“失败”。停止尝试或耗尽资金时，才是真正的失败。然而，在这样一个需要反复验证的阶段，你需要对企业有耐心。对一家初创公司来说，这应该也是成本最低和时间安排最灵活的时候。如果在增强信心之前不必要地扩展业务、增加风险，那么成功的概率就降低了。请严格遵循以下六个发展阶段：
第一阶段：想法——发展想法并评估其吸引力；
第二阶段：技术——构建技术；
第三阶段：产品——交付产品；
第四阶段：市场——展示市场需求；
第五阶段：经济效益——在现实生活中证明其单位经济效益；
第六阶段：规模——扩展业务。
（快速记忆法：“它为我提供了成功”——想法、技术、产品、市场、经济效益、规模。）
创意过程本质上是个执行过程，而不是个顿悟时刻。就像写书一样，你挣扎着写了一段时间，还没写完就发现思路被堵死。但是，也许随着思维的拓展或是一个见解的出现，你的思路僵局就被打破了，你能做的就是继续写下去了。你可以系统地“创新”和执行业务，同时尽量减少错误，最大限度地增加成功机会。换句话说，疯狂创业的背后总有一些办法。
竞争有时会变得如此激烈，这很自然。市场很容易出现赢家通吃的局面（想想社交网络或互联网搜索），你必须拼命，承担更多风险，才能达到主导规模。但不要像通过地雷阵那样手忙脚乱，一个深思熟虑过的策略可以帮你加速度过六个发展阶段。
法则6 最好的想法来自作为用户的创始人
总的来说，最好的创新来自重视和使用它们的人。史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克希望在家里用上IBM大型机[8]，所以创造了苹果电脑，开启了个人计算机时代。特拉维斯·卡兰尼克前往参加总统就职典礼时没能打到出租车，于是创建了汽车按需服务，并称之为优步。斯坦福大学的拉里·佩奇和谢尔盖·布林创建谷歌搜索引擎时，正努力理解在线信息量的爆炸性增长。Facebook（脸书）最初是马克·扎克伯格为像自己这样的哈佛学生创建的，目的是“评价”同学。伊冯·乔伊纳德创办了巴塔哥尼亚，为自己和其他快乐的登山者和冲浪者提供无害的生态产品。托尼·法德尔需要一种可靠方式来管理山区家里的能源消耗，于是发明了Nest恒温器。里德·哈斯廷斯对百视达公司的滞纳金制度感到非常愤怒，于是创办了Netflix。
所有这些企业家都是从深入了解客户需求开始的，因为他们自己就是目标客户。当市场对他们的创新做出反应时，他们就根据自己的想法建立了强大的企业。
这就是发明家和企业家的基本区别。发明家会创造出一些激发想象力的惊人突破。而企业家则会创造出超乎想象的产品或服务，以满足客户真正的需求，并提供诱人的市场机遇。企业家和首席执行官也不能混为一谈。首席执行官的重点在于领导、战略和运营，他们能从诱人的市场机遇中打造出成功的企业。一个人可能同时胜任这三种角色——发明家、企业家和首席执行官——但这三种角色和所需能力截然不同。
所以，当想法为大众所接受时，就可以进入第二阶段：构建技术。
法则7 在技术起作用前，不要推广
如果掌握了一种技术，你一定在它得到证实前就已经在使用了。毕竟作为技术发明者，你应该知道如何使用它，可能只是需要一些时间。但别操之过急。除非你在使用现有技术进行简单、渐进的创新（这不太可能带来跨数量级的改进），否则仍有一些关键问题需要解决。根据已有知识快速发展业务当然可以，但一旦出现意外知识证伪，生意就要付出最终代价。非技术出身的创始人更容易犯这个错误。他们依赖技术人员，当技术人员保证他们可以或很快可以提供服务时，基于这些保证，这些创始人会在技术真正发挥作用之前就开始扩展业务。现在问题大了：雇了更多的人，花了更多的钱，增加了每月资金消耗率（每月损失的资金），于是，破产的日子（当前的情况持续下去，花完所有现金的那一天）也提前到来了。所有这一切都是为了一个还没有准备好的产品，哪怕市场都已经准备好了。随着产品的延迟，每一天、每一周、每个月你都在亏损，亏损的钱甚至超过用于业务拓展的钱。你也丧失了先发、灵活和高效等早期优势。
当然，即便你的行动有条不紊，产品可以按时上市，你恐怕也不应该太快拓展业务。哪怕竞争对手对你嗤之以鼻，最明智的做法也应该是更缓慢、更谨慎地扩展规模。这是被历史证明过的。
按照我们的行话，怀着“克制的紧迫感”是一种更好的方法。获得正确的技术可能需要很长时间，所以应在证明技术后再扩展组织。换句话说，应首先证明产品有效；然后，证明存在市场潜力；最后，搞明白经济效益（特别是“单位经济效益”，即每笔销售对营业利润的贡献金额）。否则，在医生到来之前，你很可能已经失血而死。
法则8 以近乎疯狂的专注度来管理
据说，当史蒂夫·乔布斯的骄傲团队在流水线上向他展示早期力作PowerBook时，他做的第一件事就是翻过来检查底部。看到他的古怪神情时，大家都很好奇。整个产品的其他部分均由一整块铝锭雕刻而成，只有底盖的银色略有不同。结果史蒂夫因此大发雷霆，要求停止生产线，废弃所有问题产品，耗资数十万美元也在所不惜。团队向他指出，从来没有人关注底部，况且这个问题可以在未来的运行中得到解决。但乔布斯不听任何理由，他对自己的产品非常狂热。突破性的产品通常由小团队创造，而强有力的领导者会取消所有不必要的特征，从而使产品在关键性能上出类拔萃。产品开发从来都不存在民主问题。这就需要一个仁慈的独裁者（最好不是暴君）。他可能会倾听，但也会在必要时强加自己的意愿给他人。完美不是理性的，也不是商业上的此消彼长。要生产出令人吃惊的伟大产品，需要的不只是一点点疯狂。成功的企业有一个共同之处，那就是目标明确，并注重客户的价值主张。
托尼·法德尔和马特·罗杰斯能够发明Nest恒温器绝对没有任何运气成分：几十个最优秀的人花了两年时间，昼夜不停地工作。虽然过程中有些人怒火中烧、衣着不整和暴跳如雷，但这都是为了追求完美。当然，追求完美的过程也会令人疲惫不堪。但当产品上市时，其美丽和独创性赢得市场的如潮好评；在某种程度上，Nest公司的成员感到了自豪和满足，而只有近乎疯狂的专注度才能带来这种自豪和满足。
法则9 瞄准快速增长、充满活力的市场
许多企业家瞄准现有的大型市场，因为这就是资金所在——或者看起来是这样。但典型的成熟市场通常会有5～7位相关竞争对手，其中两位通常占据了超过70%的利润空间，超过所有其他企业。对新进入者来说，竞争的障碍令人望而生畏。这就是为什么跨数量级的创新如此重要：你需要用不同寻常的优势来打破现状。
