其一，选取第二个效标样本，再次用行为事件访谈法来收集数据，分析建立的胜任特征模型是否能够区分第二个效标样本（分析员事先不知道谁是绩优组或一般组），即考察“交叉效度”；其二，根据胜任特征模型编制评价工具，来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，考察绩效优异者与一般者在评价结果上是否有显著差异，即考察“构念效度”；其三，使用行为事件访谈法或其他测验进行选拔，或运用胜任特征模型进行培训，然后跟踪考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“预测效度”。
领导者的胜任力模型
企业领导者的胜任力模型构建如图8-1所示，其具体阐述如下：
图8-1领导力胜任特征模型
战略性思考：在解决问题和做出决策时能够考虑诸多的内外部因素；制定重要的、高回报的战略，并据此安排团队的任务；在制定决策时能够利用市场与竞争对手的信息；识别成功的战略机会；在重大的战略问题上能够及时调整行动和决策的重点。
创新思维：能够提出新的观念；能够突破前人的束缚；超越现状；对采用的新方法或者改进的方法有足够的认识；能够以创新的方式把观点与具体的方法结合起来。
支持变革：挑战现状，支持变革；促进变革并鼓励他人实施变革；为需要进行的变革扫清障碍；对变革过程进行有效的管理。
系统化思维：在流程、事件和结构之间建立联系；通过智力训练来平衡流程导向。
概念性思维：为组织设计和选择创新性的战略和理念；在创新和全局思维之间取得平衡，在全局思维指导下进行创新。
团队建设
鼓励追求卓越：鼓励力争第一；超越竞争对手。
具有清晰的远景和目标：培养远景；具有切实可行的短期和长期目标，并针对此目标进行了相应的计划设计。
肯定成员的努力和工作结果：鼓励成员；认可并庆祝团队的成绩；对员工的优秀绩效进行奖励；激励员工追求卓越；让员工知道他们在什么时候表现了优秀的绩效；从不同的角度发现员工的贡献。
授权：灵活向他人授权；实时授权。
有效
制订计划：在实现目标过程中制定出综合性的、现实的和有效的短期计划和长期计划；能够根据不同的工作部门来制订计划。
有效实施：向他人授权；提供必要的帮助；在必要时对工作进行协调；监控进展情况。
有效影响他人：坚持自己的观点并说服他人；取得他人的支持和承诺；动员人们采取相应的行动；实施有效的妥协与让步。
以结果为导向：追求成功；传递紧迫意识，并努力实现预定的目标；遇到困难和反对，仍然坚持不懈。
用户导向
改进系统和流程：发现、实施并不断改进完成工作的流程和步骤。
质量和服务第一：强调提供质量好的产品和服务；制定质量标准，并根据标准评价产品、流程和服务；实施质量管理。
关注客户需求：预测客户需求；采取行动，满足客户需求；不断寻找提高客户满意度的方法。
以人为本
激发士气，鼓励合作：建立忠于组织目标的有效团队；鼓励并授权人们去实现团队的目标；建立有挑战性的高绩效标准；激发员工的士气、投入意识、主人翁意识和超越他人的愿望；鼓励团队成员和团队之间的合作。
吸引并开发人才：吸引高才干的员工；开发具有不同能力的团队和人才；准确评价员工的优势和开发需求；为员工及时提供具体的反馈和有帮助的辅导；为开发员工而提供有挑战性的任务和机会。
建立良好关系：以一种开放的、友好的、可接受的方式与人交往；对他人和他们的问题表示出真诚的关心；把与他人建立良好关系作为优先考虑的重要事情；创造一个开放的、可接受的良好气氛。
正直诚信
行为正直：做有原则性的领导，并维护健康的商业道德；原则、价值观和行为具有一致性；通过自己可信赖的真诚和信守承诺与他人建立信任关系。
为人诚信：凡事言必行，行必果；以诚待人。
有个人效能
做出准确及时的判断：做出及时合理的决策；在不确定条件下做出决策；在冲突发生时做决策：在危机发生时做出决策。
信息传递：能够以口头或书面的形式清楚地传递信息；有效地传递信息的关键点。
培养适应能力：对处理日常的工作挑战充满信心；愿意并且有能力适应多种不同的工作；从经验中学习；积极追求知识和进行自我开发；积极从他人那里寻求反馈，并欢迎他人主动地为自己提供反馈；具有高度的灵活性。
领导者的职业生涯规划
职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展负责，这就需要每个人都要清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等，还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划；尤其是领导者，更应该有具体明确的职业生涯规划。
