根据我的调研分析，定义利润、赋税和成本之所以会如此困难，主要来自于会计团队的专业度。他们强调将企业内所有事实转化为可量化的数字和可替换的金钱，关心看得见摸得着的东西而不是相反的东西，关心计算、预测、控制，关心总体意义上的法律和秩序。正如凯依所说：“在所有专业团队中，会计师的词汇能力最差。”我接着说：“而在心理治疗师的眼里，会计人员是一群最狂热的人。”依照我对他们的认识，他们都是出身会计学校，只对数字、小细节有兴趣，性格非常保守。
在专业学校以及大学里，会计师或其他具有强迫性格的人，都过份强调分数、学分、学历、学位等因素的可替代性，他们将所有的教育投资都转换成算术运算。但是新的工业和企业哲学需要不同的会计系统、不同性格的会计人员。
导致会计师具有如此生活哲学的因素是什么？分析最终，归咎于他们对自身的不信任。他们为家庭开支做好预算规划，将一定数量的钱存起来，不去动用。他们会因为某种用途而存入一笔金钱。他们不愿动用利率只有4%的存款，而宁愿花利率为11%的贷款，因为他们坚守“绝不动用自己的存款”的观念。这些人可以被认为是自我愚弄的人，好比有些人会将闹钟拨快10分钟，认为自己可以多睡一点。这显得非常荒谬可笑，因为他们知道自己拨快了10分钟。现在的日光节约措施也犯了同样情形的错误，这些都显出了轻微的心理病态。夏季时，我们并没有透过法律强制规定所有企业企业提前一小时上班，而是愚蠢地将时钟拨快以为自己可以睡相同的时间。
具有创造性的人与此恰好相反。有创造力的人相信自己不需事先准备，就能有效地处理新的问题与状况，在新的环境中临场发挥。愈具强迫性格的人，就愈需要对未来做详尽的规划，而且不得随意更改或破坏。有些人甚至对未来做出某种承诺，坚守到底。举个例子，如果他们计划某一天参加一个派对或旅游，然后无论刮风下雨，仍坚持按计划进行。他们绝不改变心意，否则就会因此而陷入焦虑不安的情绪。当然，这种规划未来、仔细计算每件事、要求事事精准、可预测的态度，其实是对不安情绪的一种防卫机制，以避免自己面对意料之外的事。他们极不愿意陷入毫无准备的情境中。他们无法适应突发的事件，他们不相信自己能在如此情况下找到解决方法。
对于这样的人或是会计师类型的人而言，要他们放弃详尽的控制与检查行为，只会造成恐慌和害怕。他们认为清楚未来将要进行的每一件事是非常必要的，即使是不重要的琐事也是同样的方法，哪怕涉及对别人的不信任。也许这就是我们的会计系统只处理有形的事物，只处理可以转换成金钱形式的事物的主要原因。具有强迫性格的人不信任感情、混乱、不可测，甚至是人性。会计人员必须把大大小小的每一件事物，都转化成可以量化的数字。同时，那些理论家，也必须要将所有的人与人之间的相互关系都必须转化成由简单的线条与表格所构成的图表。
对于统计数字、时间表以及其他外部资料的强烈需求，透露出内心信任度与确定感的缺乏。具有果断能力的人会从经验中学习很多知识，因此，利用外部线索的人适当地运用外部资料协助自己做出正确的抉择。对一个企业的会计来说，最大的问题是如何把无形的人性资源换算成可量化的数字，纳入企业的资产负债表中。人性资源包括组织的统合程度，员工的教育程度，为建立良好的工作团队所付出的时间与金钱的总和。简单地说，所有未能在损益表上显示的人力资源，均会影响企业的长期获利。
会计师科学操作新模式
现阶段，会计所面临的关键问题之一，就是如何将组织中的人力资源纳入资产负债表中。组织内的人力资源包括统合程度、员工教育程度、为建立非正式团队、达成完全地合作所花费的金钱与精力、建立忠诚度、消除敌意与嫉妒、解除生产限制等等。当然，这还不包括人力资产对于乡镇、城市或国家的意义。
在利开特的书中说得很清楚：就短期而言，凭借独裁式管理，确实可以提高生产力。在利开特的实验中，独裁式管理下生产力确实高于参与式管理。但是如果从人性的发展角度来看，我们只重视生产力是一种不负责任的做法。也可以这么说，当生产力增加，就会减损员工的忠诚度与兴趣以及对工作的投入，甚至会引导工作态度向恶劣的方向发展。简单地说，所有的人力资产都未列入资产负债表中。于是为了短期的生产效益，牺牲了企业长期的利益。许多企业耗尽所有的资产以求短期的利润，从没有为未来累积人力资产——忠诚、对经理的良好态度等。
