大道理
真正的领导，并不一定是能力最强的那一个，但他一定是最会用人的那一个。通过团结比自己更强大的力量，他巧妙地提升了自己的身价。
两熊赛蜜
黑熊和棕熊都以养蜂为生，由于各自的蜜蜂数量相仿，两熊决定以一年为限比赛一下谁的蜜蜂产蜜多。
黑熊想：要想产蜜多，蜜蜂每天的“访花量”就必须上涨，也就是说，狠抓每只蜂的“访花量”是关键。于是他设计了一套监督测量访花量系统，每到月底，它都会按照监测数目公布各蜂的工作量，对成绩最好的蜜蜂给予重奖，对最差的给予严惩。
而棕熊和黑熊想的不一样，它认为蜜蜂的产蜜量多少在于它们每日带回来的花蜜数量，因此，它把比赛分成了三步：第一步，他首先开了个动员大会，告诉众蜂它正在和黑熊比赛，如果能赢的话，“战利品”它将与大家一起分享，并对贡献卓越者给予优厚的奖励。第二步，它设计了一套绩效管理软件，这套软件的功能非常简单，只测量每只蜜蜂每天采回的花蜜数量和蜂箱每天的成蜜数量。第三步，它制定了奖励制度，一是重奖当月成绩最好的蜜蜂，二是规定如果本月蜂蜜产量高于上月，将对全体蜜蜂进行不同程度的奖励。
眨眼之间，一年过去了，最终的比赛结果显示：棕熊比黑熊多收获了1倍的蜂蜜。
其中的奥秘何在呢？仔细分析其实不难发现。
黑熊的评估体系很不错，可惜与最终的绩效并不直接挂钩，所以它只是助长了各蜂“访花量”而非采蜜量的竞争，因为采的蜜多了，飞行的速度就会慢，访花量就会明显下降。另外，黑熊的奖励范围太小，而惩罚又太重，很容易让众蜂产生不平的心理。最重要的是，由于竞争压力太大，各蜂之间不得不相互封锁信息，比如即便发现某地有一片广阔的花园，它也不会将此信息与其他蜜蜂分享。
而棕熊则不然，它首先激励起大家团结一致、争取胜利的兴趣与决心，然后又用严明且合理的奖励制度把大家绑在一起，促使它们形成最好的工作机制：由嗅觉最灵敏、飞速最快的蜜蜂负责打探蜜源；由力气最大的蜜蜂负责运输蜂蜜；由剩下的蜜蜂负责酿蜜。这样一来，它既维护了贡献最大的蜜蜂的利益，保证了大家的积极性，又用“共享制度”促进了全体蜜蜂的合作与团结。
大道理
企业注重的是员工的功劳而非苦劳，因此绩效评估应该专注于最终成果而非劳动过程。另外，要想行之有效地提高整体业绩，不但要激励起员工之间的竞争，更要激发起所有员工的团队精神。
鲶鱼效应
西班牙海岸的居民们多以打鱼为生。由于西班牙人喜欢吃沙丁鱼，因此这一鱼种就成了渔民们争相捕捞的对象。可是奇怪的是，不知道为什么，沙丁鱼就像娇贵的小姐，一旦离开“家园”被捕捞上岸，用不了多久就会死去。因为死掉的沙丁鱼味道不怎么好，所以渔民们只能靠压低价格来促进销量，这样一来，白忙一场就是不可避免的了。
可是比这更让人奇怪的是，小镇上的某位渔民不知道有什么秘诀，居然从来都能把沙丁鱼活着带到市场上去。由于活鱼比死鱼的价钱能高出好几倍，所以同为渔民，不出几年，他便领先大家一步，成了腰缠万贯的富翁。
在此期间，不知道有多少人曾经带着贵重礼物登门拜访请求赐教，可富翁从来都是微笑不语，不肯透露其中的秘密。
终于，在临死之前，富翁把他的“秘密武器”告诉了他的儿子。原来，沙丁鱼对生存的环境极为挑剔，一旦离开大海，它们便会惊恐万分，拼命地挤在一起不肯活动，这样时间一久，绝大多数沙丁鱼都会因为窒息和饥饿而死。富翁发现这个现象以后，立刻着手实施了对策——每当打捞上沙丁鱼，他总会迅速往容器内放几条饥饿的食肉鲶鱼，让鲶鱼四处游动着寻找小鱼充饥。这样一来，面临危险的沙丁鱼就会被迫加速游动起来，进而使自身从出海到被运送进渔港，都能活蹦乱跳地保持着旺盛的生命力。
其实，这种“鲶鱼效应”不仅仅存在于自然界的生物中，企业用人亦是如此。一个公司，如果人员长期固定，难免会因为缺乏活力而产生惰性，使人们感觉到厌倦、疲乏等等。这时候，如果管理者能够把一些外来的“鲶鱼”召进公司，制造一些新鲜和紧张的气氛，员工们便会因为“紧迫感”而加快步伐，使整个企业的工作风气都会为之一变，长时间保持企业的生机勃勃。
