“企业讲究以人为本，全员参保是企业凝聚人心的重要措施，是企业应尽的社会责任，关乎国运，恩泽本人，惠及子孙，有利于企业的发展。”
——正泰集团董事长南存辉
思科的总裁曾说过，只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时能取得惊人的进展，但终究会有一天行不通。浙商知人善用，以人为本，更会抓大放小，重视管理。他们普遍认为，如果是个有“手腕”的管理者，并不需要事事躬亲，只要大权在握，其他的事情就交给手下的人去管，效果一样很好。
1．精于企业管理是浙商的特色
浙江商人精于企业管理，大商人刘鸿生说：“一个企业，一定要有一套完整的成本会计制度，它可以告诉你哪一部门是厂里最薄弱的环节，需要想法子改进；哪一部门有浪费，需要想法子克服，成本会计是你的眼睛。”
浙江宁波为通商口岸，受西方文化影响较大，开始时也有很多浙江商人充任买办，这些人的买办经历也使他们容易掌握西方企业的管理方法和经营方法，有不少买办后来都成为民族企业家，他们多数仿效西方企业管理方式，机构健全，制度完善，效率极高。
项松茂组织的五洲企业集团，就效仿了西方企业的组织机构模式，按职能、层次确定组织系统，使管理人员分工明确，协作方便，以便于形成合力。他在董事会、经理之下，设有店务、厂务、店厂联席会议和技术会议，并将生产、营业、财务、管理四个职能部门设科设股，分管各项具体业务，从而减少了企业内耗，提高了企业效益。
鄞县人王宽诚，20世纪30年代曾受聘担任太丰麦粉厂采购主任。按当时规定，可有一笔优厚的佣金收入，他认为这是陈规陋习，上任后主动放弃佣金，并建议厂方切实整顿，兴利除弊，停发佣金，以降低经营成本，增加企业积累，放眼长久发展。该厂经理欣然采纳他的建议。1935年，他与人合资开设维大鼎记麦粉号，担任经理。开业前，他即制定一套完整的经营管理方案，在组织机构上，他设计的编制为主任、会计、出纳、进货、推销、门市、机司与勤杂等，在人事管理上，讲求用人唯求德才兼备，尊重员工人格，学徒改称为练习生，取消进店拜师仪式。还规定学徒三年期限，凡办事认真，工作优异的练习生，6个月即可升为职员。制定严格的责任制度和奖惩条例，规定职工各司其职，尽职尽责尽心。在经营上，严格管理，各项报表一律在每天收市前一小时汇总送经理室，经理亲自审阅，并确定次日营业任务等。这一条理清楚、科学的管理制度出现在20世纪30年代的中国，不能不令人惊奇。其效果也非凡，不到两年，维大鼎记麦粉号遍设分号于余姚、镇海、慈溪及市内各区，执浙江麦粉业之牛耳。他身为总经理，工作繁忙，仍经常亲至各分号了解行情，年终设宴评功，赏罚分明，职工无不尽力而为，企业蒸蒸日上。
中国传统的管理方式是家长式的情感型管理，任人唯亲，任人唯情，企业内小团体泛滥，企业在讲效益的同时，更强调和气的人际关系，企业追求利润这一根本目的难以得到体现，因而效益低下，发展缓慢。而浙江商人早在20世纪30年代即引人西方管理方式实属不易，这是浙江商人成为我国早期民族资本主义发展支柱的原因之一。
“世界船王”包玉刚，1946年曾任上海银行副总经理兼业务部经理。1949年全家移居香港，从事进出口贸易。1955年转营航运业。1975年他组织了环球航运集团，当年登上了世界船王的宝座，赢得了“东方奥纳西斯”的美誉。1981年，环球航运集团的船队有船达210艘，2100万吨位，成为世界上拥有船只吨位最多的船王。环球航运集团除了在香港设立总公司外，还在百慕大、东京、伦敦、纽约、里约热内卢、新加坡等地设立了20多家子公司或代理公司。就在此时，他以超长远的眼光，由海而陆而空，使他的事业蒸蒸日上，成为香港十大财团之一。
“世界船王”包玉刚的辉煌成绩与他精于企业管理是分不开的。他的企业管理的突出特点是一个“严”字，即严格遵守合约合同；严格的船只管理，严格的船只保养；严格遵守企业的规章制度；严格服从各国政府的政令和惯例。严格的管理，使其在航运界具有很高的声誉。
在包玉刚的一整套严密有效的日常管理制度中，“复查制”属于包氏独创的一种。复查制指船上的一切开支全部需要岸上公司派人员核准，而且权限应该在不与开支者直接有关的人的手中，使得开支权与核准权二者独立分开。包玉刚指出：“复查制的要点是鼓励所有人员培养出必须研究与说明开支理由的观念，并尽可能地想出更节省的办法。”实行复查制的结果证明，该制度对现有资源的有效使用和降低运输成本确实起到了明显的作用。在加强安全管理方面，包玉刚建立安全事务会议制度，由专人对安全事务统筹管理。他说：“我们散布于世界各地的公司和所有船只上，都经常举行安全事务会议，讨论、估计并纠正船只航行中能引起的大小意外事件，种种人事及设备上的缺点。”
