任何领导者，既然是指挥者，要依靠众多的人来工作，会议则必不可少。会议是上下交流的机会，是领导者发出信息并接受反馈的机会，是实施管理的主要工具。
会议场上十戒律
任何领导者，既然是指挥者，要依靠众多的人来工作，会议则必不可少。会议是上下交流的机会，是领导者发出信息并接受反馈的机会，是实施管理的主要工具。优秀的领导者，当他主持一次会议的时候，总是十分清楚会议的特定目的是什么，或者应当是什么。他在会议上就会牵着众人绕着自己的目的转，取得会议的高效率。他不能容忍某一个人滔滔不绝，而是让每一个人都有发言的兴趣及机会。领导者要用好会议这个工具，提高会议的效率，就必须做到会议十戒：
1.每一个会议都有一个明确的目的，不开无目的的会议，即领导者在开会之前首先要明白要干什么，还要让即将参加会议的成员明白这次为什么开会，以做好准备。如果没有明确的目标，就不要开会。特别是临时性会议。除此之外为了进行正常、连续的交流与接触，组织例会是不应该间断的。
2.每个会议只应解决一个中心议题，不开有许多议题的会议。看到这里，可能有许多人不理解：开一场会，不是解决问题越多，效果越好吗？而且开一次会，召集、组织工作也花时间。其实，他们没有看到多议题会议的弊端。多议题会议使与会人不能把握会议的重点内容，觉得这一点也重要，那一点也不能忽视，结果很可能只对其中某一点印象最深，而冲淡了其他的方面。许多有这种与会实践的人都了解，一个会议讨论的点太多，特别是任务太多往往会引起厌烦情绪，达不到预期的会议效果。
3.会议前必须有充分的准备，不开无准备的会议。除非特殊情况，开会最好不要搞“突然袭击”。领导者要有准备，怎样主持好这个会议使之达到预期效果；与会者也要做好准备，以最清醒的姿态接受会议传递的信息并及时反馈。
4.只开非开不可的会议，不开可开可不开的会议。这里的“会议”和第一条一样是指临时会议，不要芝麻大的小事也召集一次会议，因为这样久而久之，会降低与会者在会议上的兴奋程度。
5.会议的参加者必须与会议的主题直接相关，与主题无关的不要参加会议。这里所讲的是会议的参与者的问题，不要有“会议闲人”的存在，不要让参与不参与都一样的人参加会议。
6.开会时，不作离题的讨论而要围绕中心发言，领导要发挥好引导的作用。一旦发生发言离题的现象要及时地纠正，把与会者的讨论焦点一直投在会议的中心主题上。
7.表明观点应简洁明了，会议不能容许重复别人已经说过的话题。这样领导者可以获得尽可能多的信息，也消除了与会者那种懒散不求见地的心理。
8.会议一定要有决议，不开无决议的会议。即使本次会议暂不能决议，也要宣布暂时休会，并应宣布下次会议的进一步要求，关照大家提前准备。
9.会议应该杜绝两种相反观点的激烈争吵，会议应该提倡各抒己见，但绝不能陷入两种相反观点无意义、无结果的争论之中。如果发生这种情况，领导者应让他们各自保留意见，在会后再作讨论，不要占用别人发言的时间。
10.会议应该禁止与会者频频进出会场，因为这样会影响与会者的情绪，分散注意力，影响会议的效率。会议的效果也会因此遭到损害。
如何让每个人都真正参与
我们经常可以看到这种情况。领导者在布置完一件任务后，觉得如释重负，但是发现执行起来并不是想象的那样顺利，许多人并没有真正领会会议上的意思，导致任务执行的中断或拖延。领导者常常对这种情况感到愤怒，但从来都不找自己的原因。每个领导者在主持会议的时候，不仅有进行决定、发布命令的权力，更有调动全体与会者真正参与会议的义务，只有全体与会者真正参与到会议当中，会议才有效率，才会出成果。然而达到这种境界却十分困难，我们可以经常看到开会的时候下面有人看报纸、聊天或者干脆闭目养神，整个会议显得十分懒散，只有领导一个人在台上滔滔不绝，这种会议还不如不开。开会的目的就是达到共同交流和解决问题的目的，如果都是领导者提出问题，再说出解决方法，下面的人不想也懒得想，“就这样吧，反正是你的责任”。
所以，要充分调动所有与会者的积极性，使整个会议活起来，有效率起来。
领导者应喜欢这样的开会形式，即领导者提出问题，不说出自己的解决方法，而是让大家自由发言，并进行辩论，这样虽然不是每个人都有机会发言，但是可以肯定每个人都在想，能达到这个程度，开会的效果也就有了。
让每个人参与有一些技巧：
(1)开会的议题必须与与会的每个人都有关系或者他们都感兴趣，反对将与开会议题无关的人请到会场上，因为他们的无所事事会影响其他人，从而导致会议效果的降低。
(2)领导者要创造一种有压力的气氛，迫使每个人都认真地听，认真地想。可以采取这样的方式，领导者拿一张与会者的名单，可以随时请任何一位与会者起来重复刚刚讲过的一句话，或者简单发表一下对某某问题的看法，如果答不上来，领导者就要求他站着开会或者当着大家作自我检讨，这样每个人都有一种压力，这种压力使他们不敢马虎。
