金宇中说：大宇的这种精神可堪称为献身精神。因为只有上一代人的牺牲才能为下一代创造发展和辉煌。如果说西德的复兴能称得上是奇迹，那么，这个奇迹的出现则是用建设者的牺牲换来的；美国在开发西部时，牺牲了许多人。牺牲的一代肩负着创造新生活的使命，应该为自己的牺牲而感到光荣与自豪。许多生活安逸的人曾经问金宇中说：“你总是没日没夜的工作究竟是为了什么？难道你不用休息也不感觉累吗？你已经取得了很大的成绩，也该满足了。悠着点干吧。”金宇中回答说：“也许我们的生活还赶不上那些世界级富豪，但是我们的下一代会逐渐缩小这种差距。我们所肩负的使命并不单单是我们这一代，还有下一代，乃至下下代。如果现在就为取得的这点成就感到满足，未免为时过早了，这是在拿下一代的性命开玩笑。我们的自我满足，会导致下一代过不上令人满意的生活。”金宇中还说过：“凡事都只想到自己的人，不可能有牺牲精神。只有那些懂得为别人着想的人，想到的才是明天，才是将来更长远的利益，这样的人才具备牺牲精神。事业才能蒸蒸日上。”
大宇的企业文化十分丰富，它已成为大宇人的精神支柱，鼓舞着他们为美好的明天而不懈奋斗。
在大宇众多企业文化中，促进精神统一这一点不能被忽视。1989年2月1日，大宇公司专门成立了企业文化部。当时，在以盈利为主的企业内部成立文化部，世界上恐怕只有大宇这一家。大宇人是这样形容这个企业文化部的，他们说：文化部是企业文化的重要象征，是生存战略中的一部分。
大宇成立企业文化部是为了促进精神统一一体化的建设，当时随着竞争时代和多元化分权时代的到来，员工已不再为衣食住行而发愁了，他们开始渴望文化享受，企业文化部的成立能满足员工的这一需求，从而使职工产生与企业共存共荣的意识。
大宇首任企业文化部长徐在景说：“企业是由人组成的，他们都有各自的理想、价值观、气质和个性，这就是企业文化。如果能把职工的想法、行动方式统一起来，那将会形成一种有价值的信念体系，这将是企业最大的资本。以前，已经统一天下的蒙古族最后还是败给了汉族，其原因就在于没有文化。在多元化的时代里，只有具备精神统一的企业文化才能处于不败之地。”
许多人误认为文化部就是为了组织钓鱼、下棋、野游等一系列娱乐活动，大宇公司建立企业文化部的根本目的是为了确定和普及企业文化。公司要把每个部门的员工及领导者的集体意识调动起来，让大家共同产生“还是大宇好”的感觉。
一个企业如果能把员工与整个企业文化融为一体，使员工自动自发地为企业奉献出自身最大的力量，该企业才能在激烈的竞争中稳步发展。由此可见建立一个独特企业文化的重要性。
4、维系员工感情，创造和谐空间
想达到利人利己，必须维系好双方感情，建立起互利“关系”，进而获得两全其美的“协议”，这是合作双方都希望看到的结果。然而，这一结果的出现并非一件容易办到的事，需要具备足够的勇气及与人为善的胸襟。
建立在利人利己观念上的人际关系，需要用厚实的感情做基础，彼此能相互信赖，因此，维系双方感情便成了一个热门话题。
成功人士的思维在很大程度上是为了寻求互利。所谓互利，就是指即利人又利己。所以，他们将大部分精力都集中在维系合作双方感情上，彼此感情达到一定深度后，互利现象出现的几率才会增大。然而，要想维系好双方感情，还必须培养这方面的修养，需要从自身的“品德”上着手，建立起互利“关系”，进而获得两全其美的“协议”。
（1）要具备双赢品格
品格是利人利己观念的基础，以下三项品格特质尤其重要：
第一，真诚正直：人若不能对自己诚实，就无法了解内心真正的需要，也无从得知如何才能利己。同理，对人没有诚信，就谈不上利人了。因此，维系双方感情便成了骗人的口号。
第二，成熟：也就是勇气与体谅之心兼备而不偏废。有勇气表达自己的感情与信念，又能体谅他人的感受与想法；有勇气追求利润，也顾及他人的利益；这才是成熟的表现，也是维系双方感情的基础。
只可惜常人都以为魄力与慈悲无法并存，体谅别人就一定是弱者。事实上，人格成熟者严于律己，宽以待人。在需要表现实力时，决不落于损人利己者之后，这是因为他不失与人为善的胸襟。
