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第44章 企业竞争活力的创新模式(7)

你可以尝试,在灵感来时,放下手边的事,立即捕捉它。富有创造力的人都宣称,他们的灵感通常是在入睡之前,或者刚睡醒时产生的。事实上,他们所说的话是有科学根据的。创造力和脑波阀有关,而脑波阀控制着人熟睡前这段时间的意识知觉。

不妨将便纸条、录音机放在床边,以便灵感来时能尽速记录下来。即使睡意正浓,也别吝于起身整理突如其来的构思,这样所得到的回报,将远远超过加班加点致使睡眠不足所获得的效果。

再次,打破安于现状的束缚。安于现状,无法激发你的创造力,应当摆脱这种束缚,改变一下日常步调。

不妨以画画的方式,把问题“记”在纸上。画画和右半脑的活动有关,它能触发影像、观念及直觉;写字则和主控知识、数字、逻辑的左半脑息息相关。让思潮随着信手乱画飞扬,画出你所想的问题,并从各种角度来描绘它,进一步在脑中将它转变成动画。逐步习惯以视觉和脑部知觉来处理问题后,你会惊奇地发现,原来激发灵感是这么容易。

第四,换个新环境。换个新环境和创造新点子大有关系。据研究发现:人们坐在飞机上更能想出好点子;当飞离地面八英里高时,人的心思处在极端的创造区里。另外,在公园散步或在海滩漫步,都可激发想象力。周末在乡间租间小屋,在那里生活一段时间,对激发创造力也有帮助。

第五,思考多种方案。平常我们多养成“只找一种答案”的习惯。很多商界人士只要发现了一个解决问题的方法,马上就会松口气,说:“这办法不错,我们就这么做。”但是更富创意的主管却会说:“方法是不错,不过再想想,看有没有其他更好的方法。”

找出各式各样的解决方法需靠不断地思考,一有难题,便将它记录在备忘录上,并写出所有你能想得到的相关事件及解决方法,然后再向那些你认为可能会提供好建议的人询问解决之道。

第六,置身新领域。一个年轻人请教管理专家彼德·杜拉克如何成为好主管。杜拉克回答:“学拉小提琴吧。”他的意思是,任何让你置身新领域,或迫使你摆脱原先安适怠惰的活动,都可能激发想象力。最好的活动是磨练平时不常用的另外半边脑。有时这类活动会形成神奇的组合,例如艺术家身兼棋艺高手,生意人还是个演奏家。

第七,经常诘问自己。这种定期反省的方法,可以帮你确信自己的创造构思。问问自己:“不提出工作计划对我有什么好处?我非得在下属面前扮演指挥者的角色吗?”常常诘问自己,能使你更肯定、或矫正、或全然放弃原先的构思。不论使用何种诘问方法,你都在启开着新点子的大门。

第八,相信自己有可行之道。这种想法可以使你摆脱压力,让思潮自然涌现。如果遇到问题时,老是问自己:“我做得来吗?这点子行得通吗?”因担心做不好、做不成而畏缩不前,反而会阻碍创造力。坦然接受自己、相信自己采取的每一种方法、步骤,才能激发你找到解答。

第九,组织“脑力激荡”小组。“脑力激荡”是一群人(最好5至8人),针对一个问题,各尽所能地提出任何可以想到的解决方案。组成这种工作小组的关键,在于必须暂时抛却批评争辩,不论别人提出多么离奇古怪的点子都要认同,使每位员工的思绪在完全无忧虑的状态下,尽情发挥想象力。当大家的点子都掏空时,小组便可以就记录开始讨论了,但为了节省集体讨论的时间,必须先让每位员工把记录内容过目一遍,再进行辩论。

这个有趣而有效的方法,可以动员更多的脑袋构思寻找解决之道。

最后,化创意为行动。所有的构思都必须付诸实行,才能真正具有价值。不要吝于将创意付诸行动。试试看哪些点子行得通,哪些行不通,然后你就会自己想象出点子,而且对这个世界很有帮助。肯定自己的创造能力,并付诸实践,你也能成为创意天才。创造性模仿战略的目标是占据市场或行业的领导地位,或者控制市场或行业,而且它的风险较小。在创造性模仿者开始行动时,市场已经形成,新事物已经被接受。而且通常情况下,此时的市场需求远超过最先的创造者的供应能力。