(3)领导者在开会的过程中应该加强引导作用，比如可以在提出问题之后，再提出若干种解决办法，让参与者广泛地讨论，找出最合适的方法；在讨论者分歧太大时可以适当地做一些引导，尽可能使与会者统一起来。
(4)领导者主持会议讨论的过程中应不时对参与者的发言进行肯定或表扬，即使有时这些发言毫无作用，只有这样才能鼓励更多的与会者踊跃发言，而这位发言者会在表扬与肯定的鼓励下进一步思索，或许会想出具有建设性的建议。
开会的头脑风暴法
头脑风暴法由美国著名工程学家奥斯本于1939年首先提出来的，原词为“BrainStorming”，用来形容精神病人的胡言乱语，最早被用于广告花样的创造上，后来发展为人们自由发表意见的一种会议形式。在这样的会议上，成员可以无拘无束地去思考问题，畅所欲言地发表自己的意见和看法，而无需任何顾虑。
这种会议参加者一般是专家。1935年奥斯本将其论点著书问世时，提出了头脑风暴法会议的四条规则：
在会上对别人提出的意见不许进行反驳或下结论。
鼓励和欢迎个人独立思考，广开言路，以便集思广益。
追求数量，所提的意见越多越好，不要害怕彼此之间相互矛盾。
寻求意见的改进与联系，可以补充、发展和完善相同的意见，从而使某一方案更加完备。
为了取得预期的效果，会议主持者必须创造一个良好的思维环境，经验表明，与会者人数一般为10~15人为宜，会议持续时间20~60分钟为最佳。领导者即会议的主持人的主要职权在于创造一个自由交换意见的气氛。为了达到这样的目的，在会议开始时，领导者往往必须采取强制提问的做法，其发言应该激发参加者的灵感，从而促使与会者感到急需回答领导所提出的问题。一旦与会者被鼓动起来，各种设想和建议都会源源不断地涌现出来。这时领导者只需根据前面所述原则进行引导即可。
头脑风暴法的具体实施可以用以下几个步骤表示：
主持人明确议题，做到心中有数，然后根据问题的性质挑选组成人员，应保证大多数与会者都是精通所论问题或某一方面的专家；
热身，即通过一两个与议题无关的小问题来激发与会者的兴趣，形成一种紧张而热烈的气氛；
进入主题，提出问题，将与会者的思维引入自己预先设定好的轨道上；
选择富有启发性的重要叙述形式，以便保证在与会者思维最活跃、想像力最丰富、创造力发挥处于顶峰时能够考虑问题解决的最关键的方面；
对方案进行评价，这件工作主要应由主持人来做，应该对各种方案提出技术和经济上的评价。
会议效果的测定技巧
领导者要注意开会的效果，就必须对会议效果作出某种测评，这种测评可以分两大方面，一是直接测定，一是间接测定。
直接测定是针对所有会议参与者的。在开会之前，领导者可以根据开会的意图、内容设立一些题目，这些题目所涉及的内容在开会时都会讲到。会一结束，将这些题目发给与会者做，限定时间，且不允许相互交流。做完后，可以收上来批阅，一来看看与会者有没有认真地听讲，二来可以看出与会者是否真正了解开会者的意图，是否吃透会议的精神。这种测评最直观，也较为简单，但也有一个问题，就是只能看到会议对参与者个人的影响程度而不能发现会议对组织全体工作的作用效果。所以说有一定的局限性，因为会议的根本目的不在于对参与者本人产生什么影响，而是想通过参与者来影响整个工作的进行。
会议的另一个效果测定方法是间接测定法，领导者应自己或派人制定一些工作中的指标。这些指标是工作的量化，能够相互比较，于是开会之前有一些指标，开会之后的一段时间也有一些指标。通过这些指标的对比，就可以看到开会效果的优劣。需要指出的是，用来比较的指标必须与开会的意图和内容密切相关，不然比较就没有意义，也不能反映会议的效果。这种测定方法比较准确，但是做起来比较困难，首先选择指标就不是那么容易，而且要将工作进行量化，有时几乎无法做到。
在实际工作中常常采用两种方法结合来对会议效果进行测定，我们可以让会议的参与者在会议一段时间后对工作进行总结。这种总结需要对开会前后进行对比。领导者可以从这些总结中找出答案，会议的效果有没有达到还可以通过对所有组织成员的问卷调查来进行。问卷调查可以进行两次，一次是在会前，一次是在会议一段时间后。通过问卷的不同结果评定会议是否有效。当然这些问卷的题目也不应该漫无目的，而要紧扣会议的目的与内容。
当然，领导者还有一些特殊的方法来确定会议的效果，如个别地找与会者谈话等。这些都需领导者根据具体情况进行具体分析。
开宗明义，先声夺人的实用技巧
作为会议主持的领导者必须明确开会的目的，把握会议的主题，事先做好充分的准备，成竹在胸，方可临危不乱，游刃有余，不至于处处捉襟见肘，被动挨打。尤其是会议的导入阶段是会议讨论的关键。
开场白不能拖泥带水，既要把开会目的讲明，又要把重点点出，使与会者有思想准备，为领会会议精神打下良好的基础。同时又不能三言两语，草草了事，意不明，言已尽，给人以茫然之感，使与会者不明白会议的议题，失去对会议的兴趣。好的开头可以一下抓住与会者的心，给人以深刻的印象，吸引人们继续听下去。就像看一部引人入胜的电影，开始就兴味盎然，人们自然急于了解下面的情节。