IBM公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获得这种资格的人，给予5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。
这是一种非同一般的激励制度，它对于那些优秀的创新者不仅是一种有效的报酬，一种强有力的促进剂，也是一种经济的创新投资手段，它使创新者获取了实物形式的自主权。这种自主权主要表现在：
（1）有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。
（2）有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。
（3）有把由成功带来的财富向未来投资的权利。
（4）有通过自己的勤奋获得利益的权利。
IBM公司的精明之处在于，采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求成功的心理得到满足，也是一种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使他们为公司的投资能得到回报而更加努力地去进行新的创新。
如何让激励真正产生作用（四）
--最佳激励典范
◎按照员工喜欢的方式激励他们
现代商业发展出现了这样的局面。一方面，许多人踏进职场；另一方面，其他人却开始挑战新的工作形式。目前在家庭办公的人已达3400万。公司逐渐精简化，跳槽后退休金可以累积，技能愈益专精，一辈子都有保障的工作愈来愈少。许多年轻人正是在工作机会最不稳定的时刻踏入了职场。他们已经明确知道，一份收入稳定可靠，符合人们期望的工作，如今是愈来愈难求了。年轻人若需要救济，他们的父母却未必有能力在经济上支持他们。因此他们必须自谋生路。
现代年轻人希望拥有安全感，但面临危险时也并不畏缩，因为他们早已习惯照顾自己。他们如此坚强独立，并具创新精神的原因在于，他们能够照顾自己。他们凭着自己的本事解决了无数的问题，找出各种有创意的解决途径。而这些年轻人喜欢的管理方式已成为未来世界发展的趋势：
“我喜欢被管理的方式是：让我有自己作决定的空间，决定我要何时及如何做我的工作。我对自己的工作有责任感，并对工作成果负责任。上面管我管得愈厉害，我愈有理由责怪别人，我会说：‘如果照我自己的方法做，可以做得更好，我照着命令做，结果变得那么糟，这是因为你们要我这么做。’我会变得不那么在乎工作，不那么投入了，并会产生太多的依赖性。相反地，我知道自己需要做什么，何时要完成，我一定会做好分内的事，并负起应负的责任。”
“我上司的管理风格非常自由，他让我去做我自己的事。我喜欢这样，这是某种程度的信任。对我而言，这使我有更强烈的工作动机。”
“我非常希望自己的想法对最后成果有更多影响力，这通常也会改善我的工作。如果我投入更多，我则可能在工作以外的时间也去思考。当我的想法受到重视，我愿意全心全意地为工作付出，这代表我将会付出更多的心血，工作质量会更高。”
“在我的工作中，没有什么比主管说‘我信任你的判断’更叫人振奋的了。我需要有一个同时扮演教练和导师角色的主管，他可以指引我，但必须让我用自己的翅膀飞。”
以上的管理趋势正是现代公司发展的目标，相信成功的主管能够从上述职员的心理中看出端倪，从而实施自由的管理风格，使年轻人能够大展鸿图。
◎在公司内实施良性竞争
自古竞争就是促进发展的源泉，在现代企业，竞争更能使公司保持鲜活的动力，公司内部良性的竞争有利于促进职员之间的进步，推动公司发展。下面是在公司内部实施良性竞争的两个方法。
（一）委用高业绩的职员
