说到“权力”人们总是感到神秘莫测，“权力”中隐藏着巨大的能量。拥有权力者，就有了力量，甚至就具有扭转乾坤的回天之力，领导者被认为是权力的化身。但是，简单的命令与执行并不是领导权力的全部内容，而发展、发挥和整合组织与个人业已存在的潜力才会使领导者的角色越来越丰富与感性。领导者作为权力拥有者，还要凭借手中权力产生控制力，以便对被领导者产生一种约束力量，这种力量是一个工作群体发挥作用的基本保证。这种约束力带有强制性和不可抗拒性，此时就相应的需要领导具备优秀的组织政治的能力。
领导者与权力
领导者无疑是拥有权力的人物，这是其获得领导力提升的基础。领导者必须清楚权力的本质及其来源，并维护和开发这种来源，才能使权力长久地发挥影响。组织之所以赋予领导者权力，那是要求领导者能真正从集体利益的角度使用自己的权力。这是权力使用的唯一原则，违背这一原则使用权力，权力最终也将会被集体收回，或被新的领导者获取，从而丧失权力。因此，从某种意义上说，权力仅属于那些善于使用它的人。
权力与领导的关系
权力是领导活动的基础，因为没有权力，领导者无法实现领导的职责和任务。那么什么是权力？
亨利·法约尔在《一般管理与工业管理》一书中将权力表述为“下达命令的权利和强使别人服从的力量”，强调了权力的强制性方面。另一种较为全面的理解，认为权力“是管理者对被管理者的影响力与控制力”。综合上述观点，我们认为，权力可以从两个方面来把握：其一，权力是存在于人们之间的一种支配、控制与服从的关系；其二，权力是影响他人心理和行为的各种因素综合作用所形成的一种社会力量。
领导与权力的区别
领导与权力是密切相关的：领导是以实现群体目标为目的的，权力是实现群体目标的手段。但两者又是有差别的：
（1）目标的一致性
权力不要求构成权力关系的双方具有一致性的目标，只需要存在依赖性；领导则需要构成领导关系的双方的目标具有一致性。
（2）影响的方向性
领导一般侧重于向下属施加影响，而尽量减少横向的和向上的影响；权力则不然。
（3）研究的重点
对领导的研究绝大多数情况下强调领导方式；对权力的研究则试图包括更宽泛的领域，集中关注个人和群体赢得服从的权术方面。
领导者的权力
所谓领导者权力，是指由领导者的所在组织或上级，根据其所担任的领导职务的需要而授予的权力。这种权力是随领导职务或职位的变化而变化，具有法定性质，受法律的保护，尤其对其下属机构和人员具有强制性。
领导者的权力是集体赋予领导者的一种能力，相当于个人的能力，不仅是行动的能力，而且是协调一致地行动的能力。权力绝不是个人的财产，它属于组织，只要组织保持一致，权力就继续存在。
领导者的权力是由职位、职权和职责体现的，三者相互联系，构成领导者权力的有机整体，是领导者权力的客观反映和外在表现形式。所谓职位就是领导者在组织中所处的法律地位和担任一定领导职位的位置。它是组织的基本要素，是领导的工作岗位，是领导者获得权力和责任的基础依据。所谓职责就是领导者在一定的职位上应该完成某项任务的责任。它包括政治责任、工作责任、社会责任和法律责任等。所谓职权就是指经由一定的正式程序所赋予某一领导职位的权力。这种权力是一种职位的权力，而不是某特定领导者个人的权力。
权力与领导能力是互相结合的，Dale and认为权力、知识、信任三者构成了领导力的三要素。高效领导人恰当运用权力方式，他们知道何时以何种方式发挥指导作用，以及何时授权。同时，他们知道如何作一个顾问，向他人提供建议而不是发布命令。
权力的来源与类型
一个人获得权力的方式在很大程度上取决于他寻求的权力的类型。因此，要理解获得权力的技巧，就必须理解有什么类型的权力以及这些权力的来源。组织权力的来源是多方面的，见表5-1。
表5-1权力的来源（类型）
织授予的权力（职位权力）
人特点产生的权力（个人权力）
所有权产生的权力
控制资源产生的权力
利用机会产生的权力
处理紧急问题产生的权力
接近权力层产生的权力
位权力
人们通常根据权力是来自于组织还是个人对其进行分类。合法权力、奖励权力、强制权力、信息权力，都来自一个人在组织中的职位。
（1）合法权力
合法权力指的是做出决策并得到遵守的合法的权力。在组织中处于最高位置的人比位于其下的人拥有更大的权力。然而，组织文化对任何人的权力都有限制。例如，一个刚刚任命的经理，常常感到很久才能影响到重要决策，因而深感挫折。一家电力企业为增强盈利能力招聘了一位首席财务官，他说：“过去三年里这家企业的规模一直在减小，我们的办公场所和制造能力都过剩了。然而每当我提出卖掉一些不动产来压缩经营成本，都受到了冷遇。”