然而，你最好避免过早展露优势，转而瞄准更小、更专业、利润更高的市场，在那里先站稳脚跟。你可以努力成为有前途的细分市场领导者，从那里开始扩张。这就是特斯拉的战略，即：一开始不用大众市场上的汽车去追赶那些大型汽车制造商，而把目标转向富裕的奢侈品市场——针对那些有兴趣为开创性清洁能源电动汽车买单的早期消费者，为他们提供高价汽车，即使这些汽车几乎不能收回制造成本。然后，随着技术和工艺的进步，成本逐渐下降，你的品牌会变得有吸引力，而且能够进入行业中更大、更有竞争力的领域。不过，在确定品牌能够迅速达到盈利水平之前，不要用代价高昂的风险投资来补贴大众市场的客户。
这是创新者困境的一种变化，在这个困境下，市场领导者拒绝引入创新，因为创新的质量和/或价格没有扩大其现有市场。市场主体的产品在价格、质量和功能三方面都处于衰退边缘。而市场新进入者抓住机会，向早期消费者市场销售次优产品（高价、有限特性和/或技术限制），并随着功能的增加和成本的降低扩大市场，最终击败目前的市场主体。
当索尼带着晶体管收音机进入视听器材市场与以电子管为动力的高保真器材开始竞争时，其卖点在于售价和便利性，而非质量。我们想说的是，即使仍然处于S曲线的昂贵一侧，你实际上也已经找到了可以倾尽全力发展创新的小众市场。随着以后成本的下降和功能的不断改善，市场也会随之扩大。例如，最初的特斯拉跑车售价10.9万美元，行驶里程244英里（约39.27千米）。9年后，特斯拉Model3售价3.5万美元，行驶里程310英里（约49.89千米）。底特律、慕尼黑和丰田市这三个汽车城可真要当心了！
每当有人问汤姆·帕金斯，风险投资家应该如何去评估一个想法或商业计划时，他总是开玩笑地回答：“我不能告诉你如何编写或创建一个商业计划；我只能告诉你我们如何阅读——我们从后半部分开始看，如果数字很大，我们就到前半部分去看看这是什么生意。这一点儿都不难。”我们所能提出的良好建议是：制定一个宏伟蓝图，但要像激光一样聚焦于近期商业机会。
法则10 只雇用最优秀的员工
初创公司的基因是在其生命早期建立起来的。员工的经验和技能当然最为重要，但每位新成员的加入都会对企业文化有所影响，因此在招聘过程中了解他们的性格和价值观是很有必要的。由于你的员工迟早会参与筛选和面试更多应聘者，所以如果他们存在偏见，那么这种偏见就会在整个组织中增倍。比如，最有能力的员工能自信识别和雇用与其价值观相近的人，而能力稍差的人却很可能会雇用到能力更差的人。在企业早期招聘时犯错误会是一件令人痛苦的事情。
许多公司倾向于在成立之初就写下使命宣言，但实际上，公司面貌主要是由每位新员工决定的。把很多时间花在这些陈词滥调上，就没法把真正的精髓灌输给整个组织。这些宣言可能在每个人的桌上都有，但如果人们在日常工作中很容易忽视，也就没有意义了。所以最好等到核心团队就位，有足够的时间一起工作后，再确定企业的立场和价值。在此期间，简单阐明自己希望在组织中看到的品质即可，同时在招聘活动中倾向于这些品质。
招聘看起来好像只是填补职位空缺，但对初创企业而言，这个过程要复杂得多。毫无疑问，你需要最好的产品经理、首席工程师和财务主管——而且越快越好。但初创组织都是高度动态和不断发展的，所以团队也应该不断发展，同时依靠有限的资源在工作中学习，以应对各种不确定性。在传统财富500强企业中，成功所需的技能与创业所需的技能并不相同。事实上，它们可能正好相反，因为大公司的员工擅长管理组织流程和人际关系，并期望拥有充足的资源。但在快速发展的企业中，这些都最好保持在最低限度。
此外，正式组织（领导、管理层、董事会和团队）将在企业生命周期的不同阶段定期发生变化。我们的目标是找到那些雄心勃勃、智力超群、坚韧不拔、能适应不确定性、职业道德强、富有开放的团队精神的人——能够完成工作、实现发展并承担更多责任的人。定期评估组织中的每位员工，看看他们是否在半年或一年内完成了工作。预测一下，每位员工需如何成长才能跟上业务发展的要求，帮助他们实现个人成长或做好转型计划。
初创公司的新员工往往专注于评价自己在公司中的特定角色，而事实上他们应该明白这个角色只是进入公司的门槛。相反，他们应该考虑未来企业可以提供的学习和进步机会——当然还有经济收益。
请记住，一家公司性价比最高的人力资源就是已经入职的员工。如果能让这些最合适的人一直开心付出，你就不必花费时间和金钱去招聘其他替代者。在你从其他公司挖人时，他们也会到你这儿来挖人。他们想要的不是你这里的平庸员工，而是最好的员工。相对招聘未经过评估的新员工，在考核过的员工身上花钱更省事、更保险。一定要搞清楚自己企业中哪些人可以排到前25%，让这些人明白你很看重他们，可以通过加薪或当场奖励等方式给他们惊喜。在他们对公司的感恩之情快要耗尽之前更新他们的股权。找机会让他们承担更多挑战和责任并给予嘉奖。有些公司会等员工带上其他公司的报价去找他们，然后再做劝说和议薪工作。这是一种愚蠢的做法。如果你的员工知道通过这种方式能够加薪，他们大概都会回复那些陌生招聘电话并得到机会。即使他们现在完全满足于为你工作，一旦哪天情绪有变，你就会失去他们的忠诚和承诺。你要积极主动，这样你手下最好的人才能放心；你完全看重他们，他们当然也不必老是去寻求更好的发展空间。
一个伟大的创业团队会不断挑战传统智慧，追求大公司无法看到或认为风险太大的可能性。要想超越竞争对手，你就需要一个灵活而忠诚的组织。未来你需要扮演的诸多角色，目前甚至还没有定义。因此，与其聘用经验丰富的专家，不如聘用擅长商业运作的人。无论你做什么，都要确保留住最优秀的人才。
法则11 用系统方法进行招聘面试
航空公司飞行员在飞行前检查驾驶舱时会一丝不苟。航空业曾经调查发现，许多事故源于忽视常规预防措施和仪器设置。飞行员都接受过非凡的训练，却忽视了普通的问题。行业解决办法是采用飞行前核查表，以一套平淡无奇的程序来确保没有任何明显的遗漏。后来，医院也采用了类似的手术检查表，以消除也许会导致严重问题的可避免风险。许多受过最先进技术训练的医生对这套系统流程深恶痛绝，但其改进效果不可否认。
与创业的其他方面一样，招聘也受益于更系统的方法。鉴于我们一生总在认识陌生人并对他人进行评估，我们或许会认为可以用同样随意的方式来进行招聘。但是，如果每位面试官都随意地向面试者询问他们自己偏好的问题，只是随机关注一下资历，你又怎么能指望组织能雇用到最好的人呢？很多时候，由于经理和董事会成员没有经过足够的培训，无法进行有效的招聘面试，从而产生诸多模糊、开放式的问题。这些问题只反映个人偏见而非客观的优先事项。而那些无意识的偏见会导致你无法招募到来自不同背景的最佳人才。也就是说，你的初创公司很可能无法吸引到最有才华的员工。
