不久，刘锡鸿作为副使，随郭嵩焘出使西洋，两人意见不和，常常闹出笑话。刘写信给清政府，说郭嵩焘带妾出国，与外国人往来密切，“辱国实甚”。郭嵩焘也写信说刘锡鸿偷了外国人的手表。当时主政的是李鸿章，倾向于郭嵩焘，将刘撤回，以后不再设副使。刘对此十分怨恨，上疏列举李鸿章有十大可杀之罪。当时清政府倚重李鸿章办外交，上疏留中不发。刘锡鸿气愤难平，常常出语不逊，同乡皆敬而远之。刘锡鸿设席请客，无一人赴宴，不久他忧郁而卒。
陈兰彬于同治八年（1869年）经许振炜推荐，进入曾国藩幕府，并出使各国。其为人不肯随俗浮沉，志端而气不勇，终无大建树。
因此，在企业用人中，高明的管理者要懂得从下属的言行举止间识别一个人的才干和品行。
◎工作表现是心理状态的直接体现
作为上司，也许你眼中的下属仍旧都和往日一样神采奕奕，笑容满面，工作起来也格外地投入。但你要意识到这可能是一种虚假状态，也许其中有人正在努力保持自己的笑容，但他们并不是以最佳状态进行工作。如果你能经过仔细观察，对处于状态低谷的下属给予理解和爱护，那么对方今后会以十二分努力来回报。
许多国家的生命科学家都对人的机理状态进行研究，认为人的精神状态周期大多是1个月。这就是说如果你觉得今天的情绪非常糟，即使没有纷繁复杂的工作来打扰。你也要仔细对待1个月的这几天。
有效的管理的关键是应该根据下属不同的状态，被称为员工准备度，及时地确定或改变自己的管理风格，来适应下属的状态。
下属的状态取决于其在某一特定工作或活动上的知识、技能与经验，能否支持其干好某项工作，表现为下属对自己的直接行为负责任的能力与意愿，它包括能力准备度和意愿准备度。
1.不能／不愿意或不能／无把握。
如果下属在工作时表现为毫无相关知识与技能，而且没有兴趣学习。在现实中，他们原本是很称职的员工，但因为变化，使得他们与组织格格不入，变得消极，或缺乏信心。
管理者在这一阶段应采取“指令式的管理风格”，通过命令和严格的监督来引导并指示下属。
2.不能／但愿意或不能／有信心。
如果下属的技能仍不能达到要求，但因为已经有了第一阶段的工作经历，具备了一定的自信，有信心和渴望学习，或者想学并相信自己有能力学好。
管理者在这一阶段应采取“教练式的管理风格”，指导、支持和激励下属尽快地提高技能与知识。
3.有能力／不愿意或有能力／无把握。
在管理者的指导帮助下，下属的技能与知识已足以完成工作，但如果他们面临更具挑战性的工作，有可能在自信上再次出现问题，不愿意或者因为某种原因而缺乏内在驱动力。
管理者在这一阶段应采取“团队式的管理风格”，来激励下属并帮助他们解决问题。
4.有能力／愿意或有能力／有信心。
下属在管理者的激励、指导和开发下，一步步走向成熟，在能力和意愿方面都能够适应工作。
管理者在这一阶段应采取“授权式的管理风格”，将工作交给下属，管理者只需做监控和考察的工作。
在不同的阶段，下属的状态是不同的，即使是在相同的阶段，下属因不同的工作，其状态也会不同。一个成功的管理者，当你面对下属时，你要了解他们，管理他们，与他们一起成功。一个成功的管理者，要准确地把握下属的状态，及时地确定与改变自己的管理风格。
任用人才的一般原则
◎做分配工作的内行
上司如果能干，定能将员工之工作分配得极为妥当，激发员工的工作意念，否则员工会有反抗的心理。
所谓善于分配工作的好上司如下列所述：
第一，经常检讨个人负责的工作内容，适当地估计工作的质与量，以求分配平均。
第二，考虑到某份工作量所需完成的时间。
第三，若派予其他员工，会先由员工本身工作进行的状况而定。
工作分配如果不妥当，就易造成不满的情绪。分配工作虽是小事，却与从业人员的士气大有关系，千万不可忽略。
◎才能与职位要相称
管子曰：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官，此三本者，治乱之原也。”可见，能当其位是任人的重要原则，是判断领导者任人是否正确的首要标准。
在任人时，领导者对人才一定要量体裁衣，既不能让统御千军的将帅之才去做伙头军，也不能让县衙之才去当宰相；既不能让温文尔雅坐谈天下大事的文官去战场上驰骋，也不能让叱咤风云金戈铁马的武将成天呆在官廷内议事。而应该辨清各自的特长，派其到相符的地方或授予其相应的职位。
不当其位，大材小用或者小材大用都是任人失败之处。不当其位，当然就无法发挥人才的长处，空得满腹经纶却无处施展；大材小用造成人才的极大浪费，必挫伤人才的积极性，使其远走高飞，另谋高就；小材大用只会把原来的局面越弄越糟，成为专业发展路上的绊脚石。“用人必考其终，授任必求其当”，古人已经给现代领导们作出了榜样。
