傅育宁履新
2010年8月23日，招商局集团再次迎来了重要的人事变动。
这一天，在香港招商局集团总部的干部会议上，国家有关主管部门的代表宣布了招商局集团主要负责人调整的决定：任命傅育宁担任招商局集团董事长，任命李建红担任招商局集团董事、总裁；秦晓因年龄原因不再担任招商局集团董事长职务。
这是一次意料之中的人事交接。时年63岁的秦晓，在招商局执掌帅印已超过10年，早已到达退休年龄；接替秦晓的，正是他担任招商局董事长期间的亲密搭档，2000年4月起就担任招商局集团总裁的傅育宁；而在之前，对于这家有着138年历史的民族企业的新任掌门人选，市场的预测普遍是“有序接班”。
这一年，傅育宁53岁。招商局集团网站这样描述傅育宁：一位儒雅睿智的师长，一个20年前就是招商人、20年后为招商局执掌帅印的企业家。由此，傅育宁成为招商局第23代掌门人。
傅育宁出生于1957年，同那一代人的经历相似，“文革”中当过知青、插过队（1975年），“文革”末期读大学，1982年毕业于大连理工大学港口工程专业；4年后，在英国布鲁诺尔大学获海洋工程学博士学位并留校从事博士后研究工作；其后的1988年至1998年10年间，曾于深圳赤湾石油基地股份有限公司、中国南山开发（集团）股份有限公司及深圳赤湾港航股份有限公司工作；1998年年底，傅育宁调任招商局集团工作，历任常务董事、副总裁，并在2000年4月被任命为招商局集团总裁。
2000年年底、2001年年初，秦晓从中信“空降”至招商局集团，担任董事长职务。从那一天开始，在招商局集团的一些重要场合，人们就经常看到秦晓与傅育宁两人并肩而行的场景。
此后的10年间，为了解决招商局集团之前因盲目扩张导致的过度多元化问题，为了化解1997年“亚洲金融风暴”所引发的财务危机，招商局集团提出了“再造工程”和“新的再造工程”的战略目标。
10年间，秦晓和傅育宁并肩作战，“用3年时间重整了一个招商局，用3年时间再造了一个招商局，并又用了3年多的时间在‘新的再造工程’征途上取得了重大进展”。
按照国人惯有的思维习惯，人们往往会将招商局集团10年间实现的“第三次辉煌”归功于董事长秦晓，实际上，在招商局内部，集团领导团队习惯把自己称作为一个“班子”，这个“班子”的“班长”是秦晓，在秦晓形成的战略思维中，往往包含了其班子成员的智慧贡献，只是这些决策往往通过秦晓的口径来发布。具体的执行者和配合者，包括了傅育宁在内的班子其他成员。
譬如，秦晓在任的2007年，招商局集团正式启动新一轮的未来5年“新的再造工程”，此计划的形成，集合了傅育宁在内的集团领导成员的思路和意见，而计划的具体部署和执行者，则是由傅育宁担纲。
这种团队合作关系，在2010年8月23日秦晓的离任感言上也可以感受得到。当天的会上，秦晓用“充实的10年、学习的10年、愉快的10年”来总结自己在招商局的职业生涯，而关于最后一点，他的说法是：“愉快，是因为招商局的企业文化好，这个班子好，这支队伍好，关系简单，有人情味，工作起来心情愉快。”
当天的大会上，在表示对秦晓的“不舍、感谢和尊敬”真挚感情同时，作为“接棒人”的傅育宁，也感受到了肩上的责任和压力。对于新的工作，傅育宁坦言，招商局站在一个很高的起点上，但“高起点也就意味着高要求”，要在这样的起点上取得新发展，集团需要付出更多努力。他希望把招商局建设成为具有国际竞争力的和谐企业，在新产业的探索及国际化的推进等方面取得新成就。
“新产业”和“国际化”是傅育宁有关招商局集团战略的新的关键词。
用这样一组数字，可以描述傅育宁接掌帅印时招商局集团的局面。至2010年年底，招商局集团拥有总资产3242.99亿元，管理总资产2.8万亿，当年利润总额217.78亿元，母公司净利润121.77亿元，母公司净利润在中央企业中排名第9位。
而此时的金融产业，对招商局集团更是重要：在交通（港口、公路、能源运输及物流、修船及海洋工程）、金融（银行、证券、基金、保险）、房地产等集团三大核心领域，金融业的利润贡献占据了一半以上的比例。招商局集团的金融业包括银行、证券、基金及基金管理、保险及保险经纪等业务领域，其中招商银行、招商证券、博时基金和招商基金是其核心金融资产。
百尺竿头，如何更进一步？
