战国时期，齐国发生内乱，公子纠和小白两兄弟为争夺王位而互相残杀。管仲是公子纠的亲信，曾射伤过公子小白。后来小白夺得王位，为齐桓公。管仲在齐无法立足，只得逃到鲁国。慑于齐的强大，鲁君用囚车将管仲遣送回齐，管仲以为自己必死无疑，但桓公认为管仲有辅佐之才，不仅不计前仇，反而予以重用。于是管仲锐意革新、奋发有为，使齐国成为称霸一时的强国。
燕国在与齐国的战事失败后，国内一片凋零。燕昭王即位后，为重振国威，报仇雪恨，于是先放下身段，用厚礼招聘贤才。昭王去见郭隗，隗说：“君王如真要招贤纳才，就从我郭隗开始。像我这样的人尚且被你重用，更何况超过我的人呢？”昭王听后，赠予郭隗一座宫室，并拜郭隗为师。昭王诚心诚意纳才，使大批怀才抱德之人争先恐后投奔燕国。乐毅、邹衍、剧辛等能人，均聚于昭王帐下，燕国因此强盛起来。28年后，燕联合秦、楚攻齐，称霸一时的齐国大败，连齐都临淄也被攻破了。
魏征原为李建成的亲信。建成是皇太子，按理应继承皇位，但李世民在建唐战争中功勋卓著、才智过人，也觊觎皇位。在双方的明争暗斗中，魏征多次劝谏李建成杀掉李世民，以除后患。后来李世民发动兵变，杀李建成、逼父退位后登上皇位。在清算李建成余党时，魏征对当年力劝李建成杀掉李世民一事供认不讳，且对李世民出言不逊。但李世民心胸坦荡，认为魏征敢于直言，是难得的经国之才，不仅不追究昔日怨仇，并对魏征委以重任，宠信有加。魏征不负所望，犯颜直言，多次纠正李世民为政的缺失，对唐朝政治起了积极作用。
“国不乏贤”，但是在选贤任能的过程中，还必须坚持一定的原则。例如，有人认为选拔人才应该“举贤不避亲，荐能不避仇”，这种用人方法或许在特定的时代，特定的时期会有一定的效果，但其是否适用于每一个时期呢？汉朝的用人制度就明显排斥这种做法。《后汉书·蔡邕传》中说：“初，朝议以州郡想党，人情比周，乃制婚姻家之家机两州人士不得对相监临，至是复有三互法，禁忌转密，选用艰难，幽冀二州，久缺不补。”
这话的意思就是：本地人不得为本地长官，婚姻之家不得相互监临，有血缘关系或者婚姻亲属关系的人，不得在同一部门或者地区为官。
对于举贤不避亲的危害，古人有很深刻的论述：举才不出世族，用法不及权贵，是以才不及务，奸无所惩。若此道不改，求以治乱，难矣。
如果大家都有襟带关系，就可能出现作奸犯科却不能进行惩罚的情况，自然没有办法进行管理，更谈不上什么稳定繁荣了。
很多人可能有疑问，你要的不是“贤”吗？只要是“贤”，你管他是不是“亲”，何必分他是不是“亲”。特别是现在，人才难得，为了表明自己对人才的渴求和不拘一格，只要是人才，都接纳，都欢迎。但是，他们没有意识到，这暂时的人才，却可能会破坏整个企业的管理制度，扰乱企业的管理环境，最终使得非亲非故的人才不愿意进来，导致企业破败了局。
企业尤其是民营企业实行“举贤避亲”，能够避免企业“家族化”，因为企业在不断发展过程中，“家族化”存在很多弊端。
如果企业举贤而不避亲，往往使得相互之间的角色模糊。家族成员是企业的员工、总经理等，同时，又是董事长的侄子、总经理的侄女等，公司内部关系非常混乱。
另外，其他员工在与“这些员工”共事时，往往会有很多的“顾虑”，既担心自己的贡献得不到认可，同时害怕得罪“这些员工”而导致上司的批评等，这会严重打击其他员工的积极性。这给企业带来的后果，在短期内或许不是很明显，但是从长期来看是不利于企业发展的。
更重要的是，由于是“亲”，当违反了企业的规章制度的时候，往往有情面的存在，甚至还有说情的存在，惩罚起来变得非常的艰难，并可能导致制度的失效和管理的混乱，公司的管理掺进了很多非经济的因素，企业最终不能正常运转。
