管理人员征求闹意见者双方的意见，看矛盾如何解决。经历了前四个房间的员工，这时大多已冷静下来，双方一般情况下自然会主动解决矛盾，心平气和地接受批评和做自我批评。妥善解决了员工之间的矛盾后，管理人员对两人还要勉励一番，并给予物质奖励。
这种“人和房间”的措施，无非是为了维护团队的和睦，不仅发挥出每个成员的力量，而且凝聚这些力量。在执行过程中，如果发生内讧，必将极大地削弱执行的力量，很难保证执行的效果。“攘外必先安内”是很有实际意义的。维护执行团队的“人和”环境，化解各种冲突和矛盾，让每个成员的力量得到有效的发挥，凝聚所有人员的力量，保证执行的有效进行。
构建优秀团队的指导思想和行事技巧
一个团队的成功与否、执行得有效与否很大程度上取决于团队的指导思想和行事技巧，看看这些在你的执行团队构建中是否充分领略并实施了。
（一）更多参与
让人人参与并不是从相邻的隔间或办公室里哪个人开始的，它就是从你开始的。告诉你的下属，你需要他的帮助，让他帮你出谋划策。
保证让每个人都觉得可以自由表达意见：为了吸纳每个人的智慧，必须让团队里的所有成员都感觉到，可以很舒服地大声讲出自己的见解。
建议召开一个非正式的集思广益的会议，有些人害怕正式会议。建议大家一起吃一顿自带饭菜的午餐，告诉他们来的时候至少准备一个改进企业工作方式的构想。
（二）容人，容可容之人
为了能够更容易地捕获食物，野驴和狮子缔结了互助条约，野驴跑得快，负责寻找食物，狮子有力量，负责捕捉食物，两者结合在一起共同发挥作用。果然，它们很快就捕到了一份肥美的食物，由狮子来实施分配方案，它将食物分成三份，说：“我拿第一份，因为我是百兽之王；第二份也应该归我，因为这是我们合作我所应得的，至于第三份嘛，我们可以公平竞争，不过你要是不赶紧滚开，把它让给我，你恐怕就要大祸临头，成为我的第四份美味了。”结果狮子把野驴赶跑了，以后它再也没有找到肥美的食物了。
狮子和野驴的团队应该说是具有强大的力量的，如果狮子不是那么贪得无厌，能够容忍野驴从战利品中分得一杯羹的话，那么它们的合作还可以继续。否则，团队必然土崩瓦解。
（三）因事设人
执行团队是一个整体，是一盘棋，上上下下都是棋子，如何让这些棋子都能起到自己的作用，这是执行的领导人员、指挥人员指挥策略中的重点。要想把每个棋子激活，就要让每个人都肩负着使命，这就必须做到因事设人。因事设人的具体做法如下：
各就其位。事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜有两个含义：一是按照需要，量才使用；二是要了解人，而且要彻底地了解，量才适用，适才所用。
尽其所长。高明的管理人，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用他们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用。
因人而异。用人需要根据人才的条件进行安排，人才发挥作用，建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，人才就是再有才能也是英雄无用武之地。
（四）提供成长的机会
如果你交付一项任务，先确定接手的下属会相互信任且彼此尊重。信任会产生有效率的集体行动，朝向一致的目标努力。要了解团队成员彼此的关系，使团队反馈对扮演决定性角色的人员的看法。
“在高盛，团队就是一切，”全球五大会计师事务所之一的高盛公司前CEO费弗这样说，“所以每个人必须了解朝夕相处的同事的观点。”为了促进了解，高盛采取一套同事评鉴系统，让每位资深主管知道同事如何看待自己。
团队合作的想法不是对每个执行团队都很容易的。飞利浦董事长提默认为这应该归咎于领导者。
