管理哲理：大多数老板在人才的应用上，常凭着主观意识去任命一个人，而不加以客观公正地审核。感情用事是老板的大忌，对人对事，老板都不要先入为主，带有色眼镜看人，否则公司就会失去很多优秀人才。
猴子的生存策略
加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：把六只猴子分别关在三间空房子里，每间两只。房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别多次从易到难悬挂在不同高度上，第三间房子的食物悬挂在屋顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，第三间房子的两只猴子死了，只有第二间房子的两只猴子活得好好的。
原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后随着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天依旧取得足够的食物。
管理哲理：如何实现人力资源的最佳组合，一直是人力资源管理者关注的问题。只有岗位难易适当，并循序渐进，犹如第二间房子里的食物，才能真正体验出人的能力与水平，发挥人的能动性和智慧。
皇上的补丁
清朝道光皇帝崇尚节俭。有一次，他裤子膝盖那儿破了，又不愿去做新的，光补一边还比较难看，就让人在裤腿上各补了两个月亮型的补丁。
在内务府的报销奏单上，这两块补丁花销白银50两。上行下效，皇帝如此，臣子们也争做节俭状。一次，时任大学士的苏州状元潘元恩上朝时也穿了条有两个月亮型补丁的裤子。道光皇帝看见了很高兴，就问他这两块补丁花了多少钱。
潘大学士自然是个聪明的人，明白这一问不能随便回答，说少了就会开罪内务府的人，为自己种下祸苗。于是他大着胆子夸大说：费了20两银子。道光一听，又惊又怒：为什么这么便宜，我这两补丁费了50两，这帮子奴才全在蒙我。
管理哲理：皇帝自然是最好蒙骗的，而那些整天坐在办公室、会议桌旁的老板、领导也差不多。要想不被部属和员工蒙蔽，既要以身正法，又要深入他们的内心，真正的了解他们。
希尔顿饭店
有一次，一对老夫妇订房间，服务生查了一下电脑，保留的房间都订完了。“先生，太太，我们附近还有几家档次不错的饭店，跟我们都一样的，要不要我帮您试试看。”服务生礼貌地说。他先领老夫妇去喝杯咖啡。一会儿他回来说：“我们后面的喜来登大酒店还有一个房间，档次跟我们是一样的，还便宜20美金，要不要？”老夫妇高兴地说：“为什么不？”接着服务生又把老夫妇和他们的行李送上车。
管理哲理：优质的服务是有具体标准的，对每一个细节进行具体的量化标准，那么员工就会把这种优质服务作为一种习惯，从而推动企业进步。
经理人技巧课堂
人力资源管理十大核心理论
1.人际关系理论。
该理论提出了与传统管理四种不同的观点：
第一，传统管理都是以事为中心，该理论“以人为中心，在鼓励人的积极性上下功夫”；
第二，传统管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力。“人际关系理论”认为，人是“社会人”，除了物质金钱的需要以外，还有社会和心理学等方面的需要；
第三，传统管理认为生产率单纯地受工作方法和工作条件的制约，“人际关系理论”则证明：生产率的上升和下降，很大程度上取决于员工的态度，即“士气”；
第四，传统管理只注意“组织”对员工积极性的影响，“人际关系理论”认为，非组织因素也会影响员工的情感和积极性。
2.双因素理论。
该理论认为，影响人的工作态度的因素有两种，一种是保健因素，另一种是激励因素，其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在员工进行工作时发生的。
3.公平理论。
该理论认为，一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率做比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，情绪高昂；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横生。这种比较，还包括与本人历史上的比率做比较。
4.期望理论
该理论的基本关系式是：激发力量（Ｆ）＝效价（Ｖ）×期值（Ｅ）。激发力量（Ｆ）是指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在的潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。效价（Ｖ）是指目标对于满足人们需要的价值，即一个人对某种结果偏爱的强度，期望值（Ｅ）是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即采取的某种行为对实现目标可能性的大小。
