同样的情形也发生在心理治疗师和他的病人身上。对他们来说，敞开心胸畅谈，远比隐藏心里的想法来得好。而太多性格上的敌意，例如，对过去事物的情感转移、对某些符号象征有特别的反应，排斥的敌意等等，都会使一些良好的、客观的人与人之间的关系变得一团糟。假设我是一个老板，但有人将普通的命令误认为我是以居高临下的态度责骂他，如果他不能区分两者之间的差异，那我们两个的关系就很难处好。
假设组织内的员工都有能力忍受压力。
假设员工比外界评断的更坚强，更具有韧性。你可以很容易就看出一位员工可承受多大的压力。不过，这种压力不能是持续性的。当然，通常人偶尔承受挑战、压力和紧张，可以从中受益。事实上，他们必须偶尔承受紧张的压力，以免变得懒散或觉得无所事事。如果偶尔在音乐会演出或位居高位，生活想必有趣许多。我想每位员工都将因此乐意挑战这种压力。再说，许多人都想被折磨一下，承受一定的压力。
假设人是可以被改善的。
几乎没有一位员工是尽善尽美的、毫无缺点的。不过，不能排除他们想要达成完美的希望。也就是说，他们可以变得比现在好一点。
假设每位员工都有尊重和自我尊重的需求。
很明显，这个假设表明员工都希望感觉自己是很重要的、被需要的、有用的、成功的、自豪的、受尊敬的，而非被轻视、随时可被替换、可被牺牲、不受尊重的挣钱工具，令人讨厌、只会花钱的家伙。
这确定了尊重与自我尊重的需求是天生的。
假设每个员工都愿意尊敬自己的老板。
这是杜拉克所忽略的假设，这里的尊敬已经远远超越爱我们愿意尊敬或爱我们的老板，而不是憎恨或不尊敬他们；如果二者只能选择其中一种的话，大部分人可能会选择尊敬而不是爱。
对于弗洛伊德的主张或支配－从属关系的研究资料，也许我们应该作更深入地分析，针对强者与弱者的相互关系、身为强者与弱者的优缺点等议题，整理出符合共同需求的理论。特别是男性和女性之间的关系、成人和小孩之间的关系、劳方和资方的关系、领导者和被领导者之间的关系。此外，还必须深入探讨惧怕老板及强者的内在动力，以及惧怕的原因。同样的，强者的内在动力也须多加研究，尤其是身处强者身旁的人如何回应、如何受到影响等议题。
假设每位员工都不惧怕别人，但在特定的时间却宁愿惧怕老板而不是瞧不起老板。
也许没有人喜欢强势的人，例如像戴高乐、肯尼迪、拿破仑、罗斯福等，但我们却情不自禁地尊敬他们，信任他们，而且在生活中或战争中得到有力的证明。强势但能力卓越的领导者也许很容易招来别人的憎恨，不过却比温和但软弱的领导者受爱戴，后者固然比较可爱，但却可能因为太软弱而将部属带入死亡的陷阱。
假设每位员工都愿意成为积极的操控者，而不是被动的助理、工具，或是随波逐流的软木塞。
关于责任的问题，杜拉克谈论了很多很多，并引述了各种状况下的工业调查。这些企业的调查结果显示，员工担负责任时的表现比较良好。这的确是真的，但只适用较成熟、健康的人。世上还有很多人害怕死亡。他们是一群怕死鬼，依赖心理特别严重，喜欢从事奴隶性的工作，而不愿自己下决定。可参考关于独裁性格的研究案例，以及在《卡拉马助夫兄弟》里的那位质问者。我们必须认识到这只是一个前提，一项假设，只适用特定的人选。
假设每位员工都愿意改善周遭的事物。
在此项假设里，我们认为每位员工都有这样的倾向：周遭的事物，矫正墙上的扭曲影像，清理脏东西，把事情做对，让情况变得更好，把事情做得更好。事实上，我们在这方面了解的不是很多；完形心理学家在提出封闭性与连续性的作品当中，是有科学性论证的。我常常在健康的人身上观察到此种倾向，我称他们为完美主义，但我不知道这种倾向有多强烈，也不清楚在较不健康、较不聪明、较没有人性的人身上是否也有此种倾向。但无论如何，杜拉克假设所有人都具有此倾向，他认为这是建立开明经济的先决条件。
假设人在成长之际愉悦与厌倦是相当相似的。
孩童的成长就是愉悦与厌倦相互交替的过程。小孩总是喜欢寻求新鲜感，充满好奇心，探索新事物，喜欢一切新奇的事物，久之后就会感到厌倦，而去找寻更新奇的东西或活动。这是一个非常稳当的假设，即理想化管理是对新鲜的事物、新挑战、新活动、多元化的活动的前提，不能太简单。但一切很快又会变得熟悉、无趣，甚至无聊，所以你必须再次提供更新鲜、更多元化、更高层次的工作。
假设每个员工都比较喜欢做一个完整的人，而不是只当一小部分、一件事物、工具或“一双手”。
人们比较喜欢发挥自己的潜能，情愿收紧他所有的肌肉；相反的，如果只把他当作别人的一部分，他会觉得很生气。