鉴于此，我们建议制定反映组织需求和价值理念的通用标准和共享清单。使用核查表和统一面试方法并不意味着过程就是沉闷的——只要知道自己在寻找什么，别人也赞同你的用人标准，你就可以让面试过程变得非常自由，充满创意。与候选人进行多次对话是可以的，但杂乱无章的意见和前后矛盾的过滤机制对组织发展一定不会有利。
法则12 宁要兼职好手，不用全职庸人
初创公司会面临资源紧张的问题，尤其是在资金方面。与出价相对较高的老牌企业竞争人才十分困难。你或许经常遇见能够助你成功的一臂之力的候选人，但你请不起他们，他们也不会被你不确定的优势所左右。你能怎么做？放弃规则改变者，然后尽可能雇用最优秀的人吗？
规则改变者是那些能够凭一己之力帮你降低关键风险的人，他们会为工程难题或营销瓶颈带来完美的解决方案。他们能激励别人团结在一起并付出更多。他们既有经验，也有能力，二者完美结合，解决让你头痛至极的问题。这些人身上总有一些东西——或许是简历，或许是推荐信，或许是具体经历——可以表明他们不仅仅是个路人甲或宋兵乙。
有时候，某个角色必须由一位能为你全天候付出的最佳人选来担任。另外一些事情则只要完成就好。但还有些时候，你可能会发现，找一位兼职的规则改变者，配上一名学习其经验和判断力的初级员工，这既可取也可行。一些天才的规则改变者也许会希望职业生涯变得更灵活，或打算身兼数职。如果你能为他们量身定做一些职位，让他们尽可能发挥专业水平，那会是双赢。
财务部门是个很好的起点。财务的职能是为整个组织提供及时、有用的财务和运营信息及见解，为运营绩效提供参考并进行约束。如果你的财务部门不具备这种业务能力，就需要做出改变。企业创始人经常错误地以为，需要雇用经验丰富的软件工程师进行开发，需要聘用最优秀的营销和销售专家；但在财务方面，无名小卒也足够用了。财务可分为两个关键部分：财务报告（又名“会计和控制”，侧重于公司近期运营情况）和财务计划（也称为预测、规划和分析，或财务计划分析，侧重于公司发展方向及如何实现目标）。你可能会认为，公司还没有营业收入，做个简单的成本核算就行，应该在人员配备方面省点钱。但实际上，财务报告在企业早期才最能起到帮助作用。财务分析者可以为业务建模并测试假设。他们通过数字和分析强有力地影响你的策略，他们的工作是你关键战略决策的试金石。在融资时，他们也对制订商业计划发挥着重要作用，让你的公司得以延续。
你不需要雇用收费最高的财务人员来做这些——董事会可以帮你找到很多经验丰富的财务人员来兼职。硅谷的一些招聘公司专门外包高级财务人才从事兼职工作。在其他市场，你也可以吸引一些刚退休的专家和经验人士，他们正在寻找像这样灵活的工作场所。
这种方法不只适用于财务领域。如今有招聘公司专门为许多公司物色此类人才。你可能还没打算招聘一位全职营销主管，与其让资历较浅的人来填补空缺，不如考虑找位愿意兼职的营销主管来解决那些只有凭借经验才能解决的复杂问题。即使你还没开始销售真正意义上的产品，也可以考虑雇用一位经验丰富的兼职销售主管来规划和设置以后需要快速扩张的领域。不要勉强凑合：想用最有想法的人，就得不拘一格。
法则13 像指挥爵士乐队那样管理团队
爵士乐队完美概括了初创团队的理想合作模式。爵士乐合奏强调将个体的精湛技艺、即兴表演和充沛活力融为一体，所以无论每位成员演奏什么乐器，都需要具备风险承受能力。每位演奏者都是团队的一员，通过一个接一个的音符彼此亲密对话；同时，每位成员又需要脱颖而出，一边根据其他成员提示为团队做出新贡献，一边发挥个体力量。没有齐心协力的合作，就不会有音乐。演奏时没有老板，只有一位领导者，他能发挥每位成员的最大潜能以达到完美和谐。每位演奏者都知道自己的独奏必须契合整体背景，又可以在此基础上自由地即兴创作一个主题。他们向未知张开双臂，但不放弃共同的愿景。
与爵士乐队一样，初创公司的领导者负责制定一系列连续性的策略和优先事项，同时又让每位团队成员自由发挥创造力和生产力。你需要对员工干涉最少的经理人，因为他们知道自己的工作就是帮员工充分发挥创造力和生产力，而不是为当老板而当老板。毕竟，员工不只是生产工具，他们也是创造者。领导者应该为创造者服务，为他们的发展提供良好的环境。想想迈尔斯·戴维斯、比尔·埃文斯、约翰·科尔特兰、坎诺布·阿德利、保罗·钱伯斯和吉米·科布，他们都是绝佳范例。
在充满风险的行业里，太多自我——太多无视歌曲整体旋律的独奏者——是一种负担。帮助整个乐队倾情演出，那就是你的工作。
法则14 提供有意义的工作，而不是免费午餐
初创公司的领导经常觉得应该给员工提供免费午餐，因为谷歌和Facebook等行业巨头就是那么干的。当然，如果你的公司像高度杠杆化和规模全球化的企业一样拥有几乎无穷的毛利，你可以给员工每天下场津贴雨。但请记住，苹果和亚马逊等许多行业的领军企业并没有这样做。
总有一天，财务总监会走进首席执行官的办公室，指出免费午餐的成本相当于雇用一位新工程师。紧接着，随着公司发展，午餐开销不仅等于雇用一位工程师的费用，还得加上一位产品营销经理之类的。忽略缩水的现金账户，等着下一次资金注入，所有这一切看起来都是可控的。但如果市场发生变化，资金成本上升甚至无法得到资金，你将做出艰难抉择。到那时，免费午餐看上去就会好贵。
众所周知，收回额外津贴——尤其是在充满挑战的时刻——会大伤士气。在那种时候开始节俭，绝对属于选错了时间点。因此，首次决定提供食物或自由支配时间等免费福利时，需要特别小心，要考虑到这么做或许会让未来变得复杂。你要是觉得初创团队的额外津贴需要跟谷歌拼一把，那就大错特错了。你需要的员工会更愿意在一个志在改变世界的企业中得到有意义的工作和职业发展机会，而绝不会是免费午餐。对合适的应聘者来说，经验、创造力、机会，甚至未来任何一个发工资的日子都会比免费食物更重要。目标可比津贴重要得多。请把精力和资源集中在最重要的事情上。
法则15 具有共同使命的专业团队是最有吸引力的投资
要让投资者觉得可以放心大胆地在你身上投钱，也要让他们感受到共同愿景和使命的鼓舞。优秀的投资者会到你的办公室走走看看，与员工和顾问聊聊天，其实这就是他们尽职调查的一部分，通常在非正式场合就可以完成。领导说的和团队做的之间有哪些差异，很容易就能被看出来。这并不意味着每个人都需要为这种场合“盛装打扮”，那也会惹恼聪明的投资者。但这确实意味着团队就应该团结，为明确的共同愿景保持一致。