2010年10月11日，傅育宁现身蛇口工业区新时代广场，与集团属下的各事业部门、各公司员工面对面交流。也就是在这一次对话中，傅育宁透露出了他在金融产业发展方面的思路。
在与员工对话时，傅育宁如此剖析：招商局的金融产业，在和招商局实业的互动上，在它们的结合部，应当有很多的创新空间。同时，随着中国财富的不断积累，人民财富的增长，未来的资产管理空间很大。从更大的角度看，招商局也是一个资产管理公司，它不断培育出新的产业，在这些产业长周期的兴衰过程中，继续探索更新的产业机会。这个过程首先是一个非常良好的财富创造过程，说得更直接一点，招商局将来的资产管理，无论是招商银行、招商证券还是策划中的产业基金，它们会有效地支撑实业的发展，增强资本的活力，同时金融产业本身得到长足的进步。
回过头看招商局过去30年内涉是金融的初衷和之后发展的轨迹，不难发现，以袁庚为代表的一代人，当时正是看到了市场机遇和前景，以及中国金融产业和全球金融产业发展的差距，才创办了招商银行和平安保险。当时国内银行毫无服务可言，而招商银行、平安保险创办之初就以服务见长。
在之后的发展中，招商银行、平安保险一直致力于公司治理结构的调整，良好的治理机制使得“招商系”的招商银行、招商证券、平安保险在金融业内形成了极其鲜明的形象并获得了引以为荣的业绩，也改变了之前国有企业政企不分的毛病。
进入新世纪新的10年的发展期，招商局金融产业的空间在哪里？在傅育宁的谈话中，敏感的人可以捕捉到一个新的提法，那就是“金融产业与招商局实业的互动”。
没错，“产融结合”正是傅育宁为招商局寻找的新支点、新动力。
在之后傅育宁关于招商银行、招商证券、招商保险、招商基金等的一系列讲话和举措中，这一关键词的分量越来越重。
招商局金融集团新定位
在招商局集团和下属的各金融公司之间，一直存在一个不为大众所熟知的中间结构——招商局金融集团有限公司（简称招商局金融集团）。
这家成立于1999年6月18日的公司，其成立的背景是，在盲目多元化和亚洲金融危机的影响下，招商局集团如同当时大多数中央企业一样，正在着手进行旗下产业的重组和整合，交通领域成立了交通集团，科技领域成立了科技集团，而成立一家金融投资控股公司，对旗下金融资产进行有效的管控，是当时招商局集团对旗下金融资产股权分散、风险偏高、领域多元等问题的解决之道。
这是一个成立时只有11个人、没有成立酒会、只是在招商局集团内刊上发布了101个字的简报的子集团。然而，后面10多年证明，这家公司在招商局的金融产业发展过程中，起到了至关重要的作用。
在现任招商局金融集团总经理助理钟茂如女士看来，自成立至今，招商局金融集团大致经历了三个阶段。
第一个阶段是1999年至2002年，这一阶段的主题是出售资产、收购和整合股权、资产优化。在时任总经理黄大展的带领下，招商局金融集团配合招商局集团，完成了对友联银行股权、平安保险股权的出售，为集团化解金融危机提供了资金支持；同时，按照招商局集团的统一部署，招商局金融集团接收了分散在各处的金融类资产，实现了股权上的有效整合。
第二个阶段是2003年至2007年，这一阶段的主题是从直接管控过渡到风险管控。在招商银行、招商证券改制上市的过程中，招商局集团持有的股份一直存在被摊薄的风险，招商局金融集团同样按照招商局集团的战略要求，想尽办法、利用各种时机买入这些公司的股份，使得两家公司上市后集团所持股份不减反增；而为了让招商证券新收购的巨田证券迅速融入招商局的文化，黄大展曾经带人跑遍了其全国21个营业部，去宣讲风险控制。
第三个阶段是2007年至今。这年5月，黄大展因病离任，原来供职于招商局蛇口工业区的洪小源接任招商局金融集团总经理职务。在黄大展时代留下的制度化建设的基础上，洪小源更进一步在企业使命、文化建设、工作方法、人才培养等方面建立起一套标准。
经过10多年的发展，招商局金融集团所拥有的资产、创造的利润，已经在招商局集团中超过半壁江山，招商银行、招商证券、招商局中国基金、海达远东等赫赫有名的公司都归属于其旗下，2011年，整个招商局集团净利润138亿元人民币，其中，超过70亿元的利润即来自招商局金融集团。
“可以这么说，如果没有金融集团，招商局的金融产业绝对不可能发展到今天这么大。”钟茂如说。
随着招商局集团“产融结合”战略的提出，在招商局金融集团内部，创新与转型也在悄然发生。