大道理
有了压力与危机，人们才会有意识地加快前进的步伐，以求保证自己生存的安全性。因此，适当的竞争犹如催化剂，能够最大限度地激发人们体内的潜力。
有缺口的圆圈
讲台上，一位全国着名的大企业家正在给大家作报告。报告刚刚结束，听众们便把自己最关心的问题提了出来：“众所周知您是管理学的奇才，您的员工对您无不交口称赞，请问您是如何成功做到这一点的？”
听到这个问题，企业家微微一笑，顺手拿起粉笔在黑板上画了一个圆圈，但是不知道是故意还是没注意，那圆圈他并没有画满，而是留下了一个小缺口。然后他转过身问大家道：“这是什么？”下面的答案五花八门：“零”、“圆圈”、“未竟的事业”、“有待完备的人生”……
企业家挥挥手，示意大家安静下来，一边对听众的答案不置可否，一边说出他自己的理解：“我认为这是个未画完整的句号。你们问我为什么会在人力资源管理上取得辉煌的成功，道理很简单：我不会把任何事情做到圆满无缺的地步，而会就像画这个句号，一定会留下一些缺口，让我的下属们去填满它。这让他们既感觉到有事可做，又感觉到我对他们的信任，最重要的是，他们获得了‘把一项任务圆满完成’的成就感。我想，这三点在人员管理中都是必不可少而且极具价值的。”
下面的听众顿时报以热烈的掌声。
大道理
谁都希望有机会证明自己的能力与价值，身为管理者，最重要的就是给下属提供这种机会。适当留个缺口给他人，这非但不代表你能力不强，还会显现出你胸怀全局的大智慧。
放飞雄鹰
一位猎人在山中打猎时，发现了一只受伤的幼鹰。“可能是山巅鹰巢被袭击之后掉下来的吧？”猎人这样想着，便把幼鹰装进袋子里带回了家。
由于幼鹰从小就生活在农户的家里，每天都与猎人养的鸡在一起啄食、嬉闹和休息，久而久之，它也具有了“鸡”性。比如它很喜欢吃青菜、谷物、青虫等等，对于猎人偶尔丢给它的零碎肉片闻都不闻。也许，它始终以为自己是一只鸡吧。
几个月过去了，幼鹰渐渐长大了。眼见着它的羽翼越来越丰满，猎人很想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡待在一起，这只鹰根本就没有飞的欲望。任凭猎人想尽办法驱赶它甚至打它，它都飞不起来。
想来想去，猎人灵机一动有了办法。他带着鹰爬到了山顶上，先让它看了看下面深不见底的悬崖，然后猛地将它扔了出去。看小鹰像块石头似的径直坠了下去，猎人一点也不担心。果然，一两秒之后，半山中就传来了凄厉的鹰叫声，随后，那只慌乱拍打着翅膀的鹰便出现了，它终于飞了起来！
大道理
给下属最大的空间施展个人才华，并适当予以扶持和指点，是对其最大的欣赏和运用。是龙即给以水，是虎即给以山，这可谓是管理人才的最高境界。
艾森豪威尔的领导艺术
二战结束后，曾任欧洲盟军总司令的艾森豪成尔出任了哥伦比亚大学的校长。经他同意之后，副校长开始安排有关部门作工作汇报。考虑到系主任一级的人员太多，于是就只安排了各学院的院长及相关学科的联合部主任，然后告诉他们按照编号顺序来，每天两三位，每位汇报半小时。
这样的日子持续了一周，也就是在听了十几位院长的工作汇报之后，艾森豪威尔感到厌烦了，于是他把副校长叫了来，问他还有多少人要汇报，副校长回答说一共63位。听到这个数字，艾森豪威尔当时就惊呼道：“天哪，怎么这么多！原来我做盟军总司令，领导人类有史以来最庞大的一支军队时，需要接见的也只有3位直接指挥的将军，至于他们的手下，我从来不用过问，也不用接见，怎么做个大学校长倒要接见60多位首长呢。你要知道，他们谈的内容我大部分都不懂，可是又不得不耐心地听下去，这简直就是在浪费彼此的时间嘛。算了吧，把你订的那张日程表取消吧，我不想继续下去了。”一番话弄得副校长哭笑不得，但是他又不得不照办。但是出乎他意料的是，如此一位“粗线条”的校长，数年中竟然把哥伦比亚大学管理得井井有条，有口皆碑。
