对于大多数管理者来说，留住人才是他们的重要任务之一。但对于员工来说，有时金钱并不是作出选择的唯一条件，工作环境的温馨，工作伙伴的熟悉，工作配合的默契，都对一个人的工作心理状态有影响。其实，每一个人都需要归宿感，让员工拥有归宿感是留住人才的重要原则之一，下面让我们来看看微软、美国西南航空和丰田的做法吧。
美国微软公司是IT行业的精英人才库，它的成功固然有多方面的经验可以总结，但就其对内部员工的民主化和人性化管理来说，一个不同于其他企业的特色是公司为了方便员工之间以及上下级之间的沟通，专门建立了公司的“内部电子邮件系统”，每个员工都有自己独立的电子信箱，上至比尔·盖茨，下到每一个员工的邮箱代码都是公开的，无一例外。
作为微软的员工，无论你在什么地方、什么时间，根本用不着秘书的安排，就可以通过这一“内部电子邮件系统”和在世界任何一个地方的包括比尔·盖茨在内的任何一个成员进行联系与交谈。这个系统使员工深深体验到一种真正的民主氛围。
微软的员工认为，“内部电子邮件系统”是一种最直接、最方便、最迅速、也最能体现尊重人性的工作沟通方式。通过“内部电子邮件系统”，除了上层对下层布置工作任务，员工们彼此之间相互沟通，传递消息外，最重要的是员工可以方便地使用它对公司上层，甚至最高当局提出个人的意见和建议。
微软的“内部电子邮件系统”为公司员工和上下级的交流提供了最大的方便，为消除彼此间的隔阂，保持人际关系的和谐畅通了渠道，为拴住人心、留住人才发挥了极大的作用。
美国西南航空公司在激烈的人才争夺战中，用独树一帜的“最佳雇主品牌形象”吸引和留住了符合企业核心价值观的员工。
“最佳雇主品牌形象”是公司对员工作出的一种价值承诺，一种与客户服务品牌同等重要的内部品牌。在2000年，美国西南航空公司的每一位员工都收到了一份包括保健、财务保障、学习与发展、变革、旅行、联络、工作与休闲、娱乐共八项的自由“个人飞行计划”。该计划将“最佳雇主品牌形象”通过警句的形式传达给广大员工：“西南航空，自由从我开始”。
美国西南航空公司认为每一位员工都是实现自由承诺的要素。他们通过建立“最佳雇主”的内部品牌来激励员工，为员工提供充分的自由，不仅使员工与公司之间产生了强大的亲和力，而且有效地激发了员工创造优质客户服务品牌的热情。该公司员工福利与薪酬总监说：“我们希望通过自由承诺进一步加强优秀人才的敬业精神，‘优秀雇主’这一称号使我们在吸引和留用优秀人才方面获得了更大的竞争优势。”
丰田公司的信条是：“员工总是那些忠诚于自己公司的人”。为了表明公司命运与员工命运的紧密相系、不可分割，公司以“没有许诺的终身雇佣”向员工表明对他们的忠诚。一方面，公司文件和经理的谈话中不断地提到终身雇佣。比如团队成员手册中就写到：“终身雇佣是我们的目标--你和公司共同努力以确保丰田成功的结果。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。”
但在事实上，双方并没有签订什么保证书。在团队成员手册中同时清楚地写到：“所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着无论是丰田还是公司员工，在任何时候，因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。”但是丰田公司的员工都相信他们的工作是有保障的。
有位员工在接受香港记者采访时说：“公司是永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候，我们也将被留在这里，和公司一起渡过难关。”这种自信并非是盲目的。公司总裁多次公开表示，在公司困难的时候，不会裁员，而是将劳动力“重新配置”。“我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员--我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会来继续提高，而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。”
丰田公司的一个部门主管说，他已经在这个岗位上干了20多年。他说在这里待这么长时间的主要原因并不是丰厚的酬赏，更为重要的是在这些年的工作时间里，已经建立了自己的威信，确实不想再到别的公司去从头做起了。他感觉他已经在很多情况下对公司作出了影响并且也得到了认可。对他来说，这些事情是比金钱更重要的事情。
