要想把企业内部几十万名员工凝聚起来，仅靠金钱诱惑或制度监督是远远不够的，企业必须具备共同的价值观，建立属于自己的企业文化。任何一个优秀的管理者都懂得企业文化对于员工和企业的重要性。一种和谐的企业文化能够使员工在企业处于危难时，依然自觉自愿地为挽救公司而奋斗。和谐管理就是让每一位员工都能够认同公司的共同价值观。当员工不是受金钱的诱惑和权力的威胁而工作时，他们的激情和责任感就会得到最大限度地发挥，个人潜力也能充分发挥出来，从而成为推动企业发展的积极力量。因此，你的价值观是否与企业的价值观相容，是企业在招聘时要考察的重要内容之一。
共同的价值观是组织的基石
价值观是企业文化的基石，为员工指明了奋斗的方向，提供了行为的准绳。美国企业特别注重用价值观来驱动员工。李维休闲服公司的总裁及CEO哈斯（RobertHaas）说：“我们已经知道……软件和硬件已经日益交织在一起。一家公司的价值观——它所代表的，以及它的员工所信仰的——对它的竞争力至关重要，事实上，是价值观在驱动事业。”
美国的管理者认为，当企业价值观得到员工的认同时，就会产生一种积极的力量。一些心理学家注意到：“如果员工知道他们的公司代表什么，知道他们所拥护的标准，就能做出支持这些标准的决策，也会认为自己是组织内重要的一环。他们会因为在公司的生活对他们具有意义而受到激励。”
所以，美国的企业家始终认为，要想获得员工的最大投入，关键在于员工与企业的价值观能够紧密相连。美国管理协会针对1460位高级主管所做的调查指出，了解这两者的关系有助于增强公司的活力，个人与公司共享的价值观能增进个人与组织的效率。如果这两者互不相关，就可能产生许多冲突和愤世嫉俗的情绪。
在AES（应用能源服务公司），价值观往往比策略更重要。AES的领导者一直强调：当必须在价值观和利润二者之中选择时，我们会毫不犹豫地取价值观而舍利润。AES的六位创始人，在1982年刚成立公司时，并不是为了赚大钱，更不是图盛名：他们只想建立值得自己骄傲的公司——尊重员工、勇于负责、正当行事，并且诚实对待顾客、供货商、员工和社会。
价值观并不能直接为企业带来很高的利润，价值观的魅力在于吸引一群乐于工作而且充满活力、恪尽职守的员工。有员工的拥护和支持，成长就成为了必然。
AES用价值观来引导员工，结果是令人惊喜的。2000年AES的收入高达3亿美元，股票价值超过12亿美元，股东的投资回报率远超过其他高科技公司，他们打破了企业界的传统规则。在AES，价值观往往比策略更加受到尊重。
价值观是企业的基石，AES的成功毫无疑问地证明了这一点。
拥有最强有力的武器：正确的价值观
前IBM公司总裁小托马斯·沃森在他1963年出版的《企业及其信念》一书中这样评价“共同的正确的价值观”（他称为信念）的作用：“我认为，公司成功与失败之间的真正差别常常可以归纳成下面这个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能发挥了出来？它采纳了什么行动来帮助员工相互找到共同的目标呢？在新旧人员不停更替、形势不断变化的漫长发展过程中，它怎样才能维护这一共同目标和方向感呢？我认为答案就在于我们所说的信念的力量以及对员工的吸引力。我毫不怀疑地认为，任何公司要想存在下去并不断取得成功，就必须有一套可靠的信念，并把这套信念作为所有政策和行动的前提。此外，我认为，公司成功的最重要的因素便是遵守这套信念。必须永远把信念作为政策、行动和目标的前提。后者不能违背信念，否则必须改变。”
和沃森的观点一样，美国的管理者坚持认为，成功与失败之间的真正区别在于它在多大程度上发挥了员工的才能，而充分发挥员工才能的最强有力的武器就是“拥有共同的正确的价值观”。
默克公司是制药领域的世界级企业，长期致力于广泛的兼容性企业文化建设来实现宏伟的目标。乔治·默克深信，药品是为患者服务的，而且所有默克公司员工都拥有这种信念。
20世纪20年代末，乔治·默克系统地阐述了默克公司理想的架构。他指出，默克公司是以如下价值观为基础建立起来的，即正直、为社会做贡献、对顾客和员工负责、毫不动摇地追求品质和尽善尽美。他设想把默克公司建成一个世界级的公司，一个通过为医学做出创造性的贡献来服务于人类的公司，一个不把巨额利润当做最重要的目标，而把它当做完成上述任务的附属结果的公司。他在1933年默克公司研究实验室开放仪式上说：“我们相信，耐心的、持之以恒的研究工作会给公司带来新的活力。我们相信，在这座新实验室中，用我们现有的工具，我们会实现技术进步、知识增长、人类更容易摆脱痛苦和疾病的目标。”
