麦卡米克是美国一家知名企业，在该公司的发展史上，曾出现过濒临倒闭的经济危机。企业创始人W.麦卡米克性格豪放，江湖气十足，他的思想观念和工作方法逐渐落后于时代，企业慢慢变得不景气，到后来陷入了裁员减薪的困境中。在宣布裁员减薪后，W.麦卡米克不幸因病去世，他的外甥C.麦卡米克继任了他的职位。C.麦卡米克一上任，立即向全体员工宣布了一项同他的前任截然相反的措施：“从本月开始，所有员工的薪水增加一成，工作时间适当缩短。大家都知道，我们企业生死存亡的重任就落在诸位的肩上，希望我们同舟共济，共渡难关！”
几天前还要减薪一倍，如今反而提薪一成，劳动时间还要缩短，员工们顿时呆了，他们几乎不敢相信自己的耳朵。面面相觑的员工们在确定了这个通知是真的以后，转而对C.麦卡米克的新政表示由衷的感谢。就这样，全公司员工士气大振，上下齐心，一年内就扭亏为盈。
每个企业都难免经历各种危机，对于如何处理危机以及危机时刻如何对待员工，每个企业都有自己的方式，但将危机化为激励，不失为一种上策。管理者需要给员工灌输危机观念，让他们明白企业生存环境的艰难，以及由此可能对他们的工作、生活带来的不利影响，这样就能激励他们发自内心地努力工作。
激励的期望理论
心理学家维克托·弗罗姆认为，职工要是相信目标的价值并且可以看到做什么才有助于实现这样的目标时，他们就会受到激励去工作以达到企业的目标，这就是期望激励。换句话说，弗罗姆提出的激励是个人寄托在一个目标的预期价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积，可简单表述为：激励力＝效价×期望率。
弗罗姆的期望理论辩证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好成绩时，就失去了内在的动力，导致工作消极。
第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。
对期望理论的应用主要体现在激励方面，因而管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。
在期望理论的基础上，管理心理学提出注重有区别地运用内在奖励和外在奖励。内在奖励是指人们从任务过程和绩效直接获得的重要结果；外在奖励则是在工作中从其他人和情景因素获得的激励和积极结果。根据期望理论，工作动机是建立在多重工作结果的基础之上的，例如，激励的程度不仅受到绩效考核制度的影响，而且与同事间关系密切相关。因此，组织需要根据发展目标的要求，致力于提高员工的工作期望、奖励的工具性和效价强度等方面。可以采取多种措施，为了提高期望值，管理部门应注重选拔具有综合素质和胜任力的人员，加以系统培训，并设置明确工作目标；要增强工具性这一关键环节，明确绩效与奖励之间的实际联系；而对于奖励的效价，管理者应该使得奖励的种类与员工的需要层次相匹配，并使之与员工的职业生涯发展机会相联结。
会听是金，会说是银
上帝给了我们两只耳朵，而只给了我们一张嘴，所以说会听是金，会说是银。一般沟通高手会把倾听别人和了解别人列为第一目标，在陈述自己的主张说服对方之前，先让对方畅所欲言并认真聆听，是解决问题的最好途径。
倾听不仅是耳朵听到相应声音的过程，而且是一种情感活动，需要通过面部表情、肢体语言和话语的回应，向对方传递一个信息——我很想听你说话，我尊重和关心你。
倾听对传奇人物约翰·洛克菲勒来说非常管用，有一次他说：“我们的政策一直都是：耐心地倾听和开诚布公地讨论，直到最后一点证据都摊在桌上才尝试达成结论。”洛克菲勒以谨慎着称，而且似乎经常很慢才做决定，他拒绝仓促下决定，他的座右铭是“让别人说吧”。
对于管理人员来说，“听”不是一件容易的事情，要较好地“听”，也就是积极倾听。