譬如说妇女——当然不包括那些出卖肉体的妓女——拒绝当作性工具；出卖体力的劳工，也会拒绝当别人的一双手、一块肌肉或是结实的背；就连在餐厅工作的服务生也厌恶他人把他当作是一个只会端盘子的人。
假设每位员工都比较喜欢工作而不愿无聊。
在这项假设上，杜拉克当然是对的，但需要有一些限制条件。
例如，大部分人不愿做没意义、浪费时间的工作，也不愿做无谓的工作。当然，还应注意员工间的差别，不同的人会喜欢不一样的工作，例如知识型或劳动型。我们也必须了解工作期间的快乐与完成为了目标工作时的乐趣之间的区别。
此外，我们必须化解工作与娱乐之间的分歧。杜拉克式原理的主张是：工作让人享受、着迷与喜爱。对自我实现的人而言，他们可能比较喜欢把工作当成是一种“任务”，一种“使命”，一种“责任”，或是神父所谓的“天职”。人生的使命实际上与一向的自我是相同的，好比身体和肝或肺同等重要。对一个幸运、开明的工作者而言，夺走他的工作就等于要了他的命。真正专业化的工作者就是最好的例子。
另外，我们必须针对“工作”的语意有更明确的解释，因为依据社会上的认知程度，劳动确实令人感到不快，而自我欣赏又意味着躺在阳光下什么事也不做。强调一点，强迫人不工作其实是一项严酷的惩罚。
假设所有人都喜欢做有意义而非无意义的工作。
此项假设强调人们对价值体系、了解世界并赋予意义的高层需求。这与人道主义宗教信仰的态度非常类似。假如你所从事的工作是毫无意义的，你的生活可能也会毫无意义，更不用说生命的意义了。无论多么卑贱的工作——洗碗盘、清水管的工作——有意义与否，完全在于这份工作是否有其重要而崇高的目标。
比方说，很多人都不喜欢洗婴儿尿布，但婴儿的母亲却能充满爱心地洗它。对一个关爱小孩的母亲来说，这是充满幸福的、乐趣无穷的工作。洗碗盘可以是一件毫无意义的工作，也可以是对家人爱的表现，因此它就成为一件既有自尊又神圣的工作。
这些观念也可以运用到组织中。某位妇女是一家口香糖工厂的人事经理，但她对口香糖一点都不感兴趣，因此造成苦乐感缺失（指无法感受生活中的苦与乐）的情形。如果她能到她认为比较有意义的工厂做事，即使是一份职位相对低一些的工作，也会觉得快乐无比。
假设每位员工都比较喜欢有个性、独特性、特定身份；相反，任何人都憎恨默默无名、随时可被替换。
在杜拉克的理论体系当中有很多这样的案例。相对于一个无名或者可以随时被替换的人来说，每位员工都情愿做一个具有独特身份的人。
假设每位员工都具有足够的勇气经历理想管理的过程。
这并非表示他没有恐惧感，而是说，他能克服那些害怕心理而勇往直前。他能抗拒压力，他能接受创造力的不可靠感，他也能忍受焦虑。
假设所有人都有良知、羞耻心，都能感到难为情、伤心。
我们必须认同别人，了解他们的感觉。我们也必须假设人多多少少都会有一点妄想、的感觉。因此，必须认定人们或多或少都有心理疾病。
假设存在自我选择的能力和智慧。
杜拉克曾不止一次提到这个理念，不过并没有进一步地详细说明。事实上，在开明管理中，这是一个最基本的假设，开明的管理人士藉由了解自己最喜欢什么，发掘自己最好的一面。开明管理假设每位员工所喜欢的、所偏爱的、所选择的都是明智的决定。我们必须更详细地说明这一点，因为我们发现某些相反的证据的存在。这个自我选择的明智原则大致而言是正确的，特别是对人格健全的人更适用，但对神经质或有精神疾病的人就不太恰当。
事实上，神经质的人可能无法真正依据自己的需要做出明智的选择。通过长期的案例分析，我们也了解员工的习惯会影响他作出聪明选择的能力。此外，持续的挫折感等其他的原因，也会造成负面的影响。实际上，每位员工在任何情况下，做出的决定或假设不可能都与事实完全相符。杜拉克又再次忽略某些不可忽视的东西，固执地承认开明管理只适用某些特定人选，也就是比较健康、坚强、优秀和善良的人。
假设每位员工都喜欢公正公平地被别人赞美，最好是当众被人欣赏。
在现实的社会环境里，人对谦虚有着错误的观念。相比之下，平地印第安人就比较现实些。他们认为每个人都喜欢炫耀自己的成就，也喜欢听别人赞赏他的成就。这是必要的、实际的。不过要拿捏得恰到好处，因为夸赞不值得夸赞的人，或不当地夸大某人的成就，同时也会产生罪恶感。
假设以上所举的正面倾向会有相对立的负面倾向的存在。