默克对价值观的重视并非仅仅停留在口头上，在经营企业的过程中，他不断地向员工灌输价值观，并将其作为企业发展的指南。
事实上，默克公司在建立研究实验室时并未仅仅把它当作企业的一个分支机构只为企业服务，它还有一个宏伟大胆的目标：使自己具有杰出的研究能力，在讨论科研问题时能够“与大学和研究机构平起平坐”，制造一种学术气氛和学术外观——使自己看起来很像一所大学。默克公司确实太像一所大学了，不久人们就开始称它为“默克大学”了。默克公司从来不对自己的理论研究成果保守秘密，而是鼓励自己的研究专家在科学刊物上发表专着——这吸引了一大批高级科学家。它还鼓励自己的研究人员与其他学术性和非竞争性工业研究实验室的科学家合作——这提高了他们发表着作的品质。默克公司聘用杰出的学术研究专家当董事，并且创造了一种双轨发展制，愿意致力于研究工作的科学家可以放弃提升为管理人员的机会，但同样能拿到很高的薪水。默克公司甚至把每位研究人员发表的专着都记录在招聘材料中，就像一所大学要把所有教员发表的着作都记下来一样。正如一位科学家所说：“默克公司就像以研究而闻名的哈佛大学一样。你非得认真进行自己的研究工作不可。”
为了进一步鼓励科学研究与试验，默克公司让自己的研究人员享受“尽可能大的研究空间和用武之地，有最大限度的自由进行可能获取领先成果的研究工作——不管它与实际利润多么毫不相关”。与一些普通公司不同，默克公司不允许销售因素影响理论研究工作，除非产品已进入开发阶段。正如默克公司总裁所说：“我们确保研究工作完全是基础研究。当新产品在人身上进行试验时，我们把销售因素排除在外。我们不想让关于‘市场潜力’的考虑阻碍可能带来重大突破的科学探索与试验。”
70多年来，默克公司的这些做法和其他类似做法没有任何变化，虽然许多与常规的做法和教条相抵触。这期间，默克公司还补充了其他一些做法，这些做法虽然不合常规，但默克公司用起来却十分有效。例如，默克公司直截了当地拒绝了用预算作为规划和管理研究与发展工作的手段。它建立新产品开发小组，并且坦率地拒绝在预算中给它们拨款，小组领导人必须说服不同学科的人加入这个小组，并为新产品的开发出钱出力。这种做法维持久了，逐渐变成了一种“优胜劣汰”的选择模式。这样，最好的产品开发计划总能引来人力财力，并最终得到成功，而不好的计划会渐渐地消亡。与更注重产品多样化的竞争对手不同，默克公司采取了一种不合常规的战略，使自己成为一家产品最单一的制药公司。它把全部赌注都压在自己制造创新的、有特殊疗效的药品的能力上。默克公司向来对自己严格要求，它认为，它提出的新产品在各方面应当大大超过其竞争对手，否则就不能占领市场。这种战略有很大的冒险性：如果默克公司不能连续发明出成功的新产品，它就会陷入长期的困境。
事实上，默克公司历来制定的宏伟目标都与它的核心思想相符。默克公司不仅希望自己的员工不断进步，争当先进。它自身也一直在全力争取进步，争创一流。申请在默克公司工作，就像申请读研究生院一样——要求既严格又全面。默克公司经常要求申请求职的人员写好几次关于自己的资格和能力的自我推荐信——就像申请到一所一流的高等学府读书一样。默克公司不惜为招收、培训和挽留人才进行大量的投资。它评价经理人员的方法是看他们搜罗和保留了多少优秀人才。到20世纪80年代，默克公司的人员更替率降到5％（美国工业公司的平均人员更替率为20％），成为美国人员更替率最低的工业公司之一。
看准你任职的第一标准
在韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的因素就是企业文化。在他的管理理论中，企业的根本是战略，而战略的本质是企业文化。
企业文化对企业的生存和发展有着不可替代的重要作用。一个企业的所有动力及凝聚力不是来自于资源和技术，而是来自于企业文化。没有一套成功的企业文化，企业的生命力是有限的。企业成就百年基业的基础在于优秀的、独具特色的企业文化。
要想把企业内部几十万名员工凝聚起来，仅靠金钱诱惑或制度监督是远远不够的，企业必须具备共同价值观、目标和信念，建立属于自己的企业文化。
企业文化塑造的核心，是如何提出和统一价值观，如何规划企业的愿景，以及需要经历哪些必要的过程以塑造出优良的企业文化。一般来说，塑造企业文化，企业应从以下几个方面进行：