狄仁杰就是一位善于任人的官吏。有一天，武则天问狄仁杰：“朕欲得一贤士，你看谁能行呢？”狄仁杰说：“不知陛下欲要什么样的人才？”武则天说：“朕欲用将相之才。”狄仁杰说：“文学之士，有苏味道、李峤，都可以选用；如果要选用卓异奇才，荆州长史张柬之是大才，可以任用。”武则天于是提升张柬之为洛州司马。过了几天，武则天又问贤，狄仁杰说：“臣已推荐张柬之，怎么没任用？”武则天说：“朕已提拔他做洛州司马。”狄仁杰说：“臣向陛下推荐的是宰相之才，而非司马之才！”武则天于是又把张柬之升迁为侍郎，后来又任他为宰相。事实证明，张柬之没有辜负重任。可见狄仁杰多么懂得任人应当其位的道理！
在考虑能当其位的过程中，领导不能仅仅以人才能力的高低来衡量，还得考虑人才的性格、品行。如果此人性格懦弱、不善言辞，则不宜让他担任公关和推销方面的任务；如果他处事较随意，且常出一些小错，不拘小节，就不应任用他做财务方面的工作；如果品行不太端正，爱占小便宜，且比较自私，对这种人尤其要小心任用，最好不要委以重任或实权，使其处于众人的监督之下，不至于危害大局，一旦发现其恶劣行为，立即严惩不怠，绝不心慈手软，以防“一颗老鼠屎搅坏一锅汤”。所以，作为领导，在任命时一定要就人才的能力、性格和品行等方面综合考虑，再授予其一个适当的位置。
此外，领导者还需考虑一个重要因素，即年龄。一些工作岗位可能有两人可以胜任，一个年轻，一个年长。对此，领导者就应该考虑年轻人和中老年人在性格上的差异：年轻人热情奔放，充满活力，且敢拼敢闯，创造力强；中老年人沉稳、冷静、忍耐力强且经验丰富、老到。年轻人缺乏的是经验，中年人缺乏的是闯劲。了解到这些，领导就可以根据该项工作的特征确定合适的人选。
同时，领导还不能忽视年龄层次问题，机关部门、事业单位的年龄层次可以适当偏大一些，姜毕竟还是老的辣。而企业的年龄层次宜年轻化一些。对企业领导，如果发现有几人都能胜任某一项工作时，可尽量任用年轻人，因为年轻人精力充沛、后劲十足，工作年限还很长，而年纪较大的人可能即将离任。这样就避免企业出现人才断层，有利于企业持续快速发展。
◎正确处理统与分的关系
领导用人，其目的就是让人才为我所用，食我之禄，为我分忧。因此在具体实践中，领导者应注意统一领导与分工授权的关系。
统一领导经常表现为一种集权，使领导者陷入事无巨细、事必躬亲的误区。但统一领导又是不可或缺的，只有实现统一的领导，才能有统一的意志、目标、方向、步调，才能朝统一的目标迈进。为了解决统一领导中这一暗含的矛盾，就必须实现分工授权。
分工授权又可称为分层领导、分级领导。是指按照一定的规划和程序，将领导纵向分为若干层次，分级排列，上级向其下级逐级负责，其管辖范围随级别下降而缩小，形成上下对应的领导与被领导的从属关系，一级抓一级，一级管一级，使组织成为朝着共同目标前进的统一整体。
能否实现有效的领导，其要素之一就要看他会不会实现层次分级领导。不进行统分结合的领导，是不可能取得成功的领导的。过细的领导，只能使其被一些琐事包围，一叶障目而不见泰山，成了小事清楚，大事糊涂。正确的领导方式应当是在统一领导的大方向下，实现有效的分工授权，做到小事糊涂，大事不糊涂。三国时代蜀相诸葛亮，虽然是一代名相，但由于忽视层次领导，事必躬亲，结果积劳成疾，英年早逝，给人留下“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”之憾。
据史书记载，他在军中事无巨细，都要亲自过问，甚至连粮草消耗这种小事都要亲自操劳。显然，他那种鞠躬尽瘁死而后已的精神是值得后人弘扬的，但他那事无巨细、事必躬亲、越俎代庖的工作方法并不足取。
现在有些领导人，头脑中也缺乏这种分工授权的观念，在工作中分工不授权，反而大包大揽，弄得单位里形成了“领导忙得团团转，下属悠闲没事干”的反常局面。领导怨天尤人，埋怨下属没有积极性，不能替自己排忧解难。岂不知，之所以造成这种局面，就是由于领导者不懂得分工授权而一手造成的。
领导干部要干领导的事，要围绕着提高领导干部效能，集中精力干那些必须由领导人亲自去干的重要工作。无论何时何地，都不能忘记自己的身份和职责，不能颠倒工作的主次，尤其注意不能搞包办代替，不随意越权代理下属的工作。要保证使分工负责每项工作的人都有职、有权、有责，以防止分工负责的人难以行使职权，造成不应有的混乱。
◎坚持宁缺勿滥的原则