后来，艾森豪威尔当选了美国总统。
一天，他正在打高尔夫球，白宫那边派人送来了紧急文件。总统助理知道他不喜欢在娱乐时被人打扰，于是便事先拟定了“赞成”和“否定”两个批示，只待他挑一个签名即可。没想到艾森豪威尔看都不看便在两份文件上都签了一个名，然后告诉助手：“让狄克(当时的副总统尼克松)看着帮我批一个吧。”然后就又若无其事地打球去了。
大道理
事必躬亲的领导绝非好领导，而且往往出力不讨好。知人善任，把所掌握的人才放入适当的位置，使其最大限度地发挥自己的积极性和作用，才是管理的高层境界。
大错误与小错误
后滕清一原本是三洋电机公司的副董事长，辞职之后，他投奔了赫赫有名的松下公司，并担任了厂长。在其在任期间，曾遭遇过一次由于工人违反操作规章失火的事故，损失极为严重。事情发生之后，后滕清一心中恐慌之至，他想平时哪怕自己打电话时一句问候语说得不到位，都会受到松下先生的严厉斥责，这次出了这么大的事故，还不定会受到多重的责罚呢。但他万万没有想到，松下接到报告后只轻描淡写地对他说了4个字：“好好干吧！”
这短短的几个字当时就让后滕清一感动得一塌糊涂，立即暗暗发誓至死效忠松下，把全副精力都投入到工作中去。后来的事实证明，后滕清一的厂长做得的确是史无前例得好。
其实，这正是松下人力资源管理的一大秘诀。他曾经这样说：犯小错误时，当事人多半并不在意，所以我才用严加斥责的方式来引起他们的注意，以免以后再出现这样的事情。相反，犯下大错时，连傻子都知道自省，这时如果我再严厉批评，就会过犹不及，不利于工作和团结，所以还不如选择对其进行情感管理。
大道理
身为领导者，严格对待下属的小错误，是为了防止大错误的发生。而一旦下属已经酿成无法挽回的大损失，任何斥责都于事无补，这时还是好好收买人心为妙。
寻找真正的对手
20世纪80年代，可口可乐的执行长还是古兹维塔。当时，被可口可乐视为最强竞争对手的百事可乐，正以史无前例的速度和冲击力向前发展，不断蚕食着可口可乐已经占领抑或尚未占领的市场，因此古兹维塔手下的众多管理者们，都把注意力放到了百事可乐身上。他们一心一意地为每次0．1％的市场增长率而努力着，争取以这种方式渐渐超越百事可乐。
的确，他们的努力收到了一定的效果，可口可乐的市场占有率在慢慢上升着，如果长此以往的话，也未必不是超过百事可乐的好办法。但是执行长古兹维塔注意到这种苗头之后，立即召开了全体管理者大会，坚决制止了这种竞争。
当时的与会者都非常不理解地表示强烈反对，但古兹维塔的分析却令他们心服口服：我们可以把任何一家饮料公司当成竞争对手，但是最终的、真正的竞争对手永远是市场。调查显示，美国人一天的液态食品饮用量大约是14盎司，而我们的可口可乐，在其中占到了两盎司的比例。所以，我们的竞争对手不是百事可乐，而是占掉市场剩余12盎司的水、茶、咖啡、牛奶、果汁等等。由此可知，我们的目标不应该是百事可乐或者其他任何一家饮料公司，而是消费者的思想，我们应该做到这么一点：当大家想要喝点什么的时候，他们会很自然地想到可口可乐，并且事实上，他们也的确能够立即看到可口可乐的销售点。
分析完这一切之后，古兹维塔宣布了他的决定：停止与百事可乐的竞争，改为与0．1％的市场增长率这一情境的角逐。并且，在每一条街的街头处都摆上自动贩卖机。
古兹维塔的决定一经实施，可口可乐的销售量立刻上升了，百事可乐再也追赶不上了。
大道理
没有什么能够限制住你的前进，除了你脑子里为自己所设立的那个限制之外。因此，相比给自己限定一个对手然后去竞争来说，与市场、某一情境角逐更能促进自身的发展。