首先，倾听别人说话本来就是一种礼貌，愿意听表示我们愿意客观地考虑别人的看法，这会让说话的人觉得我们很尊重他的意见，有助于彼此建立融洽的关系，彼此接纳。其次，鼓励对方先开口可以降低谈话中的竞争意味。我们的倾听可以培养开放的气氛，有助于彼此交换意见。说话的人由于不必担心竞争的压力，也可以专心掌握重点，不必忙着为自己的矛盾之处寻找遁词。最后，对方先提出他的看法，你就有机会在表达自己的意见之前，掌握双方意见一致之处。倾听可以使对方更加愿意接纳你的意见，让你在说话的时候，更容易说服对方。
除此之外，还要观察并使用肢体语言，注意非语言性的暗示。还有就是不要多说话，因为同时说和听是困难的，亿万富翁富卡以说得少听得多而着名。大家都知道他曾在重要的业务会议中从开始坐到结束不发一语。有一次他告诉身边的人：“上帝给了我们两只耳朵却只给我们一张嘴是有原因的，我们应该听得比说得多。”
所以说会听是金，会说是银。让我们更多地去积极地倾听吧。
城隍爷不跟小鬼称兄弟
孔子说过一句话：“临之以庄，则敬。”这句话意思是说，领导者不要和下属过分亲近，要与他们保持一定的距离，这样才可以获得下属的尊敬。
领导与下属保持距离，有很多的好处：
（1）可以避免下属之间引起嫉妒和紧张。如果领导者与某些下属过分亲近，势必在下属之间引起嫉妒、紧张的情绪，从而人为地造成不安定的因素。
（2）与下属过分亲近，可能使领导者对自己所喜欢的下属的认识有失公正，干扰用人原则。
（3）与下属保持一定距离，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为。
（4）与下属保持一定的距离，可以树立并维护领导者的权威，因为“近则庸，疏则威”。
作为一名领导，要善于把握与下属之间的远近亲疏，使自己的领导职能得以充分发挥，这一点是非常重要的。
有些领导想把所有的下属团结成一家人，这个想法是很可笑的，事实上也是不可能的。退一步说，即使每一个下属都亲如同兄弟，但是领导与下属之间毕竟是上下级的关系，当部门、单位的利益与亲如兄弟的下属利益发生冲突、矛盾时，亲如兄弟的关系更难处理，与下属建立过于亲近的关系，其实并不利于工作的开展，相反会带来更多的难题。
请记住这句忠告：“城隍爷不跟小鬼称兄弟。”有一个经理级的老员工，一直自视绩效良好。他的上司新上任，对他的历史情况不太了解，加上两人不在一个地方办公，平时沟通就少。在听到客户对他的一些不好反映后，上司就直接把他的不好之处全部说了出来。
这个员工就很不服气，把他取得的成绩拿来给另一位上司看。这位上司在和他沟通时，首先肯定他取得的成绩不可抹杀。随后具体问题具体分析，告诉他根据公司的要求，他哪些方面做得特别好，哪些方面还做得不够，统统都谈开了。最后这个员工心悦诚服地说：“如果是这样的话，就是公平的。”
从中我们可以看出，管理者在和员工谈话时，既要坦诚，又要注重沟通的技巧。有人形象地将上面的沟通技巧比喻为“三明治”对话。在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样的三明治才好看、管用。别一上来就把馅儿给露出来，结果糊自己一手，弄得很狼狈。巧妙地对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层鼓励对方继续努力，这样才能积极有效。
在更多的企业，有的经理人谈话时出发点很笼统，对方不了解，就感觉不舒服。有的经理人缺乏经验，平时特别发憷跟员工说哪些地方做得不好，或者没有达到要求，而是等到实在没有办法的时候才开口，此时问题已经堆积成一大堆，一股脑说出来，对方一时就难以接受。有的经理人不注重沟通的技巧，一上来就直指人家的痛处，很伤对方自尊，让人很难服气。所以这些领导者和管理者很有必要尝试一下这种“三明治”。
有效沟通五原则
沟通是管理的一个重要内容，沟通的前提是双方可能存在误解，所以沟通是必要的。领导者在沟通过程中，须掌握的原则是：
（1）表达准确
领导只有将自己的想法准确地表达出来，才能使组织成员清楚地理解其意图，并正确地将决策方案执行完成。这不但要求领导者能准确运用语言，还要求对问题阐述清楚，突出主旨，并能体现出科学性和知识性。沟通中的语言既要适合领导者的角色，又要适合所处的情境和活动的内容。这样才能确保领导决策的科学化和执行决策的有效化。
（2）生动形象