徒有勇气却缺少体谅的人，即使有足够的力量坚持己见，而无视他人的存在，难免会借助自己的地位、权势、资历或关系网，为谋私利而害人。但过分为他人着想而缺乏勇气维护立场，以致牺牲了自己的目标与理想也不可取。
勇气和体谅之心是双方维系感情不可或缺的因素。两者间的平衡才是真正成熟的标志。有了这种平衡，就能设身处地为对方着想，同时又能坚定地维护自己的立场。
（2）要搞好人际关系
建立在利人利己观念上的人际关系，有厚实的感情账户为基础，彼此互信互赖。
于是个人的聪明才智便可投注于解决问题上，而非浪费在猜忌设防上。这种人际关系不否认问题的存在或严重性，也不强求消除各方分歧，只强调以信任、合作的态度面对问题。
在任何情况下，利人利己都不是易事，更何况与自私自利的人打交道。这时候，最关键的是与对方以礼相待，尊敬、欣赏对方的人格、观点；投入更长的时间与其进行沟通，多听而且认真地听，并且勇于说出自己的意见。这样才能处理好与自私自利的人之间的感情关系。
（3）要互让互利
在互利关系中，对彼此都能接受的结果必须先有共识，这又称为“绩效协议”或“合伙协议”。凭借这种协议，从属关系可转换为合伙关系，上对下的监督则转变为自我监督，双方才有可能共谋福利。
维系感情不是一种个人技巧，而完全是一种人际交往模式。它来自真诚的品德、成熟的心态，是高度互信的结果。
案例一：
情系员工，共同受益
日本本田技研工业公司闻名于世，但当初只不过是一间资本仅有100万日元的小作坊，主要修理车辆和生产内燃发动机。
经过几十年的奋斗，本田公司奇迹般地发展成为世界级的汽车制造厂商，成为日本国内强大的企业集团——“汽车王国”。在日本国内，本田同“丰田”、“日产”鼎足而立。本田公司在海外拥有75间工厂，在北美洲，本田势力直逼“通用”、“福特”、“克莱斯勒”汽车制造公司。
战后，日本经济发展飞快，这也是促使本田公司成功的原因之一，但是最主要的原因是，公司创始人本田宗一郎和藤泽武夫的远见卓识和身体力行。在竞争剧烈的日本产业界，如果没有他们的远见卓识与独特的管理方式，要想在群雄之中脱颖而出，取得一席之地是难以想象的。
公司的二位创始人以及他们的同仁，在经过近半个世纪的不懈奋斗，他们建立起优良的企业品质和管理文化。“本田”在1988年日本权威经济刊物《日经商业》杂志公布的优良企业排行榜上，跃居榜首。“本田”的人事组织、经营理念和远见卓识的得分都名列前茅。
本田先生常说：“经营是门艺术。”本田公司将这门艺术很好地运用到经营之中，本田的成长与发展历程，也正是不断完善这门艺术的过程。这门艺术也是公司管理者们实践他们所追求的那种“协调的工作程序”与“充满活力和创造性的企业精神”的过程，更是公司不断创新不断发展的过程。
大多数公司都在提倡“发挥创造性”。因为，只有不断地创新，才可以在竞争激烈的市场竞争中取得一席之地，才可以跟得上时代步伐，才可以永葆公司的活力。一个公司如果失去创造力，就不会有新产品，就不会有发展。
本田公司认为，要发挥创造性，首先要创造一个给每个人都有机会展现自我的舞台，在这样一个好的环境中，大家才可以更好地发挥各自的创造力。
本田公司有这样一个口号：在技术世界里人人平等。公司研究部门采用的是“镇纸型”组织结构，在这种组织结构中，最高的领导是总经理（相当于镇纸的手抓部分），全体研究人员平行排列（相当于镇纸本身），这些研究人员的等级采用资格制，分为首席研究员、次席研究员、主任研究员和研究员四个等级，只是用来表示研究人员的业务水平，没有行政的上下级之分。这种“镇纸型”组织结构就充分地体现了在技术世界里人人平等的原则，这个制度行之有效，给本田公司带来了生机。
公司研究部门研究的课题以“包工制”形式进行，也就是由研究人员自由地对新产品研制中的各项课题按照自己的方向进行灵活选择。研究的工作形式可以是自己一个人单独完成，也可以根据需要成立研究小组，由大家一起完成研究项目。
