第一（节）连锁企业经营战略管理
企业经营战略问题要解决的是企业与销售市场之间的结合问题，是企业环境管理的核心问题。有了正确的战略选择，其他经营活动才有现实意义。战略上的失败是企业最根本性质的失败。
一、经营目标
企业经营目标，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。
企业经营目标不仅是一个单纯的目标，而且是一个综合的体系。一般而言，企业的基本目标由经济收益和企业组织发展方面的内容构成。经济收益或利润是企业生存发展的基本条件，是衡量企业经营活动效果的基本尺度，也是企业满足各方面要求，实现其他目标的前提。企业组织的价值及社会的价值，在于激励组织人员为此努力拼搏。通常表现为销售量、总资产、规模等。对于管理者，它是事业成功的标志；对于职工，它能带来工作机会的增加和报酬的提高；对于所有者，则意味着原有资产的增值。企业组织的发展，特别是连锁企业总部组织职能逐步完善，加盟店日益扩大增多，社会影响逐步扩大，既反映了企业完成基本职能的水平，又有利于国民经济发展，也提高了企业本身的地位。
除了基本目标本身外，企业还必须满足所有者、经营管理者和职工这三个基本方面的目标或要求。这些目标必须与基本目标相一致，要与基本目标结合起来，形成一个具有内在一致性的目标体系。
企业的社会责任，并不属于企业目标的组成部分，而是企业正常经营、实现企业经营目标的一个基本约束条件。
经营目标在企业组织中主要有下述几个方面的重要作用：
（1）目标反映一个组织所追求的价值，是衡量企业各方面活动的价值标准，也是企业组织生存和发展的意义所在。
（2）为企业各方面活动提供基本方向，是企业一切经济活动的目标和依据，对企业经营活动具有指导、统率作用，可以使企业有选择、有针对性地部署各种资源，发挥企业优势。
（3）实现企业与外部环境的动态平衡，使企业获得长期、稳定、协调的发展。企业在反复权衡内部条件和外部环境，科学预测和把握外部环境发展趋势的基础上确定的经营目标，既能在一定时期、范围内适应环境趋势，又能使企业的经营活动保持稳定性和连续性。
二、经营战略及其类型
经营战略是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的全局性的重大决策。它是企业组织活动的基本设计图，主要解决企业组织与市场环境结合的问题。
1.经营战略的特征
经营战略有以下几方面特征：
（1）经营战略是根据企业总体发展的需要而制定的，追求的是企业的总体效果。
（2）经营战略阐述的是企业与市场环境相联系的方针。战略的要点并不在于企业内部管理，而主要是考虑环境对企业的要求。
（3）经营战略不限于短期的利益，它是企业为谋求长期生存和发展而进行的统筹规划。
（4）经营战略是与行动有关的设计，不是简单的口号和观念，它注重与现实的结合。
（5）经营战略不仅仅是无生命的财和物的设计图，它是有生命的人类组织活动的设计图。战略设计最重要的内容就是人。
根据以上定义，企业经营战略大致可以分为两类，即竞争战略和事业范围战略。
2.竞争战略
竞争战略是在市场上，企业与竞争对手竞争的基本方针。它的目标是使企业的经营活动能在所有竞争对手中技高一筹，使企业在与竞争对手的竞争中占据有利的位置。竞争战略是企业环境管理最基础性的东西，从小零售店到大企业集团，都离不开竞争战略。因为企业的事业范围一经确定，那么在这个范围内企业开展活动就必须遵循一定的方针，而这个基本方针就是企业的竞争战略。
3.事业范围战略
但是，企业的活动并不一定限于一个市场或一种事业，事业范围选择本身也是企业的一种战略。虽然企业在考虑扩大事业范围时，通常都会把企业发展及降低成本作为目标。事业范围战略，也称多种经营战略。连锁企业的多种经营战略主要体现在：