“我们需要学习在团队中工作，越来越多新一代的年轻人很容易习惯一起工作，他们较少顾虑权力与职位，想要实际投入，反而是老板把他们往回拉。”根据提默的说法：“我们需要学习给他们更多的空间。”
柏西迪也同意提默的判断。他曾说：“多数年长的主管因为称职地完成任务而爬上现在的职位。美国公司的层级严明，有才华的独行侠可在组织中拾级而上。”尽管许多执行的领导人员感叹高处不胜寒，但他们的确喜欢这样的结构，柏西迪说因为这套体系使他们能够凭借头脑和辛勤工作来出人头地。但他强调这样的组织是过时的。事实上，他断然拒绝这类独行侠行径，因为它有害执行的有效进行，而且不再值得奖励，“无论它完成了多么令人印象深刻的任务”。
（五）珍惜多样化的观点
团队成员的多样化背景与专长是无比珍贵的。当领导者提出一个问题，要设法确定有一个多元化的团队来评估新计划并讨论提案。麦肯锡咨询公司的管理顾问约翰·诺德史卓姆建议：“倾听，倾听，再倾听。”领导者要了解其他执行人员根据不同经验与认知所产生的观点，同时“尽可能地了解并信任他们”。
还有，要鼓励公开讨论，“我痛苦地发觉，如果某人有问题未解决，或许有适当的理由，”诺德史卓姆说，“我想要了解他的想法来自何处。一旦我明白了，我或许会不同意并告诉他‘我们不打算这么做。’但至少原来未说出口的问题摊到了桌面上。”
诺德史卓姆指出：“这些人知道他们在做些什么，即使他们看起来好像在做疯狂的事情。我让他们放手处理，事后发现，他们通常是对的。”
（六）选择对的人
提默相信团队成员必须被鼓励积极行事、勇于冒险并承担责任。他同时认为领导者必须支持每个执行人员，即使他们犯了错误，毕竟每个人都会犯错。
当你交付一项任务，你要确定执行的人员了解你想要他们作出最佳的处理方式，就算是与现存政策相反，或比平常冒更大风险。如果执行中惩罚冒险并奖励规矩的表现，团队成员只会继续逃避责任，不会达到最佳状态。最重要的是，每个成员要能得到机会以发挥他们的技巧和知识。领导者也要鼓励团队成员解决问题的好奇心，激励第一线执行人员独立思考与行动。
如果你真的对员工吹毛求疵，执行速度就会迅速减慢。如果团队的成员会因提出建议而被批评得遍体鳞伤，他们恐怕不会再提出建议。每个成员需要感觉底下有个安全网，才会往外探测。领导者必须容许他们犯错并从中学习，继续为执行作出“最佳个人表现”。毕竟，有错误才会有进步。这并不是说团队成员可以不顾后果而乱作决定。当某个成员的态度过于草率，领导者必须决定是否停止这种恶性循环，如同领导者必须明白指出，拒绝承担责任的人是在糟蹋自己的事业前途。领导者显然是走在支持团队成员与维持秩序之间的细微界限上。领导者也许想帮某个成员增强信心，为他提供独立做事的空间，支持他冒险，却发现很难打破传统保守的价值观。许多执行团队仍存在着旧有的阶层型、命令与控制型、躲避风险的环境；没有领导者鼓励责任感，也就没有人会去承担责任。
在这种情况下，换人或许是唯一的解决之道。费弗直言：“要清掉‘枯枝’，雇佣你认为更好的人，训练他们并给他们回馈。确定你的评估和升迁标准符合你定出的道德和价值观。”麦肯锡总经理山森也说：“我们需要雇佣那些不需要权威就能领导的人。团队成员会失败，是因为我们用错了人。更糟的是，一个不胜任的领导者会使四项计划的工作效率降低28％。”
实现团队结构优化
领导班子结构，就是领导班子的构成方式及其成员在领导班子内部的排列组合情况。根据领导班子职能的需要，领导班子的结构必须实现科学化。也就是说，必须有一个科学的、合理的结构，才能充分发挥其领导效能。这个结构包括：
（1）由德才兼备的老年、中年和青年管理者组成的、呈梯队状态的年龄结构。
（2）由多方面、多领域的知识构成的相互补充的知识结构。