包玉刚的船只，多数由他在香港开办的海事学校出身的年轻船员管理。这所学校于1966年开办，取名为环球海运训练学校，这所由包玉刚自办自营的训练学校，为包氏企业培养了一批有知识会管理的人才。对企业的发展帮助很大。包玉刚对自己旗下的每一条船的情况都了如指掌，并亲自进行严格地检查。凡属大事，如选用船长、轮机长、大副等事宜，他都要亲自过问。他属下的一位管理人员描述说，包氏对船只就像对待其子女，为了加深对船只的了解，他以英文字母的次序为船只命名，与他为孩子取名的方法一样。由于熟悉情况，在管理决策时，他总是能提出一些切中要害的问题和实际有效的解决办法。总之，包玉刚对船业的严格管理和创新思维，是他事业成功的一大重要因素。
2．给每一位员工成为老板的机会
浙商经营企业的特点之一就是以人为本。对于企业来说，怎样才能更充分运用每个员工的才华呢？那就应该像浙商那样，实行以人为本的管理理念，应该让员工成为企业的主人。谁都明白，大部分人“别人的事情上七分心，自己的事情上十二分的心”。因此，把员工变为企业的主人，让企业在员工的共同努力下健康地发展，这是用人最高的境界了。
许多企业的老板在用人的时候，总是把自己和员工对立起来，这种思想实际上是不对的。你有这种思想，员工必然会产生怨恨的心理，感觉自己在受公司的压迫和剥削。这样是不利于企业的健康发展的。
就像浙江星月集团有限公司总经理胡济荣说的那样，人才是企业的财富，是当老板的都知道的，关键在于做老板的是否舍得把利益让给员工一点。
他举了个例子：为了进入防盗门业，他这个“外行”老板，投入6000万元，却只占38％的股份；而经营班子中的几位成员，只出资300万元，却占股62％。
胡济荣说：“技术、管理，董事长、总经理，这一切都交给他们；但产品质量、效益必须第一，这就是我的用人之道。”在这种情况下，技术人员努力研制新的产品，管理人员尽力控制企业的成本，减少内耗，员工则尽心尽力地干活，效果自然会很明显。
在这方面，正泰集团的南存辉做得更加细致。
在第一次吸引家族资本入股后，南存辉又在集团内推行股权配送制度。他拿出正泰集团的优质资产配送给企业最为优秀的员工。
2003年，南存辉在接受记者采访时说：“如果做得好，岗位激励股会变成永久股。所谓的岗位激励股，是指在某个岗位上，创造了一定的效益，可能有50万元或100万元的分红，扣除后股东才能分配红利，也就是说它享受优先分配权。而永久股，就是永久的，离开了，股份还是你的；退休了也是你的。”
他还认为：“我们现在的岗位激励股到永久股，就是一个期权的概念。比如，最早的股份是1元1股，但5年以后，1元可能变成5元、10元，持股人可以享受股份增值所带来的效益，这就是期权的概念。
“为了激励优秀人才安心创业，必须打破原来的分配制度。在打破的方式上，工人这一层主要是计件工资；管理层根据岗位不同，设置不同的岗位激励股，目的是改变原来老的分配制度。如果你是股东，可以不干，没有问题。我可以把这个职位让给别人干。别人享受岗位激励股，这个股份甚至还可以增加。普通股如果不参与经营，就不享有人力资本配股权。长期下去他的持股比例就会下降，普通股股东如果不够资格，将不能参加日后配股。
“引入岗位激励股制度，将股份分成两段，不仅使股份制将变得灵活起来，而且股东疲劳症将得到很大缓解。”
这就是正泰的“要素人股”理念。股东一下子扩大到110多人，南存辉的个人股份也再度被稀释，但是他知道，这样会更有利于企业的发展。
因为，在有足够多的资产时，如资产占有率为5％时，可能也会是最大股东。而且，所占股份的比例是下降了，但股本在扩大，“杠杆效应”的效果更大，得到的利益有可能会更多。也就是说，尽管南存辉所占的股份减少了，但是，因为人股激发了员工的工作热情，企业的综合效益会大幅度提高，南存辉的总收入不会减少，反而会增加。这就是南存辉所说的“杠杆效应”。
浙江华发出口茶厂董事长尹晓民认为，企业做大了，光靠一个人不行，需要一个团队去协同作战。他希望发挥每一个员工的积极性，激发每一个员工的创造力。外面的人只知道“华发”是独资企业，但是，尹晓民却拿出了33％的股份奖励给业务骨干。
可见，财富不是压榨员工得来的，而是善待每一个员工赢得的，精明的浙商早就意识到了这一点。正如九鼎装饰公司总经理周国洪所说：“就让别人去当老板吧，我只要参与分红就行了！能用别人的智慧和力量，来为自己轻松地赚钱，这才叫智慧。”
3．老板充分授权，员工实现价值
有这样一个故事。
古时候，一个人奉命担任某地方的官吏。
他的前任官吏尽管尽心尽力，从早忙到晚，却民不聊生。但是这个人到任后，并不亲自管理，整天弹琴自娱，但百姓却安居乐业，这让前任官吏百思不得其解。这天，他请教这个人：“为什么你能治理得这么好？”
这个人回答说：“你只靠自己的力量，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”
这个故事要告诉我们，随着企业的不断壮大，事必躬亲并不一定能够做好每一件事情，反而会让你觉得焦头烂额。聪明的商人应该充分利用他人的力量，把事情交给他人去做，自己只管一些重要的事情。