（2）奖励权力
由于员工遵从决策而给予奖赏的权力被称为奖励权力。如果一个负责运营的副总裁有权因为某主管实现质量目标而直接给他奖金，那么这位副总裁的权力就相当大了。当然，只有当某种意义的奖励能被领导者自由支配时，领导者才能有效使用奖励权力。
（3）强制权力
强制权力是对不服从行为进行惩罚的权力，这种权力的基础就是畏惧心理。常见的强制手段之一就是一位经理因为下属不执行他的变革计划而将其降职。强制权力是受到限制的，因为将惩罚和畏惧心理作为激励手段所造成的后果难以预料。领导者滥用强制权力将面临权力被剥夺的风险。
（4）信息权力
由于正式地控制了人们所需要的信息从而具有的权力称为信息权力。一个能更多控制顾客需求信息的销售经理拥有更大的权力。正如一个房地产公司分区经理所说：“自从我能直接收到重要的业务信息，我的代理人们变得合作多了，以前他们只不过把我当成一个业务经理。”
个人权力
行使权力者的性格特点和行为会产生三种类型的权力：专家权力、参考权力以及威望权力。上述权力都属于个人权力（Personal Power），因为它们来自个人而非组织。专家权力和参考权力会发展成一种感召力。专家权力是通过专业知识、技能和才干来影响别人的能力。例如，汽车制造业的决策人Bob Lutz是一位具有很大专家权力的领导。他在克莱斯勒公司做了多年汽车开发的副总裁。他的任务是与设计师、工程师一起合作，使得通用汽车的新车型看起来更性感而有吸引力。参考权力是指通过一些特质和性感来影响他人的能力。Lutz是业内公认的“一个卓越的汽车人”，他能拥有强大的权力，部分是由于他个人的巨大人格魅力。
另一种重要的个人权力是威望权力（Prestige Power），来自一个人的地位和声望。一个不断获得事业成功的经理人自然就获得了威望权力。正直的品格也会增强威望权力，因为他提高了一个人的声望。招聘经理能够识别一个可居高位的经理人，因为他们的履历都非常出色。
所有权产生的权力
经理人以股东代表的身份获得权力。所有者权力的大小依赖于领导者与股东和董事会成员的联系的紧密程度。一个领导者的所有者权力亦和他或她对企业投资数额的大小相关。一个人如果既是主要持股人，又是企业高层管理人，他被董事会解雇的可能性比不持股的高层管理人要小得多。电子商务企业的首席执行官们一般也是企业创办人，企业上市后他们出售股票，使企业成为公众持股公司。上市后，很多首席执行官拥有价值数百万美元的股票，这样他们在企业内的地位相当稳固。正如一句“金科玉律”所说：谁有钱谁统治。
控制资源产生的权力
从“资源依赖观点”来观察权力的来源是一条康庄大道。根据这个观点，组织要不断发挥作用，需要人力资源、资金、顾客与客户、技术投入、材料投入能不断地流动。而能够提供这些关键资源的部门或个人就能获得权力。当领导者失去控制资源的权力时，他们的权力也在减少。
利用机会产生的权力
在合适的地点、合适的时间做出合适的举动，可以产生权力。做出合适的举动就会得到回报。例如，一个多元化经营的公司中最好的机会存在于那些成长中的部门。要利用机会还需要掌握正确的资源。
处理紧急问题产生的权力
权力的“策略性权变理论”认为，最能应付企业的紧急问题和不确定性的部门将获得较多的权力。例如，当一个组织面临重大法律诉讼时，法律部门就能得到权力并影响企业决策。
策略性权变理论的另一个重要组成部分是，一个部门可通过“向心性”来获得权力。“向心性”是用来描述一个部门的行动与体系或者组织活动之间联系的紧密程度。一个部门如果在另一个部门完成的工作中扮演了不可或缺的角色，可以说这个部门具有较高的“向心性”，则另一个部门就得依靠前一个部门。一般来说，销售部门具有较高的“向心性”。
接近权力层产生的权力
一个人与权力层越近，他的权力就越大。同样的，如果一个部门在企业中报告级别越高，该部门具有的权力就越大。在实践中，这意味着一个负责向首席执行官汇报的部门领导人，比向副总裁汇报的人权力更大。寻求更多权力的领导人在组织中寻求更高的汇报地位。许多信息系统的管理人员比过去的汇报级别更高，一部分原因在于企业不断提高重视互联网的程度，将其作为企业战略的一部分。
政治：权力的运用
