“我与他们谈成承包平壤第一百货大楼的事，只用了短短两个小时。机会从来给有准备的人。”
——沈阳温州商会副会长曾昌飚
所谓商道就是智道。浙商做生意向来是竭力做到知己知彼、摸清对方底牌，自己却在一边深藏不露、静观其变。他们从不盲目冒险，而是分散投资以尽量规避风险。因为他们如此“运筹帷幄”，所以往往“决胜千里”。
1．运筹帷幄，高调亮出底牌
智者千虑，思维的尺度在进退间权衡，运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。浙商中多是这样的智者，他们不仅知道手中没有底牌的人就没有选择的余地，也知道只握有底牌是不够的，关键在于在需要的时候高调地亮出底牌，让其发挥最大价值。
改革开放后，浙江陆续有50万人来沪经商，其中在上海注册的浙江民营企业约2．7万家，个体私营3万余家，总注册资金超900亿元人民币，实际运作资本逾3000亿元人民币。上海市浙江商会现有800多家注册会员，遍布各行各业，其中有为数可观的海内外上市公司和上百家行业龙头企业。
此时，“浙商精神”意味着对企业资本运作高超的掌控能力和灵活性，不少浙商在资本市场的运作游刃有余，成为融资的高手。这其中的关键就是浙商懂得运筹帷幄，在最佳时机打出自己的底牌。
房地产开发是一项资本密集型活动，开发商要千方百计融资，以获得开发资金。2004年上海房地产最为火热时，醉心资本运作的浙商——复地集团掌门人郭广昌成功将其推上港股。当时正是新一波房地产调控风暴的前夜。登陆港股后，复地业务发展大大加速，除上海之外，还在北京、天津、杭州及海南等地相继拿下多个重要项目，又不时通过增发等手段再融资，支持复地全国布局，并很快跻身国内房企第一集团。
如今，在很多企业“挤破头”希望能在香港上市的时候，复地再次转变思路，有意通过发行A股股票融资，分别用于杭州、天津、无锡等地共四个项目的开发，项目总投资超过42亿元。对于回归A股的“回马枪”，复地集团总裁表示，复地的选择只是“顺势而为”。
握有底牌，然后高调亮出底牌，是运用底牌的最佳方式。浙商就是因为懂得这个道理，在经商的时候才显得那么随意而睿智。运筹帷幄之中，他们把运用底牌之道演绎得淋漓尽致。
2．慎重选择投资项目
在很多年前，VCD还是高消费品，市场前景非常可观，很多家电企业看到了良好的势头都加大了对VCD的投入，还有一些外行的企业也看着眼红，改行做起了VCD的生意。但是，VCD的生产在当时是需要很大一笔资金的，一些企业孤注一掷，经过多方筹措仍坚持了下来。可惜等产品上市时，却陷入了价格战的泥潭，由于很多企业并没有足够的资金去打长期的价格战，最后不得不退出VCD机市场，而且经过这一战，大多数的企业都元气大伤，损失惨重。
一个赚钱而技术水平要求又不太高的产品，肯定会吸引一大批跟风者，市场很快就会达到饱和状态，而一旦达到饱和，必定会有大规模的价格战。如果不懂得在选择投资项目之前，对国内市场有充分的认识，对企业自身也没有一个客观的估价，那么定会必死无疑。
当时的浙商又是怎么做的呢？他们冷静评估投资项目，对自身实力和目前市场状况保持清醒认识。在确定上马VCD机项目之前，他们对VCD机目前已经达到的社会保有量、产品市场容量、自身实力、竞争者状况等进行充分调查，并作出客观评估，以此作为投资依据，决定该项目是上马还是不上马，上马又胜算几何，是否有别的更好的可替代项目。于是，他们没有陷入商业危机，也没有大的损失。
浙商是一个善于发现问题，并且会思考，还能针对问题运用知识提供解决方案的群体。在“思考”的时候，他们不仅对信息进行理解和咀嚼，更重要的是对环境变化进行一种积极能动的反应，洞悉到变化的规律，预见到变化的趋势，从容应对市场中的种种变动。
浙江商人决定做某种生意时，摆在他面前可能有一百个赢的理由，但他只要找到一个可能性较大的输的因素，便可将前面的理由全部放弃。因为，一个项目选择好了，投资就能获得成功，能带来丰厚的收益，但如果项目选择错了，投资就会出现失误或彻底的失败。