融资过程中聘请来的外部顾问也应如此。一定要聘请备受尊敬、能力出众的外部法律顾问，因为他们将在保持企业正常运转的过程中起到关键作用。如果与资质平平的顾问一起参与谈判，投资者可能会对你的专业素养留下负面印象。
投资者希望你身边的每个人都会全力以赴——在需要的时候，他们有经验、有知识、专业性强。这样不仅能让双方增强信任，能提高企业获得资金的概率，而且会让投资者和你在日后省去很多烦心事。此外，投资者还会希望你能意识到在遇到自己不懂的地方、有需要时能够得到帮助。要是你出场时身边有一群并不出色的人甚至根本没有人，投资者往往会望而却步，因为这说明你要么太无知，要么太傲慢，根本没有意识到需要更多专业人员参与进来。
专业素养至关重要，但这并不是说，你可以不让投资者参与到你引以为豪的事业中来，单靠自己就侥幸获得成功。投资者当然想赚钱，但他们也想和你一起开创伟大的事业。换句话说，专业素养必不可少，但还不够。伟大的梦想和鼓舞人心的使命同样重要。
法则16 用财务数据讲故事
财务报告和财务指标提供了关于公司及其业务的宝贵信息。数字背后隐藏着对团队和机会的一系列见解，而优秀的投资者以读懂它们为生。现金流量表不仅说明企业赚了多少现金，是否有足够资金用来偿还债务和支付其他款项，还告诉你企业应该如何配置资源（比如增加工程投入和减少营销投入）和分清主次（比如多关注大客户和少关注小客户）。它可以灵敏地发现公司宣传的和实际情况之间的差异——公司吹嘘自己正以火箭速度发展，现实中却是在大笔烧钱以赢得一些既不符合公司战略又无利可图的客户。它也可以揭示虚假经济——比如限制员工人数，却增加在承包商身上的花费。它还能就关键指标提出问题——比如为满足购置成本目标，你是否正将客户获取成本慢慢转移到品牌营销开支上去？它还会体现出对策略的密切关注，比如年收费会比月收费带来更多延期现金，但需要更长的摊销时间，从而导致报告中营收降低。只要让我们看看你的预算方案，我们就可以告诉你应该采取什么策略。
损益表可以说明有关客户愿意为产品或服务支付多少费用、产品单位成本及由此产生的利润和相关管理费用。资产负债表直观反映了公司的资产和负债情况。所有这些的背后是一系列假设，而对于早期企业来说，这些假设要比自我预测重要得多。提出恰当的问题和挑战合适的假设会让人强大起来，而具体答案不会赋予你任何力量。
企业不会在一夜之间耗尽现金。如果能读懂财务报告，你就会发现警告信号。对早期企业来说，最好的做法是从运营（资金流向）和差异（现金支出与计划或预期之间的差异）两方面去关注现金消耗。随着时间的推移，以上两方面的趋势都会向你和团队揭示需关注和改进之处，并对你们是否走上了正确的道路提出一些战略性问题。所以说，无论是为了纠正路线，还是为了改进业务的方方面面，财务部门提供的反馈都是无价之宝。千万不要每个月公布一些数字就完事；仔细查看这些数字，思考怎样才能改进业务。
法则17 创建两个商业计划：执行计划和期望计划
企业家似乎觉得，如果需要向投资者或其他利益相关者展示业务，就必须有一个无懈可击的单一财务计划。
他们只对了一半。理想情况下，你应该制订两个不同的财务计划。第一个是团队基于已知信息和可预见信息、90%确定能够实现的执行计划。这个计划决定了公司的开支。把它看作一个自下而上的计划，你的工作就是把握总开支。鉴于这是执行计划，实现的确定性应该很强，费用也应是可预见的。
第二个计划的确定性约为50%，志在雄心勃勃的发展；踮起脚尖，运气好点，也许就能实现。它所预测的是你不知道也还没看到的事情，但你最终的商业策略取决于此。这是自上而下的计划，你需要做的是打好根基。这不是白日梦，而是一个计划。如果发生了一些意外的有利事件，你就可以通过努力工作和勤奋执行来实现它。这个计划适用于设定绩效补偿等积极的顶层目标。
要避免在期望计划上开支过多，就很有必要把两个计划区分开来，明确取得成功的必备要素。例如，管理团队经常宣布没有达到收入目标或毛利率目标，但却达到了招聘目标。这就是一个大问题，因为这意味着既错过了现金流入，又增加了管理成本——这对企业来说简直就是双重打击。或者也许总体没超预算，只不过招聘工作有所延迟，那就意味着其他方面超支了，等到招聘完成也就超出预算了。
你需要一直坚持执行计划，直到实现期望计划的阶段目标。也正因如此，你一定又能信心满满，继续加码前进。只有在实现这些阶段目标的情况下，才能小心谨慎地逐渐增加支出。
早期公司需要每隔90天更新这些计划，有效创建滚动预测而非年度计划。也就是说，每隔90天，你就需要重新预测接下来四个季度的情况。对初创企业而言，事情变化得太快，年度计划周期过长且不准确。上季度的数据很快就过时了。不要把经营和预测原则丢在脑后；每隔90天进行一次实际情况核查，你就能更好地展望未来。持续做出滚动预测不应该是忽略数据的借口，你应该密切跟踪年度运营计划（12个月计划）、季度预测更新和实际绩效。数据偏差会为你提供业务计划假设和实际情况的重要信息，对计划做出的任何改变都应有充分的记录和事实支撑。这样，你就不会去使用过度乐观的成本下降曲线，反而是借助预测来弥补未能达到的目标。保持乐观，但要清醒。
预测早期公司的未来有点像看手相，但你至少应该制订一个三年计划。这并不是说任何三年内的预测都靠谱，而是它会迫使你去思考今天应该做些什么来实现明天的愿望。我们曾看到许多企业都觉悟得太晚了，以至于没能实现最高营收和毛利率，因为他们去年没去雇人或购买设备以实现今年的目标。
法则18 用心记住财务数据及彼此关系
创业与做其他事情别无二致，你最佳计划背后的财务机制和标准既属于艺术也属于科学。而正是各种因素之间的相互作用，使得创业既需要技能也需要感悟。没有什么事情是凭空发生的——财务报告尤其如此。在一台调校得当的机器中，所有杠杆和滑轮都必须一起工作，才能精确衡量企业的健康状况。
如果你曾在电子表格中插入公式，就应该明白：如果把表格拆分，计算就无法完成，因为它是一个循环引用，意味着一个变量的值依赖于另一个变量的值，而另一个变量又依赖于第一个变量的值。毫无疑问，损益表和资产负债表也是这样。要是想从财务报告中获得最大收益，你需要理解这些公式，而不只是计算结果。如何计算数字只是个数学问题，剩下的则是判断——财务团队的最佳判断。
下面是个快速入门的介绍，让你了解财务数字是如何协同工作的。
损益表
销售
-产品销售成本
=总利润（驱动因素：差额）
-运营支出（驱动因素：差额，通胀）
=息税前利润
-利息
=税前利润