在洪小源的表述中，招商局金融集团新的定位是，既是招商局的金融控股公司，又是招商局的金融事业部。对于下属各金融产业公司，不管是绝对控股、相对大股东地位，金融集团靠的是一系列制度和方法论来影响其董事会决策，进而实现对招商局集团战略部署的贯彻落实。
洪小源的方法论可以概括为两句话：第一句是“分析产生影响，协同产生价值”，招商局金融集团影响子公司靠的不是命令，而是一系列科学的数据分析，靠的是各部门之间的协同配合；第二句话是“同、大、横”，就是对各子公司的业绩考核和发展决策，靠的同样不是行政指令，而是同自身历史比、跟经济大势比、横向跟同行比。
“在金融集团工作，不能因为招行有两百多亿的利润而轻视或者不够重视招商海达两千多万的利润，要做到两千多万也是不容易的。之前开办公会讨论过各个部门、各个公司的关键绩效指标。会上，大家就关键绩效指标也都谈了一些想法，我总的印象是每个部门，每个公司对自己的要求都很高。是不是太高太多了？这些都能在2011年完成吗？这些都能在2011年取得突破性进展吗？”
这是总经理洪小源2011年3月4日在招商局金融集团工作年会上的讲话。
随后的一年中，招商局金融集团对其公司总部的管理结构进行了大刀阔斧的调整，建立起了矩阵式的管理结构，资本、战略、风险、薪酬、班子、银行、证券、保险经纪、保险、基金……这些核心词汇由各事业部、各子公司的具体人物一一落实。
而在2012年的年会上，招商局金融集团的工作要点被概括成了8个关注点、23项重点工作安排，总的出发点又落在一处：招商局金融集团如何在招商局体系内为招商局和相关业务单元创造更大的价值？
“关于金融集团总部的定位，今年上半年要专门召开一次务虚会，讨论金融集团如何在招商局体系内为招商局和相关业务单元创造更大的价值。我们要研究中信控股、平安集团、光大控股、GE资本是如何做的。我们在这个结构中首先考虑的不是如何分享权利和分担责任，而是如何去创造价值，这是一个需要持续关注的问题。”洪小源说。
在傅育宁“产融结合”的新战略和招商局金融集团的新作用下，招商局属下的核心金融产业，包括招商银行、招商证券、招商基金、招商保险及保险经纪业，正在悄然发生着变化。
再造新招行
2012年4月8日，招商银行迎来了25周岁生日。招商银行从偏隅蛇口、只有1亿元资本金和36名员工的小银行，发展到资产总额2.79万亿元人民币、机构网点超过800家、员工近5万人的全国性股份制商业银行。这背后是无数招行人的奋斗和努力，其中脍炙人口的是秦晓和马蔚华的梦幻组合，马蔚华和招商银行的相互成就。
而在招商银行发展史中，有一个人曾经并不为公众所熟悉，却为招商银行的发展立下了汗马功劳。他就是2010年9月21日就任招商银行董事长的傅育宁博士。
事实上，早在1999年，傅育宁就参与了招商银行的管理工作。
这还得追溯到1999年，马蔚华上任招商银行行长之际。老行长王世桢卸任，退居二线，担任董事会常务副董事长，过渡期为一年。为了平稳过渡，加强董事会对银行重大问题的决策领导，招商银行设立了董事会执行委员会。这个执行委员会由五名委员组成，包括常务副董事长、招商银行最大的三家股东单位代表和招商银行行长。具体人员为王世桢、陆治明、傅育宁、王大雄、马蔚华，王世桢任主任。
执行委员会的职责包括检查监督贯彻董事会决议情况，定期听取行长班子关于银行经营管理情况的汇报，处理银行重大事项，包括高级管理人员变动、机构设置以及重大投资事项等，负责向董事会提出需董事会讨论决定的重大问题的建议和方案。执行委员会向董事会负责，依据董事会职权和决议履行职责，不干预行长班子的日常经营管理。执行委员会每季度召开一次执委会会议。
1999年6月24日，第一次执委会召开，五位执委悉数出席。这次会议审议了《关于调整1999年利润计划的报告》、《关于加大贷款呆账核销的报告》，听取了《关于招商银行1999年机构发展有关问题的汇报》、《关于世贸中心建设情况的汇报》、《关于提请董事会聘任李浩、石俊志两同志为招商银行副行长的报告》。特别是《关于调整1999年利润计划的报告》、《关于加大贷款呆账核销的报告》，为招商银行轻装上阵以及日后上市打下了扎实的基础。
2001年王世桢一年过渡期满，在1月15日第七次执委会上退任，并推荐傅育宁任执委会主任并主持工作。