一项研究交给某人后，其他人就无权干涉，如另有不同的见解，也可以同时申请，成为另一个“包工”。若许多人一起攻克同一目标，公司称之为“并行异质自由竞争”。采用这种方式进行研究时，一般要分阶段地对研究进行比较、总结、评价，最后把大家的成果汇总到一起。这样分工合作，既发挥了个人创造性，又产生了集体效应，也保证了研究工作的时限，提高了工作的效率。
同时由于“镇纸型”组织制度的保证，一个普通研究员的“包工”可以根据需要任意挑选高级研究人员进入自己的研究小组，成为“部下”。这样做，既消除了人际间的障碍，也保证了企业的持续、高效、和谐的发展。
本田公司非常重视人才，起用新人。例如在开发新型摩托车时，公司总是有意识地任用年轻研究员。公司认为如果单从技术角度考虑，老一批研究员当然有经验，但也因此容易陷入过去研究的老路而不能适应市场的变化。所以公司在对同一产品更新换代时，总要起用一批新人。
本田公司有许多鼓励职工创造欲和参与欲的条例、制度。例如，职工给企业提出合理化的建议，如果一经采纳，公司就按其建议的重要程度来计分。当积分累计达300分时，公司就免费送该职工出国旅游，如果一次建议获300分，可获“本田奖”。
本田公司管理的原则是“尊重人，爱护人，合理用人”。成功企业家的用人之道各有千秋，但是不管有何差别，大多数都是以科学化、专业化、年轻化为主，这是一种用人的总趋势。
本田公司几乎不使用“能力”这个词来评价一个人的价值。他们认为，人与人之间没有能力优劣的差别，仅存在“个性”的不同。所谓“人尽其才，物尽其用”，每个人都有各自的特点，任何人只要将其放在适当的位置，就能充分发挥自己的潜力。本田公司认为，如果一个组织聚集各种不同素质、不同特点的人，这样的组织才更有活力，才有前途，才丰富多彩，才能使企业有发展前途。
本田先生曾反复向负责招聘职工考试的教师叮嘱：“如果你仅仅选择自己认为好的人才，就不会选拔出你们之上的能人”、“不要只选择合乎你们心意的人，不要忘记不顺眼的人可能是人才。”因为只有科学地用人，才能使人尽其才，更好地发挥人才的作用，才能使企业得到健康的发展，从而在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
本田公司非常注重人才的个体差异，非常重视人才的价值，即使对公司中的“不和谐分子”也绝不轻易除名。本田公司把“尽力消除或减少员工的不满”作为一项制度贴在董事们最容易看到的地方，以此来时时提醒管理者们要集思广益，不断完善企业的管理。
本田公司追求的是“全面团结的结构”。公司要求所有员工一律穿工作服，就连身为董事长的本田先生也要穿工作服。本田先生和工人一样，经常身着白色工作服，头戴黄色安全帽，在工作间亲自上机操作，也和工作人员一样，经常在食堂就餐。为了避免上下级间的隔阂，本田公司没有称“官衔”的传统，上下一律为“某某先生”。本田公司这种领导与下层人员的近距离接触不仅拉近了彼此间的距离，也便于上下级更好地沟通，体现了大家一律平等的理念。
本田公司职工的薪水是日本汽车行业最高的，此外，本田公司每年还发放两次奖金和许多福利品，给职工提供住宅、度假村和廉价医疗。70%以上的职工拥有本公司生产的摩托车和汽车。公司在物质上和精神上给予员工的关心和鼓励，成了促进本田经济持续增长，人心安定的重要因素。公司充满人情味的管理模式换来了员工的忠诚和对工作的激情，也有效地促进了公司的壮大与发展。
本田先生积累了多年的经验得出这样的结论：“人不是机器，如果一个工厂把人和自动化机器置于同等地位，这个企业就不会长久。”以人为本是现代企业家所倡导的管理理念，也是人力资源管理最为科学的管理模式之一。
确实，如果公司的管理体制和规章制度没有体现以人为本的理念，不能体现充满人情味的关怀，公司员工就不会去努力工作。如果没有广大员工的努力苦干，无论多么有本事的老板也是孤掌难鸣。相反，企业富有凝聚力，员工精诚团结，愿意为公司奋斗出力，就更能促进公司的发展。
案例二：
联络员工感情，提高团队凝聚力
提到泰国曼谷的东方饭店许多人对它都有一定的了解，它先后四次被美国《国际投资者》杂志评为“世界最佳饭店”。
饭店之所以能取得这样的成绩与企业管理有着非常大的关系，与总经理库特·瓦赫特法伊特尔的用人制度是密不可分的。