-税款
=净收入
现金流量表
净收入
+折旧
=经营现金流
-营运资本投资
-资本支出
=自由现金流
+/-债务变更-股息支付
+/-股权变动
=现金变动
资产负债表
资产
+现金
+库存
+应收账款
+厂房/财产和设备
=总资产
负债
+应付账款
+债务
+股东权益
=总负债和股东权益
营运资本表
+库存增加量（驱动因素：库存周转率/销售收入）
+应收账款增加量（驱动因素：应收账款周转天数）
-应付账款增加量（驱动因素：应收账款增长天数/存货）
=营运资本投入
债务和现金明细表
期初现金结余
+/-现金变化
=期末现金结余（平均计算利息收入）
期初债务结余
+/-债务偿还/增加
=期末债务结余（平均计算利息支出）
请注意各种报表项目之间最明显的依存关系。利息是决定息税前利润的关键因素，也是决定债务和期末现金结余的关键因素。损益表中的净收入被纳入资产负债表中的股东权益计算部分，现金流量表中的股息支付和股权变动也是如此。折旧和资本支出是资产负债表中厂房/财产和设备项目的关键要素。现金流量表中的营运资本投资直接取自营运资本表。现金流量表中的债务变更是债务和现金明细表的计算结果，而所有者权益的变更可由资产负债表得出。资产负债表依赖于库存变化、应收账款变化和营运资本表中计算的应付账款变化。
再来点复杂的计算。所有这些数字都需要财务团队进行分类和制表。它们比一般人想象得更具主观性。这就是科学、艺术与合理判断的交汇点。销售数据是否包含了与大型供应商分享的收入，还是在报告前已扣除了共享份额？使用总分母或净分母会让毛利率出现很大差异。营销费用中是否包含贸易折扣，还是减少了销售额以弥补这些费用？（这通常被称作“高于”或“低于”界限。）财产、厂房和设备成本是包含在总务及管理费用中，还是按人头分配到了所有职能费用中？要求你必须持续提供服务，不允许在对方收货时即实现销售预付款，还是说这些服务价格微不足道，可作为质保费用包含在商品成本中？在试图弄清客户的生命周期时，终身认购是否要求在不确定年限内实现营收，从而显著减少了当期报告收入？
应该感谢财务团队和利益相关者能够深入了解每个要素的组成部分，这样你才得以理解为什么营收快速增长（更多客户）而利润却缩水了（为加快销售而打折、客户不像预期中那样有利可图等）。询问财务人员销售和费用是如何进行分类的及这些决定对企业意味着什么。不要把数字当作强制性的里程标记，深入研究并掌握它们。
数字不会说谎，但如果仅把它们当作页面上的数字，你就丢掉了企业家的大部分工作。深入挖掘下去，你就会发现这些数字揭示了业务、优先级和触发点。它们将帮你明确企业的方位和方向。然后你可以和员工、投资者和其他利益相关者一起加入这个故事——哪怕最终一幕还未完成。
法则19 净收入是一种观点，现金流才是事实
如果净收入和现金流之间存在差异，可能主要有两个原因。第一个原因是，交易完成后，损益表会立即更新销售或收入。然而，这笔买卖的付款实际上可能很晚才收到，增加的是应收账款而不是现金。因此，尽管净收入确实反映收入，从会计意义方面讲，企业家赚了钱，但它还不能作为现金流使用。
所以说，在损益表和应收账款的增长速度远远超过任意时间点现金流的情况下，增长过快实际上会削弱你的业务。这种净收入和现金流的不平衡意味着，尽管企业账面上正在产生利润，但你仍然没有足够现金去增加劳动力和原材料。
因此，了解流动资金非常重要。流动资金是流动资产和流动负债之间的差额。如果你需要在30天内付款给供应商，90天后才获得报酬，那么你至少要在收到报酬前60天获得支付给供货商的现金，才能接这一份订单。这被称为正运营流动资金。如果打算加快发展，每期订单都翻倍，那么你的正运营流动资金也需要翻倍。假如情况相反，你在30天内就能得到报酬，90天内付款给供应商，那么每笔销售实际上为你提供了更多现金来推动更快发展。你实际上是在向供应商“借款”，以投资于企业发展。这种“炼金术”被称为负运营流动资金，亚马逊在刚开始从事图书业务时正是采用了这种现金流运作方式。因此，融资策略和资金来源在很大程度上取决于现金流的运作方式。从一开始，你就应该了解自己特定的商业模式，并相应做好融资计划。
第二个原因是，建立在一些关于会计收支假设的基础上所获取的净收入或净利润数据是相对随意的。然而，现金流却是一个客观的衡量标准，一个不受任何个人标准或个人意愿所约束的独特数字。很多初创公司的首席财务官会花上大把的时间来报告根据会计公认准则计算出来的营收和毛利率，而非现金流。这一举措使得流动资金和应收账款的时间点被忽视。请铭记现金为王的道理，一天至少应该算两次现金。对处于早期的初创公司来说，现金应该是最重要的。
法则20 单位经济效益说明是否有利可图
如果打算真正做个生意，毛利率和利润率都至关重要。理想情况下，两者都需要保持长期可持续性。如果你赚了1美元，你就能继续掌权；但如果你损失了1美元，那就得听投资者和债权人的了。
单位经济效益是个简单的概念。你能从产品或服务的每次独立销售中赚钱吗？这还没有包括企业的所有运营成本。如果产品成本为2美元，以1美元的价格出售，那么单位经济效益是-1美元。要是以3美元出售，单位经济效益是+1美元。你的目标是实现正单位经济效益，从而得到正边际收益，即每笔销售对运营费用的贡献金额，比如工程师和营销人员的工资。如果单位经济效益为正，再利用杠杆来扩展业务——意味着不必为每增加1美元边际收益而支付1美元运营费用——那么你就是真正在做生意。
没有正利润的营收实际上是支出。在评估企业利润率或单位经济效益时，管理层通常会把重点放在单一用户案例上。他们的评估计划聚焦于某渠道中某客户的某个需求。不要误把此当作真正的市场分析，这只能说明你有一次将一个产品卖给了一个特定客户。千万不要欺骗自己。你应当通过广泛的产品应用和现实中的市场及客户来测试自己的单位经济学假设。其中应该包括所有可能成本：运输、保修和融资成本等。遗漏任何环节都会歪曲结果，让你本末倒置。
实际上，单位经济效益的计算是复杂和动态的。因此，创建一个强大的单位经济效益模型非常重要，以便随成本变化更新模型。制定战略时，你必须了解不同的市场、客户需求和地理位置对单位经济效益所产生的差异，绝不能取平均值，那会产生误导。
当单位经济效益不支持你的策略时，你却把生产成本曲线往下移，预测未来成本会降低，这显然是错误的。多数情况下，这只是你一厢情愿的想法。当然，有些行业需要产能达到一定规模后才能提出相对有利的定价和摊销。你应该确切了解产能需要达到多少，在赢利之前需要投入多少资金；只有这样你才能在达到产能后开展业务。如果你有足够的资金，坚信自己可以撑到实现盈利的那一天，那么哪怕暂时不赚钱，继续投钱也是可以的；当然，要充分认知自己的所有假设，并明白所需承担的风险。