（1）在物流过程中，商品附加值的生产，如对商品进行加工、包装、组合等，进一步形成连锁企业自身的商品开发体系。
（2）通过不同的商品组合取得不同的顾客群。
（3）通过各种业态的连锁加盟店的加盟实现多样化，连锁企业旗下可以有专卖店、超市、便利店等以迎合不同的市场。
事业的选择，需要综合考虑市场与技术两方面因素。将这两方面选择结合起来，企业的事业范围也就确定了。
企业活动是否有效主要取决于被市场接受的程度，因此在图15—1中将市场范围作为主轴（横轴），而把技术作为纵轴。这样，竞争战略就是在市场范围基本确定之后，在市场上如何展开竞争行动的战略。
竞争有时要求企业必须扩大技术范围，因此企业在考虑竞争战略时有时需要考虑企业技术范围的扩大。如对商业企业来说，过去并没有采用计算机技术，但现在随着计算机技术在商业中的普及和应用，企业为了在市场中继续竞争，保持自己在市场上的优势地位，必须引进计算机技术，这样企业的技术范围也就扩大了。
扩大企业市场范围，一方面是指扩大市场的地理范围；另一方面是指向新的顾客层发展。扩大市场范围的战略是企业竞争战略的一部分，也是事业范围扩大战略的核心。
一般情况下，事业范围扩大战略同时包括技术范围扩大和市场范围扩大两方面内容。对连锁企业而言，市场范围的扩大则意味着不断发展加盟店，以加盟店为扩张点，覆盖目标区域，抢占目标市场。市场范围和技术范围同时扩大，即多元化经营或多种经营战略。当连锁企业锁定目标市场后，就必须制定相应的经营战略来开拓目标市场。
三、连锁经营的战略观念
连锁经营的战略观念包括顾客满意战略、商业化战略、规模经营战略、标准化战略和专业化战略五种。
1.顾客满意战略
顾客满意战略简单地说，就是必须站在消费者、使用者立场上，而不是站在生产者、销售者立场上考虑和处理问题。而且这种顾客第一、顾客至上的理念必须始终贯穿于连锁企业从商品采购到最终销售的全过程。
（1）顾客的价值
顾客的价值不在于他一次购买的金额而是他一生能带来的总额，其中包括他自己和对亲朋好友的口碑效应。顾客的价值，可先用某位顾客的购买总额除以交易频率，得到顾客平均购买的价值，然后估计顾客在10年或终生购买的次数，计算其购买总量，加上该顾客口碑效应，即该顾客宣传后有几个人成为公司顾客，又需用顾客个人购买量乘以放大乘数N+1，所得的结果，就是一个顾客的价值。这种计算方法科学与否并不重要，重要的是它给企业一个启示，留住一个顾客会产生乘数效应，失掉一个顾客也会使损失扩大。
（2）顾客满意的价值
顾客满意与企业利润存在着线性因果关系，而且忠诚顾客与企业利润之间存在正向相关关系。实践表明，有90%以上的厂商的利润来源，1/10由一般顾客带来，3/10由满意顾客带来，6/10由忠诚顾客带来。
（3）获取顾客满意的价值的方法
获得顾客满意的价值的方法主要有以下几点：
（1）走进客户的心，探求顾客的期望。首先，必须站在顾客的立场上，使用最直接深入顾客内心的方法，找出顾客对公司、商品及员工的期望。有效的探求要靠三个因素：焦点放在最重要的顾客身上；找出顾客和公司对服务定义的差异；利用质胜于量的研究方法，找出顾客真正的期望。实践表明这种探求结果都会使管理者为之一惊，因为依据长期经验判断顾客心目中的优良服务，是与事实相悖的。
需要提及的是，由于服务很难标准化，顾客对服务的判断也会因为提供服务者和他本人的参与程度而产生偏差，因此，找出顾客对服务的期望远比找出他们的需求困难得多。但是，这种探求所带来的收获，却是实质性的业绩与利润。
其次，要消除企业—顾客之间信息的不对称性。有许多经营者总是抱怨，顾客越来越挑剔，但从顾客角度看，顾客觉得自己得不到公司尊重，这种企业—顾客之间信息不对称，一个重要的根源在于企业者是站在它自身的立场来看问题，而缺乏一种“换位”的思考。
