下一步就是大裁员。1984年4月，艾科卡一次清退了7000名白领。此前几个月中，还辞退了8600名员工。被解雇的员工既包括高层经理，也包括印第安蓝领。这两项大裁员，使克莱斯勒每年节约数亿美元的开支。大裁员以后，克莱斯勒公司的行政管理人员也大为减少，管理层次也得以精简。
在完成“打扫卫生”和“清扫屋子”之后，艾科卡起用精干的人才，大力提拔才华横溢的年轻人。他们虽然身处公司下层，却充满活力，朝气蓬勃，极富个性，敢于挑战和创新。这样的人在企业中能起到中流砥柱的作用，能团结周围人共同奔向成功。艾科卡正是依靠这些人帮助公司摆脱了困境。
艾科卡的确能力非凡。经他整顿后的克莱斯勒公司旧貌换新颜。1983年盈利9.25亿美元，创下历史最好记录。艾科卡也使一个危机四伏的公司重获生机，员工的面貌也焕然一新。
帕金森效应指出，一切都起始于企业用了一些无用之人。这些庸人会滋生很多给企业带来麻烦的事。为了避免出现问题，企业要设置新的机制来化解，因而机构会不断膨胀。同时这些人不仅浪费了企业的一笔用于支付他们的工资的资金，而且大量的浪费了企业的资源，给企业造成很大的损失。
更为严重的是，这种效应对培养员工的忠诚度产生消极影响：这些庸人的消极态度会影响到别人，使其他员工也消极怠工，工作效率下降；庸人阻碍有才能的人发展，使后者积极性大大衰减，并且对管理者丧失信心和尊重；部分庸人往往还搞内乱，破坏企业内部人际环境等等。这一切都会带来员工忠诚的降低，员工的流失也是不可避免的，企业的效率也会由此下降。很多企业都有这种“帕金森”效应，让企业家大伤脑筋。
对待这种情况，一方面，通过严格的招聘机制对庸才予以控制，聘用优秀的人才。另一方面不要容忍，要及时更换不合适的员工，要及时撤换那些不考虑企业现状与未来发展却只关心自己职位的公司管理者，特别是要清退自以为是、阻碍年轻有为者升迁、阻碍变革和创新的资深主管，大胆使用有才干但没有机会发挥的年轻人，选用富有创造力而努力工作的人才做主管。这样，不仅会对员工产生感染力，提高创新意识，对公司充满信心，而且会产生示范效应，对员工形成激励，激发工作积极性。另外，坚决剔除“恶性痴呆肿瘤”，对那些给企业带来严重危害，而又难以改变的员工，坚决铲除，决不姑息迁就。
管理学家笔记
消除“帕金森”效应的重要途径就是剔除庸才，任用贤能，邪去则正安。
发现“不拉马的士兵”
一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现相同的情况：
在一个单位操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，别人告诉他：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但操练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
1978年，世界发生石油风暴，日本航空咬着牙不涨价，为了在这种环境下得以生存并仍然能获得利润，日本航空号召世界各地的日航办事处想办法缩减成本。结果竟然想出了四百多种方法，有的看上去已经十分离谱了：全世界的日航办事处的抽水马桶的水箱里都放上一块砖头，冲的时候就省下一个砖头的体积的水量，如此一来，日航每年就可节省60吨水；后来居然有人建议两个人一起上厕所，然后再冲，这样肯定更节水……后来他们还发明了“智慧办公室”，只要办公室里没有人，灯光就会自动暗下来，变得像蜡烛的光亮，等到一有人进来，又马上恢复正常。
在多数企业，改善工作流程的方案都是由企业管理者来倡议并讨论，进而实施。有的管理者甚至很看不起员工的新创意。他们总是认为自己看过经历过的事情太多了，总是在强调一种成熟，中国自古就有“嘴上无毛，办事不牢”这样的训诫。其实有时候社会新鲜人独特的视角正是久经沙场的老将们所不及的地方，但是，正因为单纯所以直接，有时候他们所提的方案可能就最有效。一个成熟的管理者是不会正面否定年轻下属的新创意新想法的，这一次也许不能用，但是下一次就可以发挥重要作用了呢？
自以为是的主管常轻视成员的创意，从而关闭成功的大门。