人们在区分由产量驱动的单位经济效益和由技术驱动的单位经济效益时，经常会出现混淆。前者是根据众所周知的生产成本曲线运行的：由于劳动力效率提高、零部件批量折扣、零件设计改进减少和设施摊销等，产品成本随着产量增加而下降。然而，由技术驱动的单位经济效益则大不相同，它依靠不确定的技术进步来降低开支。虽然存在通过资本投资实现批量经济的合理方法，但对技术驱动经济效益而言，更好的方法是瞄准附加值高、成本敏感度低的小众市场，并随着技术的成熟降低成本，从而实现扩张。
例如，太阳能电池的效率在早期由于受到材料科学发展水平的影响而有所限制。然而，对一些高端市场来说，它们仍然很有价值。比如在偏远地区的设施中，那里的其他能源可能贵到离谱。你可以把这些客户作为目标，继续试验材料以大幅提高效率，然后扩大市场；而假如你坚持通过以相对较低的价格出售现有的低效芯片，以占据当前市场，那么在你祈祷技术突破的时候早就赔钱了。
降低量产成本的一些愚蠢假设曾让很多企业陷入困境。确保出售每件产品都能赚钱——无论如何，这是一个失败的命题。当然，赠送剃须刀可能是个不错的主意，但你得确保顾客会购买足够刀片，给你带来正组合经济效益。没有人可以通过批量出货来扭转负单位经济效益。你必须做到自律，否则市场会来约束你。如果每笔交易都在流失资本，那可不是闹着玩的。竞争有时可能会迫使你出手，但扩张过快不仅仅是由于急躁和傲慢，更多是因为人们对真实的单位经济效益做出了不现实的假设。如果你了解公司真正的单位经济效益，就可以制定一个竞争战略，而不用花钱去买失败的教训。
法则21 把流动资金当作唯一资金来源
有效利用流动资金——流动资产和流动负债之间的差额——是为早期的初创公司提供资金的圣杯。不管是消极利用还是积极利用，这都表明公司不但有能力履行其短期财务义务，而且能真正让短期资产“出力”。管理流动资金包括管理库存和掌握应收账款和应付账款，包括考虑短期偿债。记得要重点关注流动资金率（流动资产除以流动负债）、回款率（公司的平均收款期比率是衡量其应收账款管理效率的主要指标）和库存周转率（销售成本除以库存平均占用余额，揭示公司存货的销售和补充速度）。
让我们来仔细分析一下。流动资金率是衡量有多少资金可用于企业发展的良好指标。比率缩小意味着没有足够资金来满足短期需求。比率扩大意味着可以在企业发展方面投入更多。请注意，如果从客户那里回收资金的速度快于向供应商支付的速度，运营的流动资金率可能是个分数，而不是倍数，这实际上对一个快速发展的企业是有益的。确定你所采用的商业模式适用于哪个范围，如果低于最低标准，你就要迅速做出反应。回款率让你了解资金回笼速度，以及客户何时失信于你。请密切关注“应收账款周转天数”——碰到经济信用较差的客户时，这个数字会发出信号，在目标市场出现压力时也会提前预警。请用像雄鹰一样犀利的眼神盯准它。在数字产品和服务时代，“库存周转”似乎是一个奇怪的词语，但它仍然非常重要。如果在发货前必须将成品存放在仓库里，或在生产前必须将零件存放在箱子里，那将占用宝贵的资金，并严重影响业务增长和企业成功。对必须通过海运来发货的公司来说，在目的地而不是在发货地拥有库存这样一个简单差异，可能意味着一大笔钱。如果库存增长速度与出货量一样快或比出货量更快，这就意味着销售方面遇到了挑战——比如利润过高或渠道不畅——需要立即解决。库存周转得越频繁——卖出旧库存，补充新库存的速度越快——盈亏总额就越健康。
成长中的企业需要现金。如果可能的话，尽量缩短流动资金周期，减少应收账款周转天数并提高库存周转率，这些都是促进企业发展的最廉价方法。良好的流动资金管理也会向各种利益相关者发出强有力的财务纪律信号，这对当前或未来的融资努力来说弥足珍贵。
法则22 实行最严格的财务纪律
商业模式类型会直接影响企业融资方式。很明显，你每月的资金消耗率应该最小化，但某些计划需要享受与其他计划大不相同的优先级。坦率地讲，有些恐慌的风险资本家在商业周期低迷时经常发布的一个命令——要求你必须立即将资金消耗率降低到某个规定限度，否则将面临迫在眉睫的死亡——是愚蠢的。是的，在经济不景气的时候，你得降低公司的资金消耗率，但这在很大程度上取决于你从事什么行业及业务处于哪个发展阶段。
举个例子，相对寻找癌症治疗方法的生命科学公司或打算登陆火星的火箭公司，一家移动应用公司通常会少花很多钱。风险收益曲线会经常变化，所以这不是绝对意义上的月度现金消耗问题，而是该计划在潜在投资者眼中是否合理到可投资的问题。
一些企业可能根本无法实现管理开支的显著缩减，因为它们有很高的固定成本；如果开支缩减到某个门槛以下，所有业务都得停止。预先了解一下，你是否进入了一个埃维尔·克尼维尔（20世纪70年代后以跨越成排卡车、响尾蛇坑和巨大峡谷而闻名的摩托车冒险家）商业模式，这种模式需要大量资金流入才能启动，在达到一定成果之前没有任何调整余地。然后再去相应管理融资策略。这样的企业如果没有实现积极的单位经济效益，很可能无法在严重的市场低迷中生存下来；所以你需要尽可能多地筹集资金，像松鼠在寒冷的冬天到来前储存松子那样，尽可能多地储存资金。
不同的商业模式灌输着不同的商业文化。把一家老派半导体制造公司的财务纪律与一家在线消费软件开发商的财务纪律做个对比，可以很好地说明这一点。半导体公司固定成本高，利润低，自由资本少，因此它们需要最严格的财务纪律。它们注重管理每一分钱。一个小错误都可能是致命的，而且考虑到资金消耗速度，转型也不太可能成功。毛利率很高的在线消费软件开发商则是另一个极端，在他们所处的行业中，结果往往都是二元的（产品要么被采纳，要么不被采纳），因此，他们注重的是盛衰心态，财务纪律是次要的。
重要的是要记住，一家企业的财务文化主要为以下三者所驱动：1.财务和业务规划流程；2.领导力；3.财务纪律。由于许多投资者将钱投入软件和在线服务等轻资产业务中，希望快速扩大企业规模形成市场统治力和防御力，因此在初创公司中财务文化经常被忽视。而该死的现金流和利润——只会在你达到相应规模后才会出现。哪怕资本要求较低，资本供求规律也会抬高这些企业的估值，从而降低投资回报。因此，采取更严格的财务纪律，寻找更困难但可能回报更高的挑战，对反向投资者来说是有好处的。
法则23 保持节俭