人们试图找到最适合的职位以发挥自己的影响，获取报酬，在事业上取得发展。当组织中的员工将他们的权力付诸实施时，他们就从事了政治活动。那些政治手段高明的人能更有效地运用他们的权力。
政治
关于组织政治的定义可谓五花八门，但是，所有的定义都将注意力集中于如何使用权力影响组织决策，或者组织约束软化而由成员自我服务行为方面。出于我们的目的，我们将组织中的政治行为（Political Behavior）定义为那些不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利害分配的活动。
这一定义涵盖了大多数人在谈及组织政治行为时所包含的关键因素。政治行为排除个人的具体工作要求范围，因此，它需要人们试图使用权力为基础。此外，当我们认为，“政治行为主要关注组织中的利害分配”时，这一定义还涵盖了那些影响决策目标、准则或过程的行为。我们的定义足够宽泛，包括各种政治行为，如扣留决策者所需的信息；揭发、散布谣言；向新闻媒体泄露组织机密；为了一己私利与组织中的其他成员交易好处；游说他人以使其支持或反对某人或某项决策等。
影响政治行为的因素
引发政治行为的因素有些属于个人特质，是由组织员工表现出来的；另一些是组织文化或组织内部环境的结果。
个体因素
研究者们从个体角度进行考察，确定某些与政治行为相关的因素，如个体特质、需要及其他。那些喜欢专制的、热爱冒险的或拥有外部控制力（相信外部力量本身能控制他们的命运）的员工行为更政治化，并且不考虑组织的影响。对权力、自主、信用和职位有很高的需求，这或许主要归结于员工的政治行为倾向。
组织因素
政治行为更多的源于组织文化，而非个人差异。这是因为许多组织的员工都具有以上我们所列举的个性特征，而政治行为的表现程度却相去甚远。
虽然我们承认个体差异在促进一个组织的政治化倾向中所起的作用，但事实证明，特定的情境和文化更有助于政治行为的产生。如果政治行为具有如下特征：低信任度，角色模糊，不明确的绩效评估系统，零和报酬分配体系，民主化决策，以高压为手段追求高绩效，自私自利的高层管理者，那么这样的组织往往成为滋生政治行为的温床。
组织信任程度越低，政治行为发生的频率越高，非法的政治行为相应也就越多。因此，高的信任度一般来说可以抑制政治行为，特别是非法的政治行为。
角色模糊意味着对员工行为的范围、职权缺乏明确的界定。因此，对员工的政治行为的范围和功能几乎没有什么限制。由于政治行为是指那些正式角色要求范围之外的行为，因此角色越模糊，一个人越容易卷入政治行为而被觉察的可能性也就越小。
组织在绩效评估中所用的主观标准越多，且强调单一结果的衡量或者行为和评估之间的时间拖得过长，则员工参与政治行为且能蒙混过关的可能性越大。主观的绩效评估标准缺乏精确性，使用单一的评估标准使得员工只致力于达到这一目标，而以牺牲其他重要的工作内容的良好绩效为代价。从员工开始工作到对其工作进行评估，这一时间的跨度也是相关的因素。这个时间越长，员工越不容易对自己的政治行为承担责任。
如果组织采取零和或非得即失的报酬分配体系，那么员工越容易卷入政治行为。零和报酬分配方式把分配量看成固定的数额，因此，任何个人或群体的所得必须以另一个人或群体的所失为代价，这就使得人们总是力图使自己显得劳苦功高而贬低他人的作用。
管理变革的趋势要求管理者尽量民主一些，允许下属向上级的决策提供建议，在决策过程中更多地依赖群体的参与。然而，这种民主的倾向没有受到每个管理者的欢迎。许多管理者谋求自己的职位，以掌握一定合法权力，并能单独做出决策。为了能够坐到有影响力的位置上，他们绞尽脑汁，而个人又常常付出高昂的代价，与别人共享权力显然背离他们的初衷。这样就导致了管理者有可能利用团队、委员会、讨论大会和小组会议作为他们施展手腕、玩弄权术的竞技场。
员工感到干好工作的压力越大，他们越有可能卷入政治行为。当人们必须严格地对自己的工作成果负责时，就迫使他们自己不得不干得“看起来好”。如果一个人觉得他一生的事业，都取决于他下个季度的销售额或者下个月的产量报告，那么他就会想尽一切办法来确保结果对他有利。
最后，当员工看到上层管理人员致力于政治行为，特别是在这些人还获得了成功及一定回报后，组织中就会形成支持政治行为的氛围。从某种意义上说，高层管理人员的政治行为不言而喻地表明这种行为是可接受的，这就等于允许低层次的员工使用政治行为。