当我们谈到人性的良性的倾向时，必须假设还有相对应的反面倾向。比方说，几乎每位员工都有自我实现的意图，这是毫无疑问的；但每位员工也都有退步、害怕成长、不愿自我实现的意图。当然，每位员工都具备勇气，但相对的，人人也都存在恐惧感。每位员工都希望知道事情的真相；但相对的，每位员工也都害怕知道真相。这些相互对立的倾向，彼此会找到平衡点，并以辨证的方式彼此共存着。关键在于，在某个特殊情况、特殊时间、特定的人身上，哪一种倾向会较突出？
假设每位员工特别是高度发展的人，都比较喜欢有责任感而不是依赖或被动。
事实上，大多数情况下，这种喜欢责任和成熟的倾向，会在人觉得软弱、害怕、生病或沮丧时有所减弱。另一方面，责任要有一定的限度，才能处理得很好。太多的责任会压垮一个人，太少的责任会让人松懈。太早要求小孩背负责任，会造成他一生中无法摆脱的焦虑感以及紧张情绪，我们必须循序渐进地加重员工的责任。因此，考虑节奏、水平的问题是很有必要的。
假设人从“爱”中获得的乐趣比从“恨”中获得的更多，而且这种从恨中产生的快乐也是真实的，不该被忽略。
也许可以用另一种方式来说明，对一个健全发展的人而言，因为爱、友谊、团队合作、身为优秀组织中的一员而得到非常真实而强烈的快乐，超过因为扰乱、毁坏以及敌对所得到的快乐。须有所警觉，对一些发展不健全的人，例如对神经过敏或有精神病的人而言，从怨恨以及毁灭中得到的快乐，远远超越从友谊以及情感中获得的快乐。
假设健全发展的人宁愿创作而不愿进行毁灭，他们从创作中所得到的快乐远超过从毁灭中所得到的快乐。
必须指出，毁灭的快乐确实存在，绝不能视而不见。这种感觉对低度发展的人非常强烈，特别是神经过敏、不成熟、过度冲动以及患有精神病的人，因为他们没有足够的控制能力。
假设在理想管理的最高水平之上，人们愿意或倾向于愈来愈认同世界，并达到终极的神秘经验，与世界合而为一，或是达到一种高峰体验、宇宙意识。
这与对世界越来越多的陌生感是相悖的。与此相对的便是孤立。
假设每位员工都追求真、善、美、正义、完美等存在价值，而且我们也必须提出对超越动机和超越病理的假设。……我终于注意“薪资层次”以及薪资的种类问题。最重要的是，除了金钱的支付外，还有其他的薪资支付方式。事实上，随着生活的富裕以及个性的日趋成熟，金钱的重要性已逐渐降低，取而代之的是，更高层次的薪资支付。另外，金钱的支付似乎仍有一定的重要性，于具体的数目，而是在于它是员工地位、成功、自尊的象征，这些都是赢得他人喜爱、赞美与尊敬的重要因素。
管理策略的新型发展道路
在人类动机方面，有许多有效的数据、企业方面的经验以及临床心理学资料，证明采用Y理论的管理是可行的。但我们必须在头脑里刻下痕迹：这将是一项由点及面的实验，验证实验的数据并非最终确定的数据，也并非全然可信。理由很简单，这里还有很多令人怀疑的地方。
事实上，还有很多学术界的专家以及企业经理人质疑这项理论的可行性，他们的质疑不无道理。的确有许多证据、实验以及数据反驳这项新理论。我们必须承认，还有很多值得讨论的空间，整个理论仍处于实验阶段，我们必须搜集更多的数据和答案，解决即将碰到的疑问。
例如，理想管理的全部哲学相信人性本善、值得信任、喜好知识与渴求受到尊敬。不过，真实的情况是，我们并没有确切的量化资料证明，究竟有多少人对工作怀抱热情、努力追求事实与真象、讲求效率。当然，我们必须肯定有些人确实有这方面的需求，我们也多多少少知道这种需求会在什么样的情况下出现。
不过，我们并没有针对多数人口进行普查，因此，没有量化的数据可以告诉我们，有多少人喜欢执行这些想法。我们不知道如何回答这样的问题：在全人类中到底有多少人是不可改变的独裁者？
这些都是建立人本管理制度所需的关键性信息，只有知道这些信息，才能制定出符合客观实际的管理策略。我们不清楚有多少员工真正想要参与企业的管理决策，有多少人不愿有任何的参与，有多少人将工作视为谋生的手段，与兴趣无关。
例如，有的妇女出外工作，只是为了养育小孩。其实，她喜欢的工作是轻松而又愉悦型的，而不是令人厌恶的工作。问题的关键是，对她来说，什么是令人厌恶的工作？如果她不用养育小孩，她全心投入工作的意愿会有多高？有多少人喜欢独裁式管理的老板？有多少人宁愿被告知怎么做，而不想自己动脑筋去思考？有多少人只看到具体的事物，对于未来的计划感到不可理解和索然无味？有多少人喜欢诚实？有多少人打心底就喜欢不诚实？人们在心里不想当工作小偷的倾向到底有多大程度？我们对人的惰性知道得不够多，也不是很清楚。人到底有多少懒惰？什么样的情况下能使他们不懒惰？对于类似的问题，我们几乎毫无所知。