雇用天生节俭的人非常重要。正如常言所说，没人盯着的时候，你才是真正的你。雇用节俭的人将有益于公司文化。这样你就不必忙于控制或对抗成本，不用制定严格的制度而是靠氛围，不需要把财务团队变成坏警察来侵蚀公司文化。一些较大的公司安排了许多精确程序，以确保员工做正确的事情。但这些程序会严重影响管理成本和时间，而且非常不利于创新，因为创新总是需要放权和创意的。纪律性和创造力之间需要一个良好的平衡。所以，在公司还很小的时候，应更多地依赖企业文化，而不是过程和监管。每个人都会为从依靠文化转向依靠流程的那一天而感到后悔，就是在这一天，团队中最具创业精神的人才开始离开，去寻找更具创造性的领域。
然而，许多初创公司的现实情况是：公司人数一旦超过30，成本似乎也就不成比例地上升了。通常情况下，运营费用的2/3到3/4是人事相关费用。因此，要控制成本，应首先关注人员配备。节俭雇人，精打细算。
作为首席执行官，你需要作为批准费用申请的最后一个人。这对招聘任何人来说都是个障碍。因为如果对方不能向你做出解释，他们就不会来尝试申请费用。尽可能精简职位，只设置省钱和必要的新职位。这种节俭应该从最高层表现出来，你必须时刻树立榜样。如果员工看到你对于新增员工或新增开支总是不情不愿，他们也会这么做。与律师、印刷商、会计师、顾问等签订的每份合同都应该经过审查、修改和质疑，各方都应对这项工作负责。树立好榜样，公司的其他员工也会效仿。
某家大公司的一位日本高管习惯于将每份开支报告发回给下属，并询问细微的不一致之处，比如看似无关紧要的小数点。虽然下属们很想知道为什么老板会在琐碎的事情上浪费时间，但他们还是会仔细检查自己的账目，让它变得更加细致准确。这位高管后来透露，他的行为纯粹是为了树立企业文化标准。他实际上并没有审查账目的每个细节；只是粗略浏览下找出一两处差异，然后把报告发回并提出相关问题。他知道，如果团队发现连他都有时间去仔细检查以最小化成本，那么他们会觉得自己也有时间去这么做。精打细算和节俭雇人并不取决于你花了多少钱，而取决于你怎么花。建造一个贵金属精炼厂要比建立一个八卦网站花钱多得多，但这并不意味着不同的企业在厉行节俭这件事上有所区别。
法则24 要实现目标就得知道方向
如果你在创业初期干劲十足，但却缺乏处理流程上的经验；那么，你只是在用纯粹的意志力解决问题。也许看上去不漂亮，但你正在进步。你需要非常清楚业务的哪些方面做得不够好，需要以后再去修复，而哪些方面是可以持续下去的。例如，拥有主营业务前在应收款项征收和客户支持自动化方面投钱可能没有意义；但从长远来看，为加快发展，从一开始就投资建设耐用的可拓展平台技术或许很有必要。
因此，随着业务逐渐成熟，你会有很多职责，其中之一就是设定正确的评估结构，以明确企业的目标、安排、进度和责任。根据产品阶段和商业周期的不同，应该瞄准不同的目标，排除不同的风险。通过评估的方式，你可以让团队像激光一样聚焦于关键目标，同时也传达出这样的信息：那些没有受到评估的目标不是那么重要。
为了成功地实施分阶段融资战略——筹集足够资金以消除当前关键风险，然后以更高估值重返市场筹集更多资金，以应对更高层级的风险——这些评估工具的精度至关重要。你的融资策略取决于它，评估出错会浪费关键的时间和资源，却不会消除风险和增加价值。根据评估预测的措施和计划，执行得越好，公司在业绩和融资方面的成功概率也就越大。
不言而喻，这应该是团队的计划，而不仅仅是首席执行官的计划。如果授权和问责制度要发挥作用，所有人都必须完全接受。企业类型和创业所处的阶段是决定评估什么、评估多少以及以何种方式评估的首要因素。
记住，成功是从做好一件事开始的——然后根据情况扩大规模。任何形式的绩效指标都是为了确定企业在特定时间范围内需要去往何处，然后再决定评估方法检验企业是否达到了目标。那么，这些中间步骤又是怎么样的，如何在过程中定义是否成功呢？
首先要找出核心业务方面的假设。这是评估内容。如果要走上正轨，就得确定未来任何一段时间里的适当评估标准。这是评估目标。例如，如果企业依靠高于营销成本3倍的终身价值来吸引客户，那么你应该仔细评估客户终身价值和客户获取成本，以保持计划的连续性。如果偏离预期，你就需要采取行动。没有评估，就没法了解进步，如果不了解进步，又如何学习、提高和适应？评估、学习和改进周期做得越短，你就越有竞争力。
制定一系列不可协商的商业惯例并设定明确限制有助于支持这种实践。否则，聪明人会钻系统的空子，评估结果就会产生偏差。比如，你愿意和客户做排他交易，还是愿意对所有机会保持开放态度？如果你评估的是单位客户收入，那么销售人员可能会选择停止一些利润丰厚的排他交易。而如果你评估的是新客户数量，销售人员就可能会做一些相对快速但利润微薄的非排他交易。你需要使员工们都明确并坚持对此的实施，否则你可能会得到完全错误的结果。要像了解共同目标一样，了解自己没在做哪些事情。
推荐约翰·杜尔的大作《这就是OKR》（Measure What Matters），它会帮助你对如何实现目标和关键结果了解更多。
法则25 评估有陷阱
过早使用严格的评估标准或将导致公司陷于不现实的假设中。过于僵化的关键绩效指标、目标和关键结果会成为企业发展的严重束缚。在早期阶段，你应该把灵活的模块作为重点，有条不紊地指导试验来测试假设，然后全力实现。这意味着不仅是技术或产品的假设要通过试验，市场、客户、价值主张、分销渠道等假设也需通过试验。推翻错误假设与制订可评估的运营计划同等重要。
如果你最初五年的商业计划——在有利润、收入或客户前，通常也是在有产品或服务前所制订的计划——被证明是准确的，那么只能说你很幸运，而非聪明。还没有足够信息可以说明你很聪明。虽然人们常说运气比聪明更重要，但你和投资者不能总指望运气。所以你需要尽快变得更聪明。而这意味着做出有根据的假设并采用时间短、成本低的方法进行评估。依靠直觉——不仅凭借经验直觉，更重要的是基于数据的直觉——不断评估以衡量可行性。
首先明确自己的假设，特别是能让你“信心倍增”的假设，这对你的事业成功至关重要。什么让你“信心倍增”？为了回答这个问题，你首先需要批判性评估自己的想法和计划，确保它们符合现实情况。然后研究过去和现在的相关想法和企业，了解它们成功或失败的原因。不要以为自己是唯一走这条路的人，其他人肯定也尝试做过相关事情，至少也试过部分环节。