5.挫折理论
该理论包括两个方面：一是阻碍个体动机性活动的情况，二是个体遭受阻碍后所引起的心理状态。就是说，当个体从事有目标的活动时，在环境中遇到阻碍或干扰，致使其动机不能获得满足时的情绪状态。形成挫折的原因有自然的和社会的，前者如生老病死，天灾人祸等，后者如政治、经济、宗教、工作、家庭及风俗习惯等。
6.权变理论。
该理论认为，参加组织的人是各不相同的。不同的人有不同的需要，不同的胜任感。管理者要让不同的人实现各自的胜任感。组织形式和领导方式应同管理对象相结合，这样才能提高工作效率。管理应进行多变量的分析，要根据工作性质、工作目标、员工素质等方面的不同情况去考虑问题，而不应采取千篇一律的方式。个人的胜任感是可变的，当一个目标达到以后，应继续激发员工的胜任感，使之为达到新的、更高的目标而努力。
7.影响决定论。
该理论认为，管理者的作用是通过影响来实现的，有影响力的管理者才是一个单位的真正领导者。所谓影响力的大小，是就双边影响之差异而言的，以个人来说，如果影响是顺差，他在群体中就充当着领导者，如果影响是逆差，他就是只能成为被领导者或是一个不称职的领导者。
8.双因模式论。
该理论认为，管理者成功的最重要的因素有两个，一个是以工作为中心的主动结构，另一个是以人际关系为中心的体贴。前一种因素指管理者划定他与工作群体的关系，建立定义清楚的组织模式，以及意见交流方式和工作程序，后一种因素指存在于领导者与下层之间的友谊，互相依赖和互相体贴的关系。二者各有长短。它们不是排斥的，而是可以结合统一起来的。
9.强化理论。
强化，改造，操作和学习是构成该理论的主要环节。所谓强化，是指通过刺激使某种行为加强或抑制，所谓改造，是说人的行为是可以改造的，通过一定的手段，使行为中的某些因素加强，某些因素削弱，于是人的行为也就得到了改造。所谓操作，是指对正负强化都不起作用的一类行为的控制引导。所谓学习，就是对可控行为的改造，即通过强化实践，使人的行为方式得到某种永久性的改变。
10.需求层次论。
该理论将人的需求从低到高分为生理、安全、归属、受尊重、自我实现五种类型。等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例较小。这就促进了企业管理理论的进一步深化，迫使管理者在实际管理过程中，必须考虑如何更好地从心理上去满足员工的高层次需要，从文化上对员工加以调控和引导，帮助他们实现各自的愿望，使他们不仅感到自己是一个被管理者，同时也能够在安全感、感情归属、受尊敬、自我实现等方面，都能拥有很大的发展空间。
锯掉椅背
美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。
管理哲理：“走动式”管理的好处不在于督促，而在于了解。实施的过程中不能颠倒主次，否则很难收到理想的效果。
殡仪馆怎么去
詹森为了参加一个老友的葬礼，匆匆驾车来到一个小镇。这个镇虽然小，但是殡仪馆却不容易找。最后他只好停车，问一个小男孩殡仪馆怎么去。
“到殡仪馆吗？先生，”小男孩慢吞吞地回答，“一直往前开，开到一个交叉路口，你会看到一头乳牛在右边吃草。往左转再开一二百码，前面树林里有一栋古老的小木屋。越过小木屋继续开，你会看到一株被雷电击倒的古树。这时候往左转，过不了多久，会看到一条泥巴路，路旁停着史密斯农场的拖拉机，超过那辆拖拉机继续往前直走，就会找到殡仪馆。如果拖拉机不在那儿，回头再找我。我会给你更多指示。”
结果可想而知，詹森赶不及参加朋友的葬礼，因为小男孩的指示太不着边际，含混到无法照着他的指示去做。
管理哲理：除非接受指令者完全明白你要他做什么，否则无法完成你的要求。
牧师与上帝
一位牧师行走到海边，正好目睹了一条船在海上遇难。船上所有的人都掉进海里死了。
牧师对上帝开始怀疑并责怪起来。他说：“上帝也太不讲理了，为什么仅仅因为在这艘船上有一个罪犯，竟然让这么多人一同受害。”
正当他喋喋不休地责怪时，牧师发觉自己被一大群蚂蚁围住了。原来他正站在一个蚂蚁窝旁边。有一只蚂蚁爬到他身上并叮了他一口。牧师非常生气。他立刻用脚踩死了所有的蚂蚁。
上帝出现了，他对牧师说：“你既然能以类似上帝的方式去对待那些可怜的蚂蚁，难道你还够资格去批判上帝的作为吗？”
管理哲理：身为管理者即是表率，言行要谨慎。当你拿着放大镜看别人却放纵自己的同时，员工也会拿放大镜来看待你，其中会产生的冲突可想而知。