这种情形再一次证明管理哲学的重要性。这种哲学来自于长期利润与短期利润的差异。开明管理中最起作用的东西是长期利润。在极短的时期内，开明管理也许不会有较辉煌的结果。打个比方说，在紧急状况时身体可以用尽所有的能量。例如，在危急状况时，肾上腺素会升高，并维持到危急状况解除为止；但就长期而言，可能会造成死亡或器官的损伤。其他如体内脂肪、氧气或是肝糖的消耗等情形也是一样的道理。
在这里，我们再探讨一个明显的问题——顾客的态度。为了短期的利润，企业可能会滥用顾客口碑。但从长远之处着眼，这和自杀没什么区别。例如，一个新的管理团队接收一家历史悠久、信誉良好的企业，但却滥用企业的名誉与顾客的信任，推出劣质品或仿冒品。也许在很短一段时间内消费者无法察觉，而且也创造了巨额的利润。但长期而言，终将失去消费者的信赖与忠诚。对于任何想要永久继续经营的企业来说，这种行为无疑是飞蛾扑火——自取灭亡。
会计人员需要应对的另一个关键问题，就是如何将顾客口碑和忠诚纳入资产负债表中？也许我们可以这样问会计师：现在有两家企业，一家拥有丰富的人力资产，一家却只有微薄的人力资产，若不考虑过去12个月的获利状况，你会将资金投资于哪一家企业？此外，如果一家企业拥有良好的顾客口碑，而另一家却利用顾客的信任而欺骗顾客，你会怎么投资？如果一家企业的员工士气高昂，另一家士气低落，你要投资哪一家？你要投资一家流动率高的企业，还是流动率低的企业？你要投资一家缺席率高的企业，还是一家缺席率低的企业？所有这一切，都是会计系统必须掌握的情况，这些也是必须要纳入资产负债表中的。所谓价值工程，指的是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。
价值分析的有效原则
价值工程又称为价值分析，是一门新兴的管理技术，是降低成本，提高经济效益的有效方法。所谓价值工程，指的是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程的主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达如下：
价值＝功能/成本。
提高价值的基本途径有5种，即：提高功能，降低成本，大幅度提高价值；功能不变，降低成本，提高价值；功能有所提高，成本不变，提高价值；功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值；提高功能，适当提高成本，从而提高价值。
在长期实践过程中，便于指导价值工程活动的各步骤的工作，开展价值工作应遵循下列原则：
分析问题要避免一般化、概念化，要作具体分析。
收集一切可用的成本资料。
使用最好、最可靠的情报。
打破现有框框，进行创新和提高。
发挥真正的独创性。
找出障碍，克服障碍。
充分利用有关专家，扩大专业知识面。
对于重要的公差，要换算成加工费用来认真考虑。
尽量采用专业化工厂的现成产品。
利用和购买专业化工厂的生产技术。
采用专门生产工艺。
尽量采用标准。
以“我是否这样花自己的钱”作为判断标准。
在这些原则中，不仅提出了对思想方法和精神状态的要求，提出要实事求是，要有创新精神；而且也提出了对组织方法和技术方法的要求，提出要重专家、重专业化、重标准化；最后还提出了价值分析的判断标准。
进行一项价值分析，首先需要选定价值工程的对象。一般说来，价值工程的对象是要考虑社会生产经营的需要以及对象价值本身被提高的潜力。例如，选择占成本比例大的原材料部分如果能够通过价值分析降低费用提高价值，那么，这次价值分析对降低产品总成本的影响也会很大。
当我们面临一个紧迫的境地，例如生产经营中的产品功能、原材料成本都需要改进时，研究者一般采取经验分析法、ABC分析法以及百分比分析法。选定分析对象后需要收集对象的相关情报，包括用户需求、销售市场、科技技术进步状况、经济分析以及本企业的实际能力等等。价值分析中能够确定的方案的多少以及实施成果的大小与情报的准确程度、及时程度、全面程度紧密相关。有了较为全面的情报之后，就可以进入价值工程的核心阶段——功能分析。在这一阶段要进行功能的定义、分类、整理、评价等步骤。经过分析和评价，分析人员可以提出多种方案，从中筛选出最优方案加以实施。