职业生涯规划的理论和实践
所谓职业生涯，是指一个人一生的工作经历，特别是指职业、职位的变动及工作理想实现的整个过程。职业生涯规划（管理）则是指个人与组织相结合，对决定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定其事业奋斗目标，选择实现这一事业目标的职业，编制相适应的工作、教育和培训计划，并对每一步骤的时间、顺序和方向做出合理的安排。
个人的职业生涯发展计划基本上有三个方向：一是纵向发展，即员工职务等级由低级到高级的提升。二是横向发展，指在同一层次不同职务之间的调动，如由部门经理调到办公室任主任。此种横向发展可以发现员工的最佳发挥点，同时又可以使员工自己积累各方面的经验，为以后的发展创造更加有利的条件。三是向核心方向发展，虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加单位的各种决策活动。以上这几种发展都意味着个人发展的机会，也会不同程度地满足员工的发展需求。国内外许多企业开始引入职业生涯发展管理，对于人才队伍起到良好的激励作用。
美国惠普公司汇集着大量素质高、训练有素的科技人才，他们是企业发展与竞争力的主要源泉，被惠普视为公司最宝贵的财富。惠普能吸引、留住并激励这些高级人才，不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展机会，其中，帮助每位员工制定令他们满足、具针对性的职业发展计划，是一个重要因素。
对于员工的自我评估，部门经理逐一进行进一步的了解，在此基础上再总结出员工目前的任职情况。这些信息可供高层领导制定公司总体人力资源规划，确定所要求的技能。当公司对未来需要的预测结果与某员工所定的职业发展目标相符时，部门经理可据此帮助该员工绘制出在公司内的发展升迁路径图，标明每一升迁前应接受的培训或应增加的经历。在实施过程中，部门经理负责监测员工在职业发展方面的进展，并对其提供尽可能多的帮助与支持。
领导者职业生涯模型
特的领导者生涯理论
从权力的角度，以时间为顺序，科特这样归纳了领导者生涯：但凡成功的领导者究其事业的发展来看也就是一个建立权力基础、保持这种权力和最后让出权力的过程。进一步，科特将领导者生涯分为三个阶段，并说明在不同阶段领导者角色的差别。
在领导者生涯早期，大多数人在步入企业之初只有极少数权力源，只有一些相关技巧，仅此而已，因此对于这些人来说，他们职业生涯初期的中心任务应该是建立必需的权力基础。
进入生涯中期，那些在职业生涯初期打下了坚实的权力基础的领导者，中年正是他们发挥巨大影响的时候，此时，他们身居重要领导岗位，一举一动影响着千千万万的人。
到了领导生涯的晚期，领导者的主要职责是找一个继任者，然后把工作移交给年青的一代。
埃德加·施恩的职业锚理论
美国著名组织行为学家埃德加·施恩（Edgar chein）通过对麻省理工学院的一批管理系的毕业生进行了长达十年的追踪调查研究，尤其是在其毕业十多年后进行了采访、面谈和态度测试，并根据这些详尽的研究确立了职业锚理论。所谓职业锚，就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。它实际上就是人们选择和发展自己职业时所围绕的中心，反映出了个人的职业价值观和潜在的才能。一个人的职业锚是在不断发生着变化的，它实际上是一个不断探索过程所产生的动态结果。
职业锚是职业生涯早期个人与工作情景相互作用的产物，具有“帮助把工作时期感悟到的态度、价值观、能力等分门别类，找到适合于自己的职业种类与领域，认识自己的抱负模式，确定自己的职业成功标准，对要求个人发挥作用的工作情况提出标准，找到适合自己的职业道路”的功能。
对个人而言，早期的职业锚的形成，为全部职业生涯设定了发展的方向，这对个人才能的发挥具有决定性的影响意义。同时，它对工作绩效的影响也往往超过一般岗位技能培训。
领导者生涯的W3模型
坦姆帕大学（the University of Tampa）提出的W3模型，尽管非常简单，但却可以为领导开发提供有益的思路。根据这个模型，领导者生涯规划的目的是能够得到愿意为企业积极工作、自我激励的领导人。因此，为了达到这个效果，企业在进行领导生涯设计时，从一开始就需要考虑以下三个问题：
第一，我们（企业）的期望是什么?这个期望是基于企业对未来经营前景的分析而做出的判断。为了完成企业的总体目标需要什么样的领导者?他们应该具备怎样的素质?企业准备如何配置他们?
