我军是无产阶级的军队，更强调干部身先士卒。战争年代，指挥员攻在前头，高喊“跟我来”；和平时期，处处做战士表率，这是我军无往不胜的光荣传统，是我军性质决定的。它与封建社会将帅所主张的“身先士卒”有本质的区别。一切剥削阶级军队，不可能在总体上要求指挥员做到身先士卒，个别将领为了忠君，为了维护统治阶级利益，有时也能做到，但他们这样做的目的和宗旨与无产阶级军队的军官是不能同日而语的。
《吴子·卷下·论将第四》云：“吴子曰：‘凡战之要，必先占其将而察其才。因形用权，则不劳而功举。其将愚而信人，可诈而诱。贪而勿名，可货而略。轻变无谋，可劳而困。上富而骄，下贫而怨，可离而间。进退多疑，其众无依，可震而走。士轻其将而有归志，塞易开险，可邀而取。进道易，退道难，可来而前。进道险，退道易，可薄而击。居军下湿，水无所通，霖雨数至，可灌而沉。居军荒泽，草楚幽秽，风飘飘数至，可焚而灭。停久不移，将士懈怠，其军不备，可潜而袭。”
尉缭说：凡军之所欲击，城之所欲攻，人之所欲杀，必先知其守将、左右、谒者、门者舍人之姓名、令吾间必索知之。又说：故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。
尉缭是很重视了解敌将和敌人的各方面情况的，认为这是战争取胜不可缺少的条件。
秦朝末年，刘邦率领楚兵出武关，正欲进攻峣关，谋士张良进言说：“秦兵尚强，未可轻进。良闻守关秦将乃一屠户之子，必然贪利而忽名。愿足下暂留营中，一面先派人带上金银财宝贿赂秦将；一面在峣关四围，登山插旗，作为疑兵。秦将内贪重贿，外俱强敌，必定出降。”刘邦依计而行，一面派郦食其持宝入关贿赂秦将以诱其降，一面拨兵数千悄悄上山遍插旌旗。秦将登关东眺，山上山下，满目楚旗，不由自主，胆战心惊。适逢其会，郦食其叩关入见，送上重宝。秦将权衡利弊，慨然允降，愿与刘邦，共打咸阳。刘邦闻报大喜，正欲再派郦食其入关订约，张良却说：“不可，此乃秦将一人贪利，忽名而慨允，料其部下未必尽从。我如轻信与他合兵人关，万一其下哗变，突袭我军，可就大祸临头了。当下最好乘其不备，立即发兵掩袭，必定胜利。”刘邦连连称善。遂派部将周勃率军潜越资山，绕出峣关背后，奇袭秦营。秦将无备，稀里糊涂地丢了脑袋。刘邦轻取峣关。
张良知秦将“贪而忽名”，刘邦“货而赂”之，掩袭无备而获全胜。
上例皆说明了占将察才，因形用权的重要性。
《吕氏春秋》里说：“有道之士，贵以近知远，以今知古，以所见知所不见。故审堂下之阴，而知日月之行，阴阳之变，见瓶水之冰而知天下之寒。”以所见知所不见，要求在军事政治斗争中不要被现象（或假象）所迷惑和蒙蔽，要透过现象看本质，只有把敌方情况搞清楚了，才能取得战争的胜利。
《吕氏春秋》还记载：荆庄王欲浅陈，使人视之，使者曰：“陈不可伐也。”庄三曰；“何故？”对日：“其城郭高，沟恤深，蓄积多也。”宁国曰；“陈可伐也。夫陈，小国也，而蓄积多，赋敛重也，则民怨上矣；城郭高，沟恤深，则民力罢矣。兴兵代之，陈可取也。”庄王听之，遂取陈焉。
同样一种现象而得出的结论截然相反，使者被表面现象迷惑，宁国可谓看到了本质，荆庄王听取宁国之谋而取得了战争胜利，而西汉初年汉武帝不听刘敬之谋导致平城之围，犹可为训。
西汉初年，匈奴贵族不断南侵，公元前200年汉高祖决定亲自率领军队征讨匈奴。刘邦先后派10个使者去观察匈奴军队情况，那些使臣回来后说匈奴全是老弱残兵，连马匹都很瘦弱，可以出兵攻击。刘敬前往探视，回来告汉高祖说：“两国相争，都要显示自己的兵力，如今我前往匈奴，看到的都是老弱残兵，匈奴一定埋伏好奇兵准备出击，我认为不能攻打匈奴。”当时，汉高祖30万人马已经出动，刘邦不听刘敬的劝告，反认为他扰乱军心，加以逮捕。汉高祖轻敌冒进，刚到平城，突然间，匈奴的老弱残兵都不见了，无数强壮的兵马从四面八方涌来，将汉军围困了七天七夜，后来通过贿赂单于的妻子才得以脱身。
半个世纪以来，华特·迪斯尼画的米老鼠被编成连环画，小说故事被拍成电影，并把标志符号延伸到相关的食品业、服装业、家具业、文具业、玩具业、旅游业……成为当代美国文化的代表，与可口可乐一起成为巨大的文化产业。为什么我们的大白兔、孙悟空却难以拓展发展呢？原因在于虚与实的关系。
米奇是虚拟的形象，他诞生之时是没有具体产业的，是不断地以不同的媒体传播的一种虚拟的形象，当然人们是从他的有趣漫长的故事中，逐步认识其人格形象而形成相关的思维定势的，没有的逐渐变得有了。而我们的卡通形象都是以具体的产品为载体的，从出生起就已有产品属性，尽管有广告传播，但仅止于此。