（2）顾客满意始于重视“关键时刻”。“关键时刻”是一个重要的服务管理学术语，就是当顾客光顾公司任何一个部门时发生的那一瞬间，经过这样的短暂接触，顾客对服务质量，甚至潜在地对产品质量有所了解。“关键时刻”存在于顾客购买的时候，也存在于送货的时候，既存在于顾客抱怨的时候，也存在于进行售后服务的时候，关键时刻存在于任何与顾客打交道的时候。企业文化、企业形象、企业信誉，就在许许多多的关键时刻中形成。
重视“关键时刻”，首先，树立员工第一的观念。第一线员工是服务的化身，员工与顾客接触程度最高，员工的行为会直接影响到顾客所感受到的服务品质，进而影响整个公司的信誉。服务卓越的公司有一句警语：那些不直接为顾客提供服务的人最好为做这种事的人提供服务，以此凝聚全体员工，提高顾客满意度。
其次，服务背景、消费者行为模式、员工行为模式要协调一致。即顾客与员工的态度、价值观、感受、期望等，以及两者之间在关键时刻所发生的社会、身体和心理的某些共鸣，才能赢得关键时刻的成功。因此需要把企业与顾客的认知缺口找出来，让大家比较清楚地了解顾客，认知与实际情况的落差，找出服务盲点以待克服。同时，要求员工必须具备良好的职业道德素质，以适应不同层次服务需求，为顾客营造良好的购物环境，以保持三者之间的协调一致。
最后，需要培养一支训练有素的职工队伍。企业运作始于“人”，也终于“人”，人的问题占企业总问题的80%以上，因此，员工教育训练处在核心地位。教育的内容不在于机械地理论说教，而在于员工的心理建设，“训练”应偏重于实践，两者缺一不可。这是因为服务是一种交往过程，一种员工与顾客的互动关系；服务是一种情绪劳动式的辛苦工作，服务也是一种态度，一种店内每一位员工都关心的态度，需要锲而不舍的教导和领导。训练应从纵向的商业采购、运输、储存、销售，到横向经营不同商品的技能、技巧，以及桌案作业等方面，来提高员工的综合应变能力和独立处理问题的能力。企业一旦拥有了一支服务技能全面的员工队伍，就等于拥有了最重要的资产，每一位员工都会成为公司形象的“代言人”。
（4）顾客第一的经营理念
事实上，很多连锁企业都在踏踏实实地贯彻顾客需要战略，像大型连锁集团IGA总裁有三个承诺，这三个承诺集中地反映了顾客第一的经营理念。
（1）以诚相待。我们不再需要更多的超市，我们需要的是能提供产品或服务的社区中心。你还记得童年时代的商店是你们社会生活的中心吗？可笑的是，商业的发展使我们的社会变得没有人情味，世界被因特网迅速地联结起来，以百万倍的速度增长。我们可以与全世界联系，但是我们很难有沟通的感觉，技术伤害了人们，与HomeDePot之间不同的是，我们的店主就在商店，我们的店主和经理在社区内生活，我们在与顾客的交往中应强调以下这些方面：
面带微笑地注视着出入商店的顾客；
如果顾客询问商品的位置，要亲自把他们带到商品的位置；
每天营业前要做到一尘不染，清洁是购物的前提；
商店的设计要与顾客购物的方式方法一致；
征询顾客的意见，采纳好建议，使他们感到连锁店是为他们设立的；
要有孩子们玩耍的场所和老人休息的地方；
积极参与社区活动，多做公益事业。
我们鼓励店主要支持教师、民间俱乐部、运动员和政府。顾客的利益就是我们的利益。重利忘义的商店将无法生存。我们还须努力地去推销自己，虽然我们在社区长大，几代之前，就在这里生活，你觉得他们会买你的东西，你会赢得他们的生意，你是应得的。错了，他们没有义务到你那儿购物。你必须每天努力做生意，大型商店不是剧院。
实际上我们的店主每年应把赢利分为三部分：三分之一用于新技术的应用；三分之一用于至少每7年更新一次商店；三分之一用于发工资。许多国际零售商联盟的店主们在成功之后，把利润转移到了其他生意上，为此而消耗了精力，使他们不论如何努力，也无法使超市发展，并逐渐失去了往日的激情。这也是家庭式经营的一个大忌。