模仿也是一种很好的创新

杜拉克巧妙地解释了“模仿”也是一种创新。他说,“创造性模仿”从字面上看有明显的矛盾,创造性的东西必然是原创的,而模仿品,则不是原创的。但这个词很贴切地描述了一个本质为“模仿”的战略。即一个企业家所做的事情,别人已经做过,但是,它又是“创造性”的。因为他比原来的创新者更好地理解了创新的真正含义。

这个战略最成功的而且也是最高超的实践者就是IBM。

20世纪30年代早期,IBM生产了一种高级计算设备,为美国纽约的哥伦比亚大学的天文学家进行计算。几年以后,它又为哈佛大学设计生产了一部早有类似设计、被称为计算机的设备来进行天文计算。到二次世界大战时,IBM制造出了一台真正的计算机——是第一台计算机,具有现在所说的计算机的特征:“内存”和编程容量。但是却很少有历史书籍将IBM作为计算机的发明者而提及,原因是,当1945年IBM完成它的高级计算机时,它就放弃了自己的设计,转而采用竞争对手的设计,即宾夕法尼亚州立大学开发的ENIAC。ENIAC更适合在商业上使用,如发放工资,只是它的设计者未看到这一点。IBM采用了ENIAC,并生产了许多这类计算机,利用它们进行“数字处理”。当IBM生产的ENLAC于1953年面世时,它立即成为商用、多功能、主机计算机的标准产品。

这就是“创造性模仿”战略。等到别人已经创造出了新的事物,但还差一点火候时,它再开始行动。在很短的时间内,这个真正的新事物能够完成最后一步工作,以满足顾客的需求,使之愿意付钱。创造性模仿后设立标准,控制市场。

在个人计算机方面,IBM再一次运用了创造性模仿战略。个人计算机原本是苹果企业的设想。起初,IBM的每一位员工都认为生产小型、独立的计算机是一个错误,因为它不经济、不完善,而且昂贵。然而,它却成功了。这时,IBM立即着手设计一种成为个人计算机行业标准的机器,以求垄断或至少是控制整个领域,结果就产生了PC机。在两年的时间内,它就取代了苹果企业在个人计算机领域的领导地位,成为卖得最快的品牌和行业标准。

创造性模仿战略的目标是占据市场或行业的领导地位,或者控制市场或行业,而且它的风险较小。在创造性模仿者开始行动时,市场已经形成,新事物已经被接受。而且通常情况下,此时的市场需求远超过最先的创造者的供应能力。

创造性模仿并不是利用先驱者的失败。相反,先驱者必须成功。而创造性模仿者没有发明一个产品或一项服务,它只是将已有的产品或服务完善,并给它定位。在原来的新产品最初被推入市场时,还缺少一些东西。可能是产品特性,可能是适应于不同的市场的产品或服务的划分,也可能是产品在市场中的正确定位。总之,创造性模仿者正好提供了它所缺少的东西。

创造性模仿者是从客户的角度来看待产品或服务的。从技术特性上看,IBM的PC机与苹果个人电脑无特别差异,但是IBM从一开始就向客户提供程序和软件,而苹果企业仍然通过专卖店以传统方式分销计算机。IBM打破了自己多年来的传统,开发各类分销渠道、专卖店,还通过大零售商及自己的零售店等来销售自己的产品。它使顾客很容易就能买到产品,并很容易地使用。这就是IBM个人计算机市场的“创新”。

创造性模仿从市场而不是从产品着手,从顾客而不是从生产着手。它既以市场为中心,同时又受市场的驱动。

创造性模仿策略所需要的基本条件是:

它要求有一个快速发展的市场。创造性模仿者并不是通过从最先创新者手中抢走顾客而成功,他们是服务于先驱者创建的、但没有提供很好服务的市场。创造性模仿只是满足了业已存在的需求,而不是创建一个需求。这个战略有它自己的风险,而且风险还很高。创造性模仿者往往会由于试图躲避风险而进行多个事业,分散了精力。另一个危险是对趋势判断失误,如当创新已不再是市场的宠儿时进行模仿。

由于创造性模仿的目标是控制市场,它最适用于日常消费这样广大的市场。当创造性模仿者采取行动时,市场已经形成,需求已经产生,只是原产品所缺少的东西被创造性模仿者给弥补了。这就要求模仿者具备警觉性、灵活性,并且要乐意接受市场对产品的意见。更重要的是,要辛勤工作,不懈地投入大量精力。

经典剖析

麦可·瑞依谈员工创造力

麦可·瑞依是美国史丹佛大学商学研究所的教授,也是一家管理顾问企业透视合作关系的创办人。瑞依是一位社会心理学家,在广告以及行销管理领域有着丰富的经验,他同时也是全球企业学院的员工。