元朝大画家何澄根据刘义庆《世说新语》中记载的故事绘制了一副《陶母剪发图》。画的意思是说：晋国有一个叫陶侃的贫困青年，有一天，他的朋友陆逵来拜访他，因为没有钱买酒招待他，陶侃的母亲在仓促之间，便把她的头发剪下来去卖钱换酒。
这幅画被年仅八岁的岳柱看到了，便毫不客气地指出了画中矫情悖理之处：陶侃的母亲手上戴着金手镯，却要剪下头发去换取酒食，这是不合情理的。因为金首饰很值钱，完全可以用它去换酒，何必匆匆忙忙把头发剪了去换酒招待客人呢？
作为一个孩子，他根本不去考虑《陶母剪发图》所宣扬的魏晋名士风度，而是根据自己对生活、对人事有限的直观认识，去理解画面的意思，所以他的诘问一针见血，切中问题的要害。
所以，作为管理者，应该鼓励员工或者要求员工对工作方法提出意见。一位老总有自己的方法：他要求员工和管理者，每三个月对公司的工作流程、工作方式等内容提出改善意见。他说：“如果这些改善的方案是我想出来的，那你们就要觉得羞愧了。”因为，管理者再怎么去注意，他的心得也不会比那些正在生产线上的人多。这种硬性的规定确实能得到很多好的意见——这说明确实有很多地方可以改善——比如有个员工曾提出去掉工艺流程上的两个单元，结果这一项提议令公司的生产工艺一个月节省四个钟头。
事实上，对一个企业的管理实际上就是对人的管理，所以企业中，越是高层的领导者，专业知识越是欠缺。那些火线上的员工，他们更懂得如何操作才得心应手，使生产率提高；也可能更敏锐地感觉到竞争对手的新一轮市场进攻。如果你的上司同时拥有很多职位，同时管理几个行业，他就更不可能面面俱到地逐一改善工作流程了。
管理学家笔记
一个管理者如果能广泛听取下属的意见，会使工作得到更多的改善和改进，可以减少很多不必要的损失，提高生产效率和工作效率。
齐桓公与管仲
春秋时期，齐国国君齐襄公被杀。齐襄公有两个兄弟，一个叫公子纠，当时在鲁国；一个叫公子小白，当时在莒国。两个人身边都有个师傅，公子纠的师傅叫管仲，公子小白的师傅叫鲍叔牙。两个公子听到齐襄公被杀的消息，都急着要回齐国争夺君位。
在公子小白回齐国的路上，管仲早就派好人马拦截他。管仲拈弓搭箭，对准小白一箭射去。只见小白大叫一声，倒在车里。
管仲以为小白已经死了，就不慌不忙护送公子纠回到齐国去。哪知道公子小白是诈死，等到公子纠和管仲进入齐国国境，小白和鲍叔牙早已抄小道抢先回到了国都临淄，小白当上了齐国国君，也就是后来有名的齐桓公。
齐桓公即位以后，即发令要杀公子纠，并把管仲送回齐国办罪。
管仲被关在囚车里送到齐国，这时，鲍叔牙立即向齐桓公推荐管仲。
齐桓公气愤地说：“管仲拿箭射我，要我的命，我还能用他吗？”
鲍叔牙说：“那时候他是公子纠的师傅，他用箭射您，正是他对公子纠的忠心。论本领，他比我强得多。主公如果要干一番大事业，管仲可是个用得着的人。”
齐桓公也是个豁达大度的人，懂得委曲求全，他后来听了鲍叔牙的话，不但不办管仲的罪，还立刻任命他为相，让他管理国政。
管仲帮着齐桓公整顿内政，开发财源，大开铁矿，制造农具，后来齐国就越来越富强了。
唐太宗李世民有一个很着名的谏臣，叫魏征。魏征讲话从来不考虑唐太宗的感受，常常直言进谏，很多时候都惹得龙颜不悦，唐太宗甚至有几次都想杀他，但最终还是忍住了。后来，魏征在唐太宗面前一说完话，唐太宗就要出去散步，时间久了，有大臣觉得很奇怪，就问皇上，何以魏征一发表完自己的意见，皇上就要出去散步呢？
“我怕我杀了他！”唐太宗说。
这就叫委曲求全，以唐太宗的权力，别说杀一个魏征，就是诛他九族都不是问题。但唐太宗知道魏征屡次犯颜进谏都是为了国家社稷，是为自己的江山，所以即使自己贵为天子，也只好忍住心中一时的怒气，所谓忠言逆耳利于行，这个道理，这位皇帝是知道的。所以，唐太宗的大臣中，有许多像魏征这样的贤臣，他们不屈从于权贵，敢于坦率地说出自己的意见。而唐太宗和齐桓公的时代，能成为中国历史上最昌盛的几个时期之一，就是因为身为天子的李世民和齐桓公，能委曲求全，以大局为重。
《史记》中记载：秦朝末年，张良在博浪沙谋杀秦始皇没有成功，便逃到下邳隐居。一天，他在镇东石桥上遇到位白发苍苍、胡须长长、手持拐杖、身穿褐色衣服的老人。老人的鞋子掉到了桥下，叫张良去帮他捡。张良觉得很惊讶，心想：你算老几呀，敢让我帮你捡鞋子？张良甚至想拔出拳头揍对方，但见他年老体衰，而自己却年轻力壮，便克制住自己的怒气，到桥下帮他捡回了鞋子。