第二，他们（潜在的领导者）的期望是什么?从他们的个人角度出发，他们是如何考虑自己的职业发展?他们期望得到怎样的提升?企业应该知道，并不是每一个员工都希望成为领导者，有些人可能希望过安静的生活，更加重视家庭，对这种情况，即使企业投入很多，收效也不会太大。
第三，我们（企业）能做什么?企业在安排领导生涯时，会受到诸如资金、设备、企业环境等方面的限制，所以，领导生涯规划也应该在企业力所能及的范围内进行。
领导者职业生涯规划的步骤
领导者职业生涯规划一般按照以下步骤进行：
了解职业生涯规划的内涵
事实上，根据我们对一些企业的人力状况的了解，很多领导者对职业生涯规划的认识程度并不高，甚至缺乏最基本的认识。对职业生涯规划认识的不足可能阻碍领导人员职业生涯规划设计、开发管理和实施。因此制定领导人员职业生涯规划的步骤，首先应该加强对职业生涯规划内涵的理解，明确职业生涯规划的实践意义。
确立职业理想
确立职业理想是指定职业生涯规划的关键，是职业生涯规划的首要内容。任何人的职业理想必然要受到社会环境、社会现实的制约，社会发展的需要是职业理想的客观现实，凡是符合社会发展需要和人民利益的职业理想都是高尚的、正确的，并具有现实的可行性。在这个前提下树立的职业理想应该更侧重于职业生涯过程中的知识、经验的积累，观念、能力的提高和个人价值的实现。管理人员树立职业理想的过程，便是心中进行职业生涯规划的过程，一旦心中有了职业目标，就会依据职业理想，去规划自己的工作、学习和实践，并为获得自己认为的理想职业而奋斗。
我评估与环境分析
帕森斯教授提出的人职匹配理论认为形成职业选择和职业指导过程分为三个步骤：（1）进行人员分析，评价个体的生理与心理特征；（2）分析职业对人的要求，并向求职者提供有关的信息；（3）人职匹配，个人在了解自己的特点和职业要求的基础上，借助职业指导者的帮助，选择一项既能适合自己特点又有可能获得的职业。只有通过正确的自我评估和环境分析，才能明确自身存在的缺点和不足，找到改进的方法和前进的方向。
有关自我评估的方法主要有橱窗分析法、自我测试法和计算机测试法三种。橱窗分析法是自我剖析的重要方法之一。心理学家把对个人的了解制成了一个橱窗，并放在一个直角坐标中加以分析（如图8-2）。自我测试法主要通过回答有关问题来认识自己、了解自己。问题一般由心理学家和专业人士精心规划，个人在回答时，尽可能如实填写，就能基本了解自己了。上述两种方法都需要专家的指导，在结论也具有一定的主观因素。而计算机测试法则是一种了解自己、认识自己的有效的现代化测试手段和方法，这种方法的科学性、准确度相对较高。目前国内已经有本土化的心理测量软件：马斯洛的层次需要论和沙因的四种人性假设理论可以体现出人的需求趋向；卡特尔16PF，可以测量人的身体素质、智力、特殊能力、兴趣、态度、理想、价值观等。自我评估的方法研究在很多有关人力资源管理的专著上都有介绍，此处不做详细说明。
图8-2橱窗分析法示意图
环境分析主要分析内外环境因素对自己职业生涯发展的影响，主要包括社会环境分析、行业环境分析、企业环境分析和职业环境分析。在制定个人职业生涯规划时，一定要结合特定的环境条件、环境发展变化情况以及环境中的机会和威胁。环境分析的核心是职业分析，职业分析主要是指对职业的前景、职业的能力要求、职业的含金量的分析。环境分析的过程是认识社会和认识职业的过程。
制定职业发展目标
在对个人进行全面的分析以及对环境有了较为深入的了解后，结合个人职业愿景，确定自己的职业发展目标。所谓职业发展目标，是指一个人渴望获得的与职业相关的结果。美国学者达姆洛斯提出的成功公式网，形象地说明了个人成功与各种因素之间的关系，其中目标对一个人的成功具有非常重要的意义。
成功=[（EE+CT+SP）×DO]
其中，EE——教育和工作经验；
CT——创造性思考；
SP——推销自我的能力；
DO——目标和驱动力。
确定职业发展目标的程序，包括合理定位、目标制定、目标实施和目标的检测修订这五步。同时，目标的确定应遵循利益整合原则、时间梯度原则、可行有效原则和动态创新原则。