在决定实施方案后，应该制定具体的实施计划，提出工作的内容、进度、质量、标准、责任等方面的内容，确保方案的实施质量。为了掌握价值工程实施的成果，还要组织成果评价。成果的鉴定一般以实施的经济效益、社会效益为主。作为一项技术经济的分析方法，价值工程做到了将技术与经济的紧密结合。此外，价值工程的独到之处还在于它注重与提高产品的价值、注重研制阶段开展工作，并且将功能分析作为自己独特的分析方法。
价值工程已发展成为一门比较完善的管理技术，在实践中已形成了一套科学的实施程序。这套实施程序实际上是发现矛盾、分析矛盾和解决矛盾的过程，通常是围绕以下几个合乎逻辑程序的问题展开的：这是什么？这是干什么用的？它的成本多少？它的价值多少？有其他方法能实现这个功能吗？新的方案成本多少？功能如何？新的方案能满足要求吗？
一次回答和解决这几个问题的过程，就是价值工程的工作程序和步骤。即：选定对象，收集情报资料，进行功能分析，提出改进方案，分析和评价方案，实施方案，评价活动成果。
价值工程虽然起源于材料和代用品的研究，但这一原理很快就扩散到各个领域，有广泛的应用范围。大体可应用在两大方面：
一是在工程建设和生产发展方面，大的可应用到对一项工程建设，或者一项成套技术项目的分析；小的可以应用于企业生产的每一件产品，每一部件或每一台设备；在原材料采用方面也可应用此法进行分析。具体做法有：工程价值分析、产品价值分析、技术价值分析、设备价值分析、原材料价值分析、工艺价值分析、零件价值分析和工序价值分析等等。
二是应用在组织经营管理方面。价值工程不仅是一种提高工程和产品价值的技术方法，而且是一项指导决策、有效管理的科学方法，体现了现代经营的思想。在工程施工和产品生产中的经营管理也可采用这种科学思想和科学技术。例如：对经营品种价值分析、施工方案的价值分析、质量价值分析、产品价值分析、管理方法价值分析、作业组织价值分析等。
在实践过程中，当我们将价值工程的概念应用于人力资源的领域时，人自然而然地成为价值研究的对象。我们可以将人的功能加以分析，然后与具体工作岗位的要求相对应，应用价值系数评价来确定人员价值和群体价值，然后确定实施方案或者对实际方案进行改进，从而达到提高组织人员绩效的目的。
作为一个生产的厂家，无论是在世界上任何一个国家，都会面临这样一个具体的、而且是重大的课题：如何处理生产部门和销售部门之间的关系。
作为生产部门，希望产品的品种是固定不变的，这样有利于管理和降低成本。而作为销售部门，为了适应不同用户的需求，希望不断地增加新的产品品种，扩大市场占有率。如果实施大批量、少品种战略，则成本低、数量大，但不能满足顾客的差异性需求。但是如果实施批量少、产品品种多的企业战略，虽能满足市场多方面的要求，但是成本高，使得产品没有竞争力。
这是一个看起来没有办法解决的矛盾。对于这一矛盾，无论是哪个生产厂家都不同程度的存在着。所谓的经营者的经营本领和管理艺术，就表现在如何恰如其分地处理这对矛盾上。对这一矛盾的处理不仅要考虑本企业的实际情况，还要考虑竞争对手和国际市场的发展趋势，更重要的是，必须考虑企业内员工的人性面，这是一个十分复杂的问题。
我们把问题归结到一点，如果我们在小批量、多品种的产品的生产上能够做到其产品的质量、初价格与大批量少品种一样的话，那么这一问题就能够得到圆满的解决了。如何做到这一点呢？日本的企业家创造性地将管理艺术融合到了生产过程中。
在生产领域中，从生产某一部件转换到生产另一部件的过程中，如果能将这种转换的时间缩短，则在生产线上的频繁的转换将成为可能，这样就能实现生产线向多品种转换，而不引起成本的增加。更换得迅速、设备运转的时间短，则库存减少，成本降低，也就是说，在生产量和生产品种相同的情况下，谁能比较快地更改生产线上的品种，谁的成本和库存就会降低，谁就能获得竞争优势，掌握市场的主动权。
在一般的情况下，企业提高生产效益的主要途径是对产品的原材料和直接费用的节约，而很少考虑间接成本。通过大量的分析发现，只要把间接成本降下来，就可以弥补由于多品种而带来的原材料和直接费用的上升。这显然要提高管理的水平，在企业管理上做文章。