领导小组讨论法选拔培养对象
无领导的突出特点是具有生动的人际互动性，被试者需要在测验中和他人沟通、互动、表现自己。无领导小组测试法多用来考察人际交往维度，如言语表达能力、人际影响力。因此，无领导适用于与人打交道的岗位人员的选拔，像中层管理者、人力资源部员工和销售人员等；而对于较少与人打交道的岗位，比如财务、研发人员的选拔，无领导小组测试法并不十分合适。使用无领导小组讨论测评，可以比较准确地选出培养对象，并对选出的对象进行分类。
被试者被划分到不同的小组，每组人数5～12人。每个小组内没有指定的负责人，也就是说所有的被试者的地位是平等的。主试者被要求对某些争议性大的问题，例如任务分担、干部提拔等进行现场讨论。讨论结束后，每个被试者写一份讨论摘要，归纳大家的意见，给出一个最终的解决方法，并阐明这样处理的原因。
在讨论进行的过程中，主试者会坐在讨论室隔壁的暗室中，通过玻璃孔洞或电视屏幕观察整个讨论情况。为了增加被试者的情境压力，主试者还可以每隔一定时间向讨论小组发布一些有关议题的最新信息，迫使被试者不断改变方案并引起小组争议。
无领导小组讨论对于管理者集体领导技能的评价非常有效，尤其是适用于考察领导者在分析问题、解决问题以及决策等具体领导过程中的能力。
选择继任者培养的途径
培养继任者领导力的方法有很多，常用的方法有：师带制、老带制、助理制、在职培养、脱产进修等。而这些方法实际上是通过三个途径来进行的，包括在职培养、脱产培养和自我培养三个途径。
在职培养
在职培养就是让继任者一边工作，一边接受教育。在职培养的方法比较多，一般有以下几种：
（1）行动学习
行动学习是通过行动来学习，通过让受训者参与一些实际工作项目来提高他们的领导能力，如领导效益亏损的组织扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者是跟一些表现出色的领导者工作学习。行动学习是一项既有趣又具操作性的活动，能够帮助潜在的领导者为更高层级的工作做好准备，提升自我领导力水平。在我国，通常采用“轮岗制”的方法培养领导者，如果轮岗的人在每一个岗位上都能经手一些特殊的创新性工作项目而不单是常规工作，“轮岗制”就会成为实实在在的行动学习。
在我国，通常采用“轮岗制”的方法培养领导者，如果轮岗的人在每一个岗位上都能经手一些特殊的创新性工作项目而不单是常规工，“轮岗制”就会成为实实在在的行动学习。
行动学习受益的对象不仅包括受训者，还包括整个组织。例如，通用电器（GE）公司就通过将学生的培训变成行动学习，使这些学生成为公司最高管理层内部咨询师。
（2）教练
教练（Coaching）是一种实操性的、一对一的领导力培养方式，基本做法是教练员按照事先制定的行动方案，定期与经理人探讨领导者成功的奥秘，帮助解决领导者实际工作中遇到的问题。教练不仅能够使领导者提高个人绩效，使其重获职业生机、顺利完成变革之类的重要议题，而且能够帮助新提拔的高级经理人快速融入领导者团队。当关键员工被安排到新岗位上时，教练变得尤为有效。
（3）接班人计划
接班人计划既是一种领导力培养方式，也是一种领导力培养的结果。由于组织成长和竞争需求的变化，制定接班人培养计划是组织战略规划的重要部分。对于缺少领导者接班人的民营企业更需要接班人计划的实施。
（4）对潜在领导进行潜力评估
从领导力的各要素入手，定期评估领导者的领导能力。以IBM为例，每年要对所有的管理人员和潜在领导者进行评估，在评估的基础上再对员工领导能力进行针对性的培养。员工通过评估，也可以不断修正自己的行为，以符合公司要求的风格，成长为具有领导才能的员工。具体的评估程序是：每年年初，员工写出自己的工作目标，并把它交给直接主管，由主管进行一些修改和添减，然后制定出全年行为准则，员工按照这个准则进行工作；年中时，员工自己需要小结一下，看什么地方没有做好，需要改进的地方是什么；年终时，员工再进行总结，直接主管也要参与总结，指出优点和不足，最后得出一个评估结果。