大成商店的老板是地道的浙江人，在看到上海消费市场大好的前景下，在上海市繁华的地段开了大成商店。周围的居民大都有较高的消费能力，但在大成商店未开张之前，附近的化妆品专卖、女孩饰品的商店就已经在大打价格战了，商家已无可观收益。可经营者却没注意到这一情况，依然投资经营化妆品、小饰品等商品，结果生意冷冷清清，几乎没有什么人来这儿。投资的失误让商店老板焦头烂额。他反复思考，最后认为要想不让商店倒闭，并把商店办得红火，必须重新选项，确定投资方向。
经过调查，大成商店选择了人们不太注意的两性用品。在一般人的印象中，情趣用品都有专门的商店出售，但由于人们观念的保守，许多进出专卖店的人都害怕购买时被熟人看见，特别是女性，如果是商场，这种顾虑会减少很多。这个特点成为大成商店别具一格经营模式的突破口。一个月下来，这些商品的销售额远远超过了化妆品。初步的成功让商店老板信心大增，决定让顾客在一个体面的购物场所来购买两性用品。如果女人们喜欢置身于一个典雅的场所买按摩器，那么为什么不另辟一室专门卖这些商品呢？大成商店增加了其他一些情趣用品，又在商品里设置了前后厅，前厅是化妆品，后厅则卖两性用品，这种独特的陈列方式，使大成商店在周围林立的商店中站稳脚跟，销售收入也大为提高。一年时间过去了，大成商店发展成由11家分店组成的连锁商店，经营的范围也扩大到整个市区。
谨慎选择是商人做生意投资的前提，但选择错误也是难以避免的。浙商在选择投资项目的过程中一旦发现出现误差，就会及时调整和转行，这也不失为一种避免遭遇风险的方式。
3．危机防范，考验企业家的预见能力
2008年的一场经济危机不仅波及了全世界的经济领域，也给中国市场带来了巨大的冲击。面对这种形势，纳爱斯为了生存，开始调整战略，与宝洁进行殊死的斗争。庄启传坚定地认为，从本质上讲，这是经济全球化必经的一个坎，迟来还不如早来，他借一句名言讲，如果打不死，只会使其变得更强大，就看企业如何竞争应对了。这些表决心的话语并不是信口开河，而是实力的代表。
继2002年12月年产20万吨洗涤用品的纳爱斯益阳有限公司在湖南益阳正式投产之后，纳爱斯迅速加快在全国生产基地的建设脚步，实施销地产的布局。2003年10月，年产20万吨洗涤用品的纳爱斯成都有限公司在四川新津县正式投产；11月，年产15万吨洗涤剂的纳爱斯四平有限公司在吉林四平市正式投产；12月，年产20万吨洗涤剂的纳爱斯正定有限公司在河北正定县正式投产；2006年10月，纳爱斯乌鲁木齐有限公司建成投产。由此，纳爱斯在华东地区——浙江省丽水市、华南地区——湖南省益阳市、西南地区——四川省新津县、华北地区——河北省正定县、东北地区——吉林省四平市、西北地区——新疆乌鲁木齐分别建立纳爱斯独资的生产基地，形成“六壁合围”之势，从世界最大的肥皂生产基地提升为最大的洗涤用品生产基地。六大生产基地的建成投产，纳爱斯的产能迅速提高，产能达到年产洗衣粉100万吨、液体洗涤剂30万吨、香肥皂28万吨、甘油2万吨、牙膏2．5亿支。纳爱斯取消了所有国际公司在华企业的贴牌生产，这大大降低了生产与物流成本，产业链控制能力与市场运作实力大幅提高。升级换代的雕牌天然皂粉，成为纳爱斯攻占洗衣粉高端市场的标志性产品。纳爱斯用天然取代合成，对洗衣粉进行换代，向高端市场发起猛攻。与此同时，纳爱斯两批雕牌洗衣粉在美国、澳洲、新西兰、东南亚各国市场登陆，直铺超市。
一个企业家能在危机时刻沉着应对，并以壮士断腕的勇气进行新的取舍，往往是企业起死回生的关键。2004年刚过20岁生日的万科，第一个十年的发展可谓全面开花，从深圳一个外贸公司起家，发展到拥有包括服装加工、礼品、电影拍摄、洗车行、超市、房地产等在内，涉及多行业的102家分公司。这个十年期的万科，盲目追求多元化的结果是当宏观调控来临的时候，企业全面进人了冬眠期。而公司内部，也几乎是“建立一个分公司，培养一批腐败分子”。好在万科能够壮士断腕，在1997年召开以“瘦身”为主题的全公司大会，并进而决定改多元化的战略为专业化的战略。
事实证明，舍弃，是万科转“危”为“机”的关键。都说浙商的智慧在于知道进退之道，但这其实是取决于企业家对危机的预见能力。
4．企业发展要把准宏观脉搏
借势成事并不是嘴上说说那么简单，企业要想发展好，首先要懂得借什么，怎么去借。宏观脉搏就是指宏观的经济政策，要想借势，首先要了解宏观经济的发展趋势。浙商能够敏锐地洞察复杂多变的经济形势，为他们借势成事提供了很大帮助。