明确公司使命和愿景，建立共同价值观
企业使命是企业价值观的最精炼的概括，企业作为社会的一分子应该承担哪些社会责任这一问题，是企业生存的理由。企业不能脱离社会而存在，而存在于社会就必须为社会做出贡献。所以企业的存在不应该仅仅是为了获得利润，或者获取更大的市场份额，而应有其他更加崇高的目的，比如为消费者提供服务等。一旦明确了企业使命，企业的发展就会更有方向性。更为关键的是，使命还有利于共同价值观的形成。比如强生公司“一切为了摇篮”的使命，不但明确了公司发展的方向——“摇篮”，还使得每一个强生员工都具有了强烈的责任感和成就感，因为他们知道自己所做的一切都是为了获得婴儿的微笑。同时责任感和成就感还可形成强大的共同价值观，使每一个人自动自发地做好自己的工作。
对企业精神的正确把握和传播
企业精神包括企业在长期生产和经营中形成的共同价值观、信念、经营宗旨、风格等等。这些精神追求具有强大的内在动力，对企业的成长发展具有重要作用。
IBM的老沃森在生产和经营中极为注重IBM企业精神的传播。
IBM公司董事长兼总经理托马斯·小沃森在《一个企业和它的信念》一书中回忆父亲老沃森创建公司几十年成功的历史后指出：“我坚定地认为：
一、任何组织要生存和取得成功，必须确定一套健全的信念作为该企业一切政策和行动的出发点；
二、公司成功唯一重要的因素是严守这一套信念；
三、一个企业在其生产过程中，为了适应不断改变的世界，必须准备改变自己的一切，但不能改变自己的信念。”
韦尔奇也十分重视将GE的价值观融入企业内部，植入每个员工心中。为此他做了很多努力。比如他在和每一个通用人——不管他是一位财务分析师、董事会成员、培训中心主任、低层主管，还是一名普通员工谈话时，他从不谈论数字，他更多的提起的是“我们的价值观”。不仅如此，在他写给员工的便条中或者写给股东的信中，价值观也一再地被提起。
价值观是GE雇用新员工、选拔领导人以及实施奖惩的重要标准。
建立规范化的行为准则
企业文化最终体现在员工的行为上，规范的、积极向上的行为无疑对企业的发展有重要的推动作用。
建立规范的员工行为需要纪律和训练。这种做法在军事组织中表现得尤为突出。克劳塞维茨说：“从事战争的人只要还在从事战争，就永远会把同自己一起从事战争的人看成一个团体，而战争的精神要素，主要是通过这个团体的制度、规章和习惯固定下来的。”
企业文化建设的过程，本质上就是企业员工在生产经营活动中不断创造、不断实践的过程。员工不仅是企业文化的创造者，而且是企业文化的实践者。因此，企业的领导者在招聘、选拔人才时，应充分考虑对方是否能很好地贯彻执行企业文化，应聘者认同公司价值观应成为任职的第一标准。在日常工作中，也应把企业文化融入员工培训之中，增强员工对企业文化和价值观的认同感。
认同企业的价值才能尽快融入企业
在每一个企业，都会推行自己的企业文化，企业文化是一个企业认可并推行的一系列价值观、行为方式与处理事情的原则。如果员工能够很好地遵守企业的这些原则，就能使自己的工作符合企业的长期目标，就能很快地融入企业，从而取得大的发展。
可以说，任何一家成功的企业都有自己独具特色的企业文化，都有着自己企业的明确原则和坚定信念。这些看起来似乎很简单、很平常，但是，正是这些简单、平常的原则和信念成为了企业发展壮大的强大力量。
老托马斯·沃森早在1914年创办IBM公司时就设立了“行为准则”。正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来作为公司的基石，任何为他工作的人都必须明白公司要求的是什么：“必须尊重个人”，“必须尽可能给予顾客最好的服务”，“必须追求优异的工作表现”。这些准则一直牢记在公司每位员工的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响。“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧以及庞大的财力所贡献的力量更大。
如果应聘者是一个与企业文化格格不入的人，将很难被企业接受。企业不同，各自的企业文化也不同，特别是那些大型的比较稳定的企业，这样的企业一般都有着自己独特的多年形成的企业文化。如果你的价值观与它的企业文化格格不入，那么，可想而知，你被拒绝是想当然的事情。