对你来说，最快速便宜的进步来自于别人的成功经验和失败教训。比如通过索尼随身听的成功和网景公司的失败，苹果公司可能提升了对便携式个人音乐播放器的认知。成功企业是你的同类，能够证明你计划中的某些关键假设是正确的。失败企业则是反面教材，说明你的假设存在缺陷，需要收集更多信息或改进计划。最后，还有些生死攸关的关键假设无法通过研究得到答案，需要反复试验直接评估。这些就是能让你信心倍增的假设。
好了，设计简单、快速、便宜、可衡量的“评估”方法来验证或否定假设吧。记住：只要能够迅速做出反应并改进，那么证实假设的错误性与证实其正确性一样，都是“成功”的。现在就开始行动吧，犯错很正常，但不要在花费大量宝贵时间和金钱后才发现自己走进了死胡同。解决当前问题赢得信心以后，随着业务发展，你又会遇到可以增强信心的新问题，继续使用专门的模块来识别、测试、评估和改进假设。
只有在企业能够证明其产品和市场后，才能考虑使用平衡记分卡和关键结果等严格的评估标准。过早确定计划和评估标准可能会让你走上失败道路；或者以同样高昂的代价使你误入不能为你带来太多成功的歧途。后者是最危险的，其早期结果可能会让你以为假设正确，而事实并非如此。
法则26 应对运营挫折需快速大幅削减业务
当遇到不可避免的运营挫折时，最好的建议就是要尽早果断大幅削减公司业务，只有这样才能活下去迎接新的一天。快速转型或暂停业务后做出新的尝试以寻求未来的方向，一定要迅速果断。遭受过经营挫折的企业家经常提到，他们最大的遗憾之一就是，机会在手时削减得太晚或幅度不够大。如果削减之后被迫再次削减，利益相关者就会失去信心，员工将抛弃你。商场上很少有真理，但这一点必须记住：每当选择削减或改变路径时，你总会感觉应该早点这么做。毕竟，信息一直都在那儿。你为什么选择忽略？是固执己见还是一厢情愿？
你无法收回宝贵的时间或金钱。经验不足的操作者可能会觉得，通过大幅削减，部分价值会被切割掉，但要是不果断行动，所有价值都会被切割掉。你需要像第一个到达事故现场的急救人员那样思考。冷静回顾形势，分清轻重缓急，然后关注每个“病人”或机会，持续专注于自己的核心竞争力。止住流血（现金流失），争取时间走上正确道路，哪怕立即停止偿债、重新谈判应付账款等。如果手头有现金，你就能暂时把控局面。一定要把钱花在该花的地方。
一个很好的例子是曾有家上市公司陷入了糟糕的现金危机。当时，该公司正在向一家大型战略投资者支付大笔债务，而后者的首席执行官是该公司董事会代表。董事会中一位经验丰富的老手仔细查看屏幕上投影的公司财务报表，指了指偿债线，对坐在旁边的战略投资首席执行官说：“很显然，在走出困境之前，我们不会支付这些款项。那么，我们能为你们做些什么来换取暂停偿债呢？”首席执行官感到震惊和愤怒，因为他必须向自己的董事会就这一情况做出解释，但最终还是让步了。
持有现金是最重要的，支付一系列律师费和诉讼费反而是其次。你的现金——也就是说你手头的现金——是企业的氧气，在危急情况下，你需要迅速采取行动来保存每一口气。先要在危机中幸存下来，你可以之后再去补偿债权人。现在不是当好人的时候，为了生存，必须要高效果断。
法则27 把惊喜留给生日，而不是留给股东
由于早期投资者过于乐观的天性，当一家企业开始无法达成计划，开始螺旋式下降或需要转型时，他们往往措手不及。即使在真正的危机开始前这些迹象已经显现了一段时间，投资者出现这种反应也并不罕见。你需要向投资者传递坏消息——但是如何传递呢？
你每天都在努力解决问题和审查各项指标，当挑战出现时，你非常清楚，而且可能觉得董事会也应该知道。事实上，多数董事会成员每月只花几个小时思考你的业务，所以情况对他们来说可能不那么明显。此外，许多早期投资者缺乏足够的创业经验，认为他们投资的是一个固定的计划，而不是一个开展大规模实验的团队。如果计划没有实现，他们可能会感到震惊。这样的风险总是存在：你发现自己所说的和投资者听到或想听到的内容不一致。如果与整个董事会走一遍模块流程（用于测试假设的游戏计划，包括特定指标和回应），他们就能了解你在测试什么、学习什么、打算什么时候改进，有助于避免潜在误解。不要等到董事会会议开始再去分享这些重要信息。你可以考虑每周或每月提供一份关键绩效指标报告，并按历史情况和计划方案进行比较点评，以保持每个人都步调一致。
在危机时期，你的董事、投资者和贷款人会赶上进度对你的情况进行独立评估，步调不一致会导致关键决策的延迟。持续和坦率的沟通有助于保持一致，也有助于在最重要时刻快速采取行动。一定不要在董事会会议上让董事们大吃一惊。应该通过电子邮件、亲自拜访或轮流打电话等多种方式让所有支持者了解情况。特别是当危机出现时，你需要与每一位董事进行一对一的信息交流，这样就可以在董事会做出重要决定前调整和解决他们的特定问题。是的，这很耗时，但与利益相关者保持信任关系在每个阶段都必不可少。毫无疑问，未来你会遇到新的障碍和新的转折点，这都需要董事会和投资者的支持。
法则28 战略转型提供一线希望
危机来临时，精明的投资者会寻求支持资本效率高的理性计划。你需要回答投资者的问题是：你能否摆脱危机，拥有一个有吸引力的、可持续发展的企业和致力于摆脱危机的领导团队。你的工作是准备这样一个计划并展示承诺，而不是一边祈祷乌云过去，一边苦苦哀求他们谅解。正如沃伦·巴菲特所说：“当一个以卓越著称的管理层（或投资者）应对一个以糟糕经济状况著称的企业时，往往对促进企业声誉起不到任何作用。”业务失败是因为时机不对和运气不好，还是因为商业模式糟糕和计划无法实现？这是两种截然不同的情况，需要采取截然不同的方法。
如果你的业务仍有吸引力，但需要执行重要的战略转型，那么你很可能需要退一步，大幅降低估值对业务进行资产重组。采用过桥贷款或内幕交易方式维持高估值（在这种情况下，现有的投资者会花更多钱，但不会有新投资者来验证价格）可能毫无意义，而且设置错误的激励和资本上限框架只会使重组复杂化。不过硬币的另一面在于，转型可能是一个很好的机会：疲惫的投资者可以退后一步出售股票，而新投资者可以获得担保为企业的新战略融资。不要把转型视为失败；这只是你需要解决的另一个难题，只有这样才能为公司和其他利益相关者创造新价值。
为实现成功而转型，而不要为摊薄股权而转型。如果董事会成员试图退出，或投资者在情况变得困难时希望退出，最好让他们离开。一个好的新投资者会明白，基金的动态性会让疲惫的投资者退出，而别人的卖出机会就是他们的买入机会。虽然转型是发展过程中的常见情况，也不要养成鱼跃接球挽救企业的习惯。转型过于频繁的企业会让投资者和员工感到眩晕，并随着时间的推移削弱利益相关者的支持。