宁缺勿滥要求领导者在任人时选用精兵良将，不多用一人，也不闲置一人，使人事保持相对稳定，不闲则已，闲则必责。如果在当时没有找到合适的人选，宁可让职位空缺，也不滥竽充数。
（一）“官不必备”
古人曰：“官不必备，唯其人。”用人之多少，应根据工作需要而定。在确保工作质量的情况下，再合理安排职位和人数，然后再根据一人一职的原则任用人员，既不可备位，也不可备人，更不能在找不到合格人选的情况下随便以人顶替。否则，就会影响整体效率和质量。
古人对任人时宁缺勿滥的原则也早有认识，并采取过不少有利措施加以防范，制止这种情况的发生。唐太宗就提出“官在得人，不在员多”，李德裕曾强调“省事不如省官”。西魏苏绰在其《六条诏书·擢贤良》中极力主张裁减官吏以避免人浮于事的弊端，他说：“官省，则善人易充，则事无不理；官烦，则必杂不善之人，杂不善之人，则政必有得失。”北宋包拯坚持用“勤”，不用“冗”。他针对北宋冗员众多的情况，向仁宗皇帝指出：“欲救其弊，当治其源，在乎减冗杂而节用度。”他主张“留神省察”，对于占着位子又无所事事的官员坚决予以清除。他在知谏院时，曾经上书弹劾做了七年宰相而又毫无建树的宋庠，并且连续三次弹劾罢免了温成皇后的伯父张尧佐的“三司使”的要职。可见，“官不必备，唯其人”古往今来就是用人任人的一条重要准则。这对今天的领导者们仍有重要的借鉴价值。
（二）任人以专
一个人能力再高，在短时期内都是难以做出重大成绩的。人才聪明才智的发挥需要一定的时间，因此其能力和功绩须在较长时间内才能体现出来。领导者在任人时一定不能急功近利，急于求成；经常更换人事，这样做会适得其反，离自己所要求的目标越来越远。正确的做法应该是一旦确定了人选，就给予其充足的时间，让其潜心研究，放手去做，反而容易作出显著成绩。举个例子，美国科学家的科研水平乃世界一流，但如果美国政府要求他们在短期内将人类送上月球并在上面正常生活显然是不可能的。如果美国政府因此而将科学家们撤职查办，那岂不成了天大的笑话。再如一家企业久病成痨，历年来亏损负债上亿元，企业领导任命一名新总经理，令其一年半载扭亏为盈，否则就再次换人，这能证明的仅仅是该领导水平低下，不懂任人以专的基本常识，而丝毫不能证明新任总经理能力低下。可见，任人以专的效果明显地比经常更换人好。
北宋王安石曾特别强调任人必须“任人以专”“久于其任”。他主张一旦确定合适的人选，就让其多干几年，给其充分展示才华的时间，则“智能才力之士，则得尽其智以赴功，而不患其事之不终，其功之不就也”。古人尚且如此，今天的领导们更应理解其内涵。经常更换人不仅对事情本身于事无补，而且常弄得人心惶惶，纪律涣散。
法国经济学家亨利·法约尔对人员任期问题有一段深刻的解释。他说：“人员任期稳定是一个均衡问题。雇员适应新的工作和很好地完成工作任务都需要时间，即使是假设他有相应的能力。如果在他已经适应工作或在适应之前又被调离，那么他将没有时间提供良好的服务。如果这种情况无休止地重复下去，那么工作就永远无法圆满完成。……因此，人们常常发现，一个能力一般但留下来的管理人比一个刚来就是杰出的管理人更受欢迎。”这段话虽然是针对企业而言的，但同样适用于其他组织和机构。它深刻地告诉领导者们任人以专的重要意义。
当然，任人以专并不是任期越长越好，它并不排斥工作人员的正常变动，只是强调要给人以充分展示才华和成绩的时间，同时保持人员的相对稳定，以利于事业的发展。
◎因事用人
在一些企业里，人多而杂，加上效率低下，于是一些人更无事可干了，但他们又担心这样闲赋下去会被领导解职，于是就要求领导给他们安排事情，以显示他们还能干，还在努力工作。在此过程中，一些领导可谓大感头痛，本来没什么事干，却要找事干，于是便挖空心思列出一些毫无实际意义的工作，让每个人都占据一个位置或挂上一个头衔。而这些虚假的、徒劳无益的工作对企业一点好处都没有，反而造成人员繁多，机构臃肿，既增了负担，又降低了效率，还浪费了人才，有百弊而无一利。
之所以出现这种情况，就在于领导者在任人时因人设事的做法。这种任人方法的意思是有什么人，就去办什么事，即使没事可干了，但如果还剩下一些人，就凭空想出一些事情，把剩余的人员安排好，其弊端前已阐述。这样的任人方法根本无法适应市场经济条件下的领导者们，现在需要的是因事设人的方法，即领导者根据工作需要，有什么事要办，就安排什么人去办，有什么职位安排什么人，一切以促进公司的发展，提高效率为出发点，绝不能因人设事，没事找事，做一些无用的工作。对于剩余的人员，领导者应果断地下岗分流。