（5）组织商学院
世界许多知名公司通过组织商学院培养领导者，如GE的韦尔奇领导学院、HP商学院、摩托罗拉大学等。近年来，国内一些公司也纷纷设立了自己的大学，负责培养各级经理人的管理和领导能力。
脱产培养
就是让继任者脱离工作岗位，进行专门理论学习，以提高管理水平的一种途径。脱产培养主要有三种形式：脱产的组织管理人员到各类相关的大专院校、培养中心、讲习班接受培养；脱产的组织管理人员到管理水平高、具有丰富经验的相关单位去研究学习；脱产的组织管理人员直接到国外有关管理水平高的组织或单位进修。脱产培养的最大优点是有利于被培养者掌握系统的理论知识，及时更新知识，不断扩大知识面。在科学技术发展日新月异的时代，为了不断提高管理者的管理水平，有必要对其进行一定的脱产培养。
领导力培养计划的实施与评价
领导力培养计划的实施
首先，组织的领导者必须高度重视领导力培养问题，先通过专家小组对本组织的领导力进行现状分析，找出各级管理者的领导力现状与组织战略是否同步，是否需要对培养领导力的内容进行决策。
其次，在实施的各个环节中，应建立较完善的资料库，以便在需要的时候方便获取，如公司战略规划、公司内外环境的变动、各个部门的业绩变化趋势、业务流程的变化等。
第三，在培养计划实施之前，必须详细确定好领导力培养计划，包括领导力诊断、领导力胜任特征模型的建立、领导力的评价、领导力培养方法的确定等方面。此外，如何设计培养方式、培养课程内容等都需要提前在计划中有所体现。
组织领导力培养效果评价
及时进行领导力培养计划效果调查。组织可以在领导力培养计划实施完毕之后，就做出相应的调查。也可以在领导力培养过程中进行阶段性评价。把培养前后的指标进行比较，寻找差距。例如对参与者的满意度进行比较。每个参与者都对每周的计划进行评价，主要包括：对每一周的模块进行数字评价、对每一周进行的计划是否达到预定目标进行评价、对培训师进行定性反馈、评价所学的内容是否有用、评价改进的机会。领导力培养计划的管理者的目标和绩效评级也与这些评价结果挂钩。在领导力培养计划结束一段时间之后，参与者应该接受一次调查，以了解参与者对参与领导力培养计划是否满意，目的是判断领导力培养计划的可用性。
寻找出差距出现的原因。把培养前后的指标进行比较，寻找出差距原因。原因可能有以下：培养目标的明确性，目标中的具体指标是否适当，参与者对领导力培养的重要性认识程度如何；培训导师的水平和责任性状况等。这些都是影响领导力培养效果好坏的原因。但到底是哪个原因，必须采取科学的方法进行分析，找出根源所在。
尝试使用一些指标来进行评估。对于大多数公司来说，用公司的目标来评价领导力培养的效果是很难的。尽管这方面的数据很多（如销售收入、财务状况和运营数据等），但这些数据与领导力的关系并非最直接。所以组织应该多考虑定性指标的评价，如员工的忠诚度、满意度、工作积极性，非正式组织对于组织运营的正面影响，员工的自律性，战略伙伴的忠诚度，顾客的忠诚度等指标。此外还可以考虑一些利益相关者，如政府部门、消费者协会、环保部门等的满意度等指标。组织可以把培养前后的各个指标状况进行比较，找出差距和进步，从而对组织领导力培养效果有一个清楚的把握。
总结经验教训，采取积极的补救措施。寻找到培养差距和原因，积极总结经验教训，力求采取措施进行补救。如果影响不是很大，可以把总结的经验作为宝贵资料保存，为以后的领导力培养计划提供有价值的参考素材。
参考文献
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