民营企业研究专家、清华大学兼职教授俞飞说：“家族化经营带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入高层。尽管这些人不比其他员工的贡献大，甚至还要小，他也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事、颐指气使、自封‘元老’、养尊处优并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步发展壮大。”
因此，必须坚定“举贤避亲”的选才原则，必须坚决杜绝“举贤不避亲”甚至“惟亲是举”、“任人唯亲”的情况，如果等到企业发现问题的严重性，这时再来制止就晚了。因为，你的核心员工或者说那些关键员工早就被“这些员工”“吓”跑了。
当然，从举贤不避亲到任人唯亲，再到举贤避亲，直至任人唯贤，这些观念的转变过程，绝不可能一蹴而就。
蒙牛公司创始人牛根生说：“在用人上，我们的观念是——有德有才，破格录用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。至于德重要还是才重要，我认为，如果才气很大、德性不好，对企业的破坏性可能就非常大。一个人智力有问题，是次品；一个人的灵魂有问题，就是危险品。”
基于上面的用人标准，蒙牛在用人上始终有一个原则，那就是只要是伊利过来的技术骨干就一定重用。一位在伊利每月只拿1500元左右的普通的科长，到了蒙牛现在已是拿年薪10万的中层领导。在伊利一个普通的技术工人，到蒙牛可能就会是生产线上的班长。正是蒙牛这种任人唯贤的用人之道，使其在创业的关键时期用伊利的人才挺过了难关。
蒙牛始终贯彻执行的另一个用人标准即举贤避亲。2004年，与牛根生有亲戚关系的小李，凭借自己的实力，被主管奶源的老总推荐作为液态奶事业部的接班人。
可是，看到推荐报告，牛根生未加任何考虑就驳回了，理由只有一个：小李与自己有亲戚关系。牛根生在这件事上坚持了原则，为其他的部下做出了榜样。
“举贤避亲”，也是中国地产业的龙头企业万科的招牌。
在万科的人力资源制度中，最重要的原则之一就是“举贤避亲”：新职员在入职时，如果有亲友在万科工作需要申报；在同等条件下，优先录用在万科没有亲属关系的求职者；亲戚之间不能在同一个公司任职。
这条制度来源于一个故事。万科初创时，就形成一个不成文的规矩：亲属不共事。作为万科的创始人，王石首先不用自己的亲戚、朋友、同学。在1989年那个特殊时期，王石离开公司去外地学习一年。回来后发现，他的一位表妹在公司上班。虽说这位表妹本科毕业于吉林大学国际金融专业，是公司需要的人才，但王石硬是以铁石心肠劝说表妹离开了万科。王石说服她的道理很简单：如果你有本事，去哪里都能施展；如果你没本事，凭什么在我这儿混？表妹走了，后来在其他公司取得了很好的发展。王石的率先垂范和严格的规范制度，保证了万科人际关系的简单澄明。
万科人力资源总监说：“我们的下属公司曾经有一个职员申报时说在万科没有亲朋好友，但后来我们发现，他的哥哥是我们一家分公司的部门经理，这样的情况发现以后立即辞退。在西方公司，夫妻、父子在一家公司都没有问题，他们的文化就是这样，你是你我是我，分得非常清楚。但是东方公司更重视情感，我们不希望一个人在公司办事快是因为他有关系。到了今天，万科的文化已经决定了大家都喜欢简单。在万科内部，大家是工作伙伴，不是大家庭，我们更强调职业纪律感。”
在贯彻“举贤避亲”原则的同时，万科同时贯彻“任人唯贤”的原则。你的经验、学历、资历在万科只不过作为定级的一个参考方面，而作为职员定级的主要标准还是要看个人能力、为公司所做的贡献以及日常表现。在这种原则下，即使那些并没有什么资历的年轻人，但只要你的实际工作能力强，万科就会提供更广泛的机会。
万科的用人原则，使得员工才能得到极大的发挥，调动了员工工作的积极性，为公司的发展做出了重大贡献。