他的这段话，真切地反映了人们在基本物质生活得到满足的情况下，将不再把金钱作为主要的工作动机，对大多数人来说，“个人价值的实现”“受人尊重”远比金钱更重要。
因此，高薪酬并不能买得员工的永久性忠诚，唯有情感的投入才能让员工无法抗拒企业巨大的磁力。
优秀企业的培训经验
◎佳都：无处不在的培训
佳都国际（集团）有限公司自1992年建立以来，已在中国大陆设立了十家分公司，并在中国香港、美国设立了分支机构，是中国大陆发展最迅速、最具活力的IT企业之一。
在这十几年中，人才的开发、利用及管理对佳都国际的发展起着至关重要的作用。佳都国际尤其强调对员工的培训，在人力资源管理中，佳都把培训放在首位。
（一）无处不在的“培训”
佳都国际每个部门的职责明确，即使这样，组织如此庞大的员工队伍的培训也不是件容易的事，并不是所有的培训都由培训经理来完成，佳都国际首先把专业培训分到各个部门。比如销售人员有自己的销售任务，产品经理要想帮助销售人员完成销售任务、达到目标，就要对他的成员进行销售技能的传授，这个过程就是个培训的过程，所以这个部门经理就是培训师。而培训经理主要负责员工的入门培训、企业文化的传播等大的方面，同时对整个培训进行统筹、协调、实施、跟进、评估。因此，佳都国际要求每个管理者都要成为培训师，从这个意义来讲，佳都国际的培训无处不在。
（二）完备的“外训”系统
佳都国际已经建立了一套完善的外训系统，这主要表现在两个方面。
首先，佳都国际会定时请一些高级培训师来授课，比如对员工的企业忠诚度、职业操守、领导的艺术等的培训。这种“请进来”的方式效果显著，尤其对企业难以解决的一些内部矛盾很有帮助，因为，企业管理者在不少时候都是“当局者迷”的。
其次，公司会根据员工的需要送员工到外面的培训机构去进行专门的培训，比如去进行短期的课程培训或是到大学接受再教育等，这种切合员工需求的培训是最受员工欢迎的。
（三）培训的艺术
员工最好的培训师就是他的直接上司。国外有一分钟的管理艺术之说，它包括一分钟目标、一分钟批评、一分钟表扬，这其实比任何一种培训都重要。举个简单的例子，员工完成了一项方案，作为他们的上司能立即给予表扬，这样员工不仅知道了这件事该这样做，而且下次做得会更有热情；如果方案不完善，上司的提醒会使他改进，从而改变错误的行为方式，这种方法在培训中是最直接有效的。不管是内训还是外训，佳都国际的最终目标都是使每一位员工都能在这种培训下成为行业里最棒的。
（四）培训的价值
企业是否成功是以百年来算的，世界前五百强企业都超过了一百年。俗话说“十年树木，百年树人”，那么以人为本的企业不也得用百年来建立吗？由此，一个企业如果想做“百年老店”，对员工的培养是绝对不能忽视的。
从管理者的角度讲，一个管理者是否成功，要看他的存在是否能使企业一如既往地朝良性方向发展下去。朝好的方向发展靠什么呢？就是靠对企业员工的培养和训练。就是基于这样的认识，佳都国际才如此重视对员工的培训。
◎IBM：做完美的IBM人
IBM是信息产业中有代表性的企业，人们称它为“教育产业”。这是一个自员工进企业到离开企业都要经常反复进行教育的企业。其教育方法也不同于一般企业的那种马马虎虎的教育。他们是彻底地将企业的方针灌输到人们的心里，以期培育成完美的IBM人，这点正是与其他企业的不同之处。
企业认为，通过对员工的反复教育，不仅可以提高IBM员工的能力，也可以使员工具备作为一般市民的修养。
如果IBM的员工被评价为优秀市民，这也就是对企业的高度评价，其结果也与企业事业的发展相联系。
因而，在IBM，对临近退休的员工，也要进行教育进修。不过，在这种情况下，进行的教育主要是一般修养方面的教育，而不是人事管理或加强营业方面的教育。说得更准确一些，是为了提高作为IBM的员工或作为曾在IBM工作过的员工所必须具备的教养和知识而举办的学习会。
若在一般的企业，就会认为“退了休的人，就没事了”，恐怕不再考虑退休后的事。而IBM则希望得到“该人不愧曾是IBM的人，各方面都很干练”的评价。
IBM的退休人员确实在不断增加。这些从IBM退休的人们分别去各地度晚年，在步入人生第二阶段的时候，不知不觉间就会宣传对IBM的信赖和表现出其所具有的智能。也就是说，把长期无偿宣传IBM的种子撒在全国各地。这就是IBM的远见。
这种学习会常常邀请各界权威人士前来参加。因此，出席这种学习会的除了要退休的员工外，还有各部门的管理人员，有时甚至董事、经理等也出席。
IBM教育的特征在于，不仅是现职人员，甚至连已经离开企业的人也作为对象。员工在入职的同时，还必须接受新员工教育。新员工教育涉及IBM各工种的大致情况，一般大约要进行3个月。