谁知这位老人不仅不道谢，反而大大咧咧地伸出脚来说：“替我把鞋穿上！”张良心底大怒：嘿，这糟老头子，我好心帮你把鞋捡回来了，你居然还得寸进尺，要让我帮你把鞋穿上，真是过分！
张良正想破口大骂，但又转念一想，反正鞋子都捡起来了，干脆好人做到底。于是默不做声地替老人穿上了鞋。张良的恭恭敬敬，赢得了这位老人孺子可“教”的首肯。又经过几番考验，这位老人终于将自己用毕生心血注释而成的《太公兵法》送予张良。
张良得到这本奇书，日夜诵读研究，使之后来成为满腹韬略、智谋超群的汉代开国名臣。张良克制自己的不快，委曲求全，为老人拾鞋、穿鞋，看上去好像很窝囊，但这并不是软弱的表现。明知自己比老人身强力壮，处处礼让，这既表现为对老人的尊重，也表现为对自身品格的完善。张良正是在不断礼让的过程中，磨砺了意志，增长了智慧，最终成为“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的杰出的军事家、政治家。
管理学家笔记
张良和李世民、齐桓公一样，总有宽广的胸襟，容人的雅量。所以，成熟的管理者应该掌握一种外圆内方，绵里藏针的管理、处世技巧，不要锱铢必较，太过在意自己内心的不愉快。
神奇的“笑脸”
美国着名的企业家吉姆·丹尼尔靠一张“笑脸”神奇地挽救了濒临破产的企业。丹尼尔把“一张笑脸”作为公司的标志，公司的厂徽、信笺、信封上都印上了一张乐呵呵的脸。他总是以“微笑”飞奔于各个车间，执行公司的命令，进行自己的管理。
结果，员工们渐渐被他感染，公司在几乎没有增加投资的情况之下，生产效益提高了80％。公司员工友爱和谐，上下同心同德，其乐融融，公司的信誉和形象大增，客户盈门，生意红火，不到5年，公司不仅还清了所有欠款，而且盈利丰厚。
当代企业管理是以人为中心的管理，人力资源是当代企业最宝贵的资源，人力资源所具有的创造性和可持续利用性，是世界上任何一种物质资源所无法比拟和替代的。但是，人们忽视了管理的目的之所在。管理的目的就是让他人做好工作。这个“他人”就是被管理者。他人怎样才会做好工作呢？
所有的人都具有自我意识，其行为只是谋求自我肯定的存在物，不会无缘无故地为谁做什么，更不用说付出努力、做出牺牲去做好。所以，想要他人积极主动地努力为你做好工作，通过微笑来实施管理，会取得更好的效果。
微笑管理不是用微笑代替管理，而是强调在管理的过程中，管理人员要有发自内心地对下属员工的尊重、信任和关怀，无论如何也不要视下属员工为路人、为仇敌，为发泄自己情绪和不满的出气筒。下属员工也不是路人、仇敌、出气筒，而是自己事业的支持者、工作业绩的伙伴和同一战壕的战友。下属员工努力做好工作，不仅是在为老板赚钱，也是在为你的事业做贡献。他们创造的业绩有你名下的一半，你的上司会认为是你管理有方。
由此而论，发自内心地尊重、信任、关怀下属员工，并用灿烂的微笑表达自己对下属员工的尊重、信任和关怀，本来就是管理人员的天职。下属员工用他们的努力和贡献造就了上司主管的业绩和事业，是有恩于己的人。做上司主管的如果不知恩感恩，反而视之如路人、仇敌、出气筒，整天以乌云脸相待，这本身就是坏了天良。
微笑管理中的微笑，不能是偶尔划过池塘水面的涟漪。管理人员要时时刻刻用微笑面对每个下属员工的每一件事，让微笑常在。
可能有人会说，对于每个下属员工的每一件事都待之以微笑，能笑得出来吗？
为什么笑不出来？
是你对你的下属员工有怨、有恨，才笑不出来。对于自己的支持者、伙伴、战友，哪来的怨和恨？
可能有人会说，是下属员工没有认真努力，把事情做砸了，使自己心中有怒、有气，才笑不出来。
即使完全是下属员工工作不努力，把事做砸了，也是你自己沟通、指导不充分，激励不到位。如果是下属员工恶意使坏，或者根本没有能力做好工作，这也仍是你的错，是你用错了人。这都不能成为对他人发怒的理由。自己的错误导致不良的后果，怎么能怪他人呢？要怒、要气，就该自己找绳子上吊。
对下属员工的工作不能吹毛求疵，从鸡蛋里挑骨头，而是要多作正面肯定，发现长处、发掘优点。发现了下属员工的长处和优点，也就会自然而然地发出微笑。同时，下属员工的工作出现了缺陷，你怒气、怨气齐发，无论怎么训斥下属，也丝毫无助于问题的解决