商业是以“结果”定胜负的。业绩高的公司被视为成长的公司而备受称赞，业绩低的公司不管过去有怎样好的光荣历史，也会成为责难攻击的目标。如果业绩出现赤字，则经营者的能力就会受到怀疑。经营者以高业绩为努力的目标，因之招募重视业绩的职员是理所当然的事。
谁都有业绩欲望，但有些人特别强。这种人的存在虽然很重要，但如果要充分灵活运用这种人，则需要充分了解这种欲望。有资料显示，一些业绩欲望颇强的职员，喜欢中等程度的冒险；而业绩欲望薄弱的人，却喜欢极端的冒险。如果目标是极端，则因为谁也无法胜任，所以失败亦不会产生责任感。业绩欲望高的职员之所以喜欢中等程度的冒险，是因为可以用自己的努力、自己的技能和自己的决断力控制成果。两者间之不同在于“对成果的责任感”。业绩欲望强的人总是以业绩为中心，所以不留意别人的想法。工作即是工作，公私分明。朋友就是朋友，如果对业绩没有帮助，即无所谓情面和人情。工作一开始，就热衷其中，绝不会半途而废，遇到困难也不会畏缩。但问题是，这种人不一定有“组织力”。因此，如果从年轻时就看重其能力而让他就任高位，他便无机会学习组织力。因此，要提升这种人之前，有必要让他了解所有的人不一定要都具有如同自己这样的业绩欲望。
（二）让职员遵守竞争的原则
商业社会就是竞争社会。正当的竞争是必要的。但是在竞争中不必加入无谓的争吵。由于人的性格和认识的不同，有时会给自己树立敌人，同时导致一些不应当发生的错误。如果你手下有这样的下属，一定要禁止他们那些多余的行动。
经营者不能对职员的无谓争吵视而不见。一定要告诫他们“这样做太没意义了，不要继续吵下去了”，要时常提醒职员：“可以向竞争对手正面挑战，但不要把对方当作仇敌。”
那些爱在公司内部或交易场所树敌的职员很容易犯错误。这种人也很容易失去朋友，变得孤立无援。
自我树敌的职员有以下几种类型：
（1）把对立意识变成敌对意识的人。
（2）无法控制过强的自我意识而树敌的人。
（3）因一点小的误解而树敌的人。
（4）因自卑感与优越感而树敌的人。
（5）因异性关系而树敌的人。
总之，这些人无论何时、何地总爱为自己树敌。
经营者要用正确的竞争规则教育职员。与对手竞争并不等于要去吵架。自古至今的竞争原理都是和气生财。最好把竞争对手的存在，当作是促进自己努力工作的动力。同一公司内部的竞争对手更应当协调一致，共同进步。
◎不要“只让一人独得”的激励方式
这里我们先看一个简短的例子，它是发生在美国的一家中型企业的故事。
“最后，”汤姆这样结束了简短的发言，“詹妮当选为部门的季度最佳员工，我知道大家都愿意和我一起向她报以热烈的掌声。”于是大家都鼓掌了。
但过了没多久，当汤姆正在与保罗谈话时，听到南希对埃默里说：“她有什么特别的地方？我知道她的工作做得很漂亮，但不见得就比你我强。你不认为她是靠关系吗？”
可就在汤姆同保罗的谈话结束前，詹妮走了过来。看得出来，她有话要跟汤姆说。汤姆明智地结束了同保罗的讨论，然后转向詹妮。
“我真的希望你能在宣布结果之前问一下我的意见，”她结结巴巴地说道，“现在组里的每个人都对我十分恼火，没有他们的帮助，我什么也做不了！”
只有一个人能得到某项奖励或是认可，就意味着其他人都是失败者。偶尔，某个人会比其他人更为突出，这时没有谁会妒嫉他所得到的褒扬。但这种事并不多见。领导如果非要从一批非常出色的员工中挑出一个人来，常常会挫伤其他员工的积极性，并导致他们工作表现的恶化。
许多领导采取轮流得奖的办法来解决这一问题。他们尽可能地使每个人至少在一段时期里都能够得到一定的认可。但如何才能真正解决这个问题呢？
首先，一有良好的工作表现出现，就予以认可。不要等奖励周期。员工就像领导们一样，有时喜欢盛大而耀眼的奖励仪式。但在日常工作中，他们真正看重的是领导能关注到他们的工作，并给予赞赏。他们看重一句恰如其分的表扬，一张表示谢意的便笺，或是其他表示你对他们工作给予了关注的小纪念品。