然而，进入公司后，从第一年到第三年之间，要实行一种称为入厂教育的再教育，为造就IBM人而逐步地“加工”。5年后，还要接受骨干员工教育。
这样虽然经过了充分训练，但是在这个期间，还要随时参加很多讨论会、学习会、讲演会等，所以，如果认为在入厂教育后就“不会再有进修了”，那就大错特错了。
人性育人术（一）
--洞察下属的学习需求
◎了解下属的学习态度
下属如果有幸在热心教育的领导底下工作，定能增进能力，比起在不热心教育的领导底下工作有利多了。因不热心教育的领导不愿多花时间训练下属，在他们心目中认为教育训练等于是浪费时间。这两者相较之下，前者定可造就高水准的绩效，这种成果是由领导对属下的教育关心而来的。
由测验结果得知，下属人员对领导的热心教育程度也有意见：
（1）若只循老经验依样画葫芦学习，自己的工作到底与其他工作有何关联，自己都不清楚，如此萧规曹随般地工作总有令人厌烦的一天，最好能更广泛地教导。
（2）把握工作重点，并教导我们应使用何种方法才能与其他部门相配合。
（3）希望能详细教导我们有关其他单位的工作。
（4）多给我们学习、研究工作的机会。
（5）希望训练我们从事上级的工作。
下属人员可由领导处学到对工作的认识与做法，并可由老前辈处学习实际工作方法，且在吸收技术与知识的过程中学会如何经营企业，思考工作时可能会产生何种问题，同时明白一切工作都要配合实际情况。让他们学习，这种经验可使员工对于将来可能发生的问题增加预测能力，让他们发挥解决问题的智慧。
不过有时亦可采取放任的态度，配合其成熟度给予适当的工作，此后再训练他更高一级的知识与技能。在这种教育训练过程中，不能过分呵护，否则会抑制他的成长。有时不妨撒手不管，养成他独自研究的习惯，训练个人的执行力，这点很重要。你不妨出个研究的题目让他自行解决，有时也可反问他：“依你看应如何？”即使下属失败了也不要急着过去帮忙，直到他独自克服困难为止。这种做法也许稍为严苛，却很有价值。下属由于自己的努力而解决了问题，内心将充满成就感，更会领悟到只要努力就能完成事情的道理，使他慢慢产生自信心。
对于过分呵护的领导，下属认为既然你已给予我这份工作，就应让我独立完成，否则等于扼杀了我的成长，领导绝对必须注意此点。
◎让下属产生学习的心理需要
这是有关自我启发的问题。
所谓自我启发，意思是说，为了提高个人的能力，自拟计划而实行，以便达到某个目标。
在学生时代，任何人都有一些擅长与不擅长的学科。例如，喜欢英文的人，总是自动购买参考书，听讲座。讨厌英文的人，即使父母怎样激励，就是鼓不起劲来，对参加补习或是请家庭教师，都抱着“退避三舍”的态度。因此，英文成绩总是不与“努力”的程度成正比，常常为低分而大为头痛。
从这个体验不难知道，自我启发的特征，在于唤起学习意愿。因此，开发能力的根本，在于自我启发。
话是这么说，自我启发也有缺点，那就是，只学习自己有兴趣的事。另外，学习意愿的程度，以及借此想达成的目标（水准），也因人而迥异。
因此，领导干部（管理人员）在平时就得对“希望做什么工作”之类的事，有个详尽的了解，对下属的希望、能力、性格等做全盘的分析。
然后告诉下属说：“你如果要做你一心想做的业务，就得对目前所做的工作中的那些部分，好好下工夫。”
如此这般，在适当时机要做这样的指导，好让他对工作产生兴趣，自动产生学习的意愿。
你应有的解决方法是要解决你的问题，就得依照下列方法处理。
好好反省下面缺点：①是不是从不考虑到下属的愿望与意向？②是不是只站在自己的立场，片面认为下属应该对目前的工作再下工夫，不必谈其他？③是不是只知以说教方式，劝他说：“从事任何工作都要自己拿出热忱来学习。”
工作分配时要考虑到让下属负责一直想做的工作。即便无法马上做到，至少也要有“待机而行”的计划。
下属如果希望做某种工作，你就先给他一些课题，让他去研究。事后，还得让他提出研究报告，并且给以适当的指导。
如此反复，让他体验到“学习的乐趣”。
◎鼓励成员的进取精神
下属做工作，必须有些进取精神，这样才能把工作干得更好。但话是这样说，能一以贯之地做到积极进取，却不是一件容易的事。有人雄心勃勃，热情高涨，但一朝受挫就意志消沉一蹶不振；有人一时成功就洋洋得意，结果不思进取。由此可见，要积极进取确实不易。
所谓进取就是不断地奋斗，这正是一个人的活力所在，也是一个团体的活力之所在。领导者的领导能力如何，一个重要的方面就是看其下属的士气如何、进取精神如何。激励进取既是下属成功的关键，也是团体使领导事业成功的关键。