（3）由领导班子职能需要的各类专家合理搭配而成的专业结构。
（4）由主导型、开拓型、执行型、协调型、智囊型综合而成的智能结构。
（5）由粗细、刚柔等各类气质相容相济而成的气质结构。
只有这样，领导班子才能形成内聚力大、摩擦小，向心力大、离心力小，合力大、分力小的多功能、高效能的战斗集体。
实现领导班子的优化要重点关注以下几个方面。
（一）要先设计结构后考虑具体人选
这就是说，要先从总体需要上考虑问题。组建伊始，首先确定这个领导班子的职能是什么（不同部门、不同地区、不同层次的领导班子，其职能不同）。然后，根据它的职能，来设计这个班子的结构，分别从年龄、知识、专业、智能、气质等各个方面，看看都需要一些什么样类型的管理者，每类管理者的比例各占多少，怎样搭配更合理，对主要领导和一般成员分别提出不同的具体标准和要求。结构设计好之后，再按这个要求去选择领导成员，合则用，不合则去。这和搞建筑一样，首先明确建的是俱乐部、图书馆，还是厂房、宿舍；然后再设计；最后，再选材和施工，而不能把顺序颠倒过来。这样，不仅能做到个体优化，整体也优化，而且能够把目前的“因人设事”转变为“因事设人”，对于革除用人制度的弊端大有益处。
（二）不要只重视个人素质
在很多单位调整领导班子的过程，常常可以看到这样的情况：一个新组建的领导班子，从其成员的个体素质上看，都是不错的，但是工作起来，却很不协调，干不好事业，打不开局面。其中一个很重要的原因，就是没有从结构角度考虑问题，班子成员之间组合得不科学，结构不合理，结果必然出现“1+1<2”的局面。这是有历史原因的。多年来，许多单位在组建领导班子时，只重视管理者个人的能力，即个人素质的好坏，很少从结构上考虑问题。也就是说，常常脱离领导群体，孤立地考虑其能力大小，而没有把个人放在领导班子这个系统里面考虑问题，不大注意个体与整体的关系、每个人与其他成员之间的关系，以及他在这个系统中所处的位置和作用，最多也只是估计一下班子成员之间能否团结共事，很少有人注意群体的结构与效能。事实证明，仅仅成员个体优化，结构不优化，这样的班子是不会有出色的工作的。只有既重视个人素质，又用心研究如何科学组合，再合理搭配，才会组建出一个高效能的领导班子。
（三）积极主动地进行自我调节
过去有些单位调整领导班子往往是被动的、不自觉的。上面有布置有要求的时候，就来郑重其事地动一番“手术”，平时则很少考虑结构是否合理，这种状况是不正常的。从系统理论的观点看，领导班子是一个动态的开放系统，应当在动态中实现平衡；从结构理论的角度看，领导班子是一个“耗散结构”（活结构），需要不断与外界交换能量，才能保持其稳定和有序的状态。随着领导班子职能的改变、成员年龄的变化，其结构也在变化之中，不能一劳永逸。所以，每当发现领导班子的哪一方面结构不适应的时候，就应当及时地进行调整。这种调整，既包括人员上的变动，也包括知识的更新、业务的提高和智能、气质上的协调。一个好的领导班子，应当有这种自我调节的功能。不要等问题成了堆，严重影响工作的时候，再来动“大手术”。那样，既不利于稳定，也不利于工作上的连续性，更不利于新管理者成长和资深管理者发挥作用，有百弊而无一利，实在应当改一改。
（四）要多方面考虑统筹兼顾
过去在调整领导班子时，缺乏系统的观点，不注意年龄结构、知识结构、专业结构、智能结构、气质结构五个方面之间的内在联系，不注意子结构与总结构之间的联系，往往孤立地、片面地强调某一个方面，忽视其他方面。班子结构是由这五个方面构成的有机统一体，它们之间互相依赖，互相促进，互相制约，不能把它们割裂开来，各自孤立起来。必须统筹兼顾，全面安排，既要从各个侧面去考虑，更要从总体上去把握。
（五）要由一个模式变为多种模式