从对比中我们可以看到，是“先虚后实”还是“先实后虚”，决定了卡通形象的命运。在想象空间大于物质空间的现在，人们从虚拟的形象中获得了精神上的寄托和释放；反之，人们又从具体的形象中产生了精神上的疲劳。于是，当米奇、麦当劳成为产业标志时，我们的大白兔还是奶糖、孙悟空还是猴子。关键是对具象和抽象的认识，其次是传播观念或是传播的方法。
在商业渠道竞争中，作为攻击方，所需付出的代价往往比防守方高出几倍，因此不宜正面交锋，而是针对对手的薄弱环节制定市场策略，避其锋芒，趁虚而入，在提高资源效率的同时，有力打击对手，这样的例子俯拾皆是：
舒蕾从通路环节角度来寻找对手的软肋，利用宝洁对终端环节的忽视而从终端发力，以强有力的终端促销、高密度的终端陈列等手段迅速扩大市场份额，取得辉煌战果。从不同的角度出发，我们都可以找到对手的致命死穴，后而出奇制胜。
统一鲜橙多已是家喻户晓，在它上市之初，统一企业从季节的角度来找竞争对手的薄弱环节，在饮料品牌导入期，上市时间常常在3~4月份，而公司把上市定在10月份，是考虑到竞争品牌经历了旺季的拼杀，大多已经鸣金收兵，10月份切入市场，可避过锋芒而“攻敌所不守”，在展开营销攻势之时，大有“如过无人之地”的感觉，如果选在3~4月份，大多厂商开始启动市场，新上市的产品很容易在众多成熟品牌的竞争中被埋没。
很多厂家从区域的角度来寻找对手的虚位，如中国本土的手机生产厂商异军突起时，从农村包围城市，慢慢蚕食原本由外国联军争夺的蛋糕。当爱立信这样的国际巨头在中国市场上叫苦不迭时，诺基亚、摩托罗拉等市场份额也都有所下滑。本土品牌中，波导最为人称道的是它的渠道建设，1.5万余家经销商、数万个零售终端，延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的销售渠道。波导这种独特的渠道体系极大地提高了手机的销售力度，并为波导有效抗衡国外品牌增添了重要砝码，波导在4~5级市场的渠道建设能力还着实让洋品牌汗颜。
尤其对于弱势品牌而言，与强势品牌对垒，无异于鸡蛋碰石头，打击区域竞争对手的原则中首当其冲为避实就虚原则，唯有这样才是把钱用在刀刃上。
集中一点渠道的价值在于产品能够通过一个金字塔形的网络结构，从顶端通过渠道体系机理的运作而达到将产品分配到每个消费者手中的目的，虽不同的营销模式对应不同的渠道模式，但渠道体系一旦成熟，形成一个有机的整体，每一个环节、层级都不可或缺，而且相互间相辅相成，紧密相关。
由此可见，在渠道竞争中，只需集中所有资源，致力于一点，将其某一个薄弱环节打成“短板”，无疑整个体系的运作效率将会大幅下降，甚至崩溃。许多名不见经传的品牌就是采取这样的策略以切入市场，在“终端为王”的营销理念大行其道之时，众多厂商矫枉过正，过多地将注意力转移到终端，从而忽视了中间批发商，这些弱势品牌针对二批商，集中资源制定诱人的激励政策，“收买”中间商，如此也能在一夜间争取到相当的市场占有率，一方面，此举在竞争对手的渠道上游截断其通路，使他的终端推广和促销因为缺乏产品铺市率和曝光率的支持而事倍功半，甚至徒劳；另一方面，厂家集中资源攻敌所不守，在资源运作效率得到保证的前提下，还能事半功倍，有效利用二批商掌握终端的巨大商业价值，将自己的产品铺向终端。
在竞争中如果把战线拉得太长，势必容易导致首尾难顾的局面。无疑会将方案的执行效率与效果大打折扣。
攻城为次，攻心为上在网络建设中，最有执行力，最理想的渠道莫过于完全由厂家自建的渠道，换言之，既从代理商，中间商，零售终端等整个金字塔体系由厂家自建或由厂家所有，这样很明显从沟通，协同运作，团队凝聚力等各方面大有改观。
然而事实上，自建网络受企业规模、管理技术与人员等诸多条件限制，基本上不可行。而这种渠道模式依旧是渠道建立的理想模型，于是厂家纷纷通过渠道扁平化来减少经销商，从而给予剩下的经销商更多的关心，或者通过渠道一体化策略来笼络人心的目的，如清华紫光就是采取此策略，对每个核心的经销商，总经理将会亲自沟通，而且还推行“渠道董事会”制度，让每一个渠道商都有发言的机会。
还有统一企业，厂商共建分销单位，在整合双方优势资源的同时，将厂商关系从体制上进行根本性的改革，达到厂商一体化，加强对渠道的控制。
无独有偶，格力首创股份制销售公司模式，通过在每个省选定几家大的经销商，共同出资、参股、组建销售公司，组成“利益共同体”，共同来操控区域市场。
各厂商在设计渠道模式的过程中，透漏出几分杀气，通过从体制上做根本性的变革，采取以守为攻的战略战术，步步为营，不给对手可趁之机，先巩固自己的渠道，再一步步吞噬对手的渠道。他们虽只迈出渠道一体化的一小步，但也由此可见一斑。渠道的争夺战更多的是获得人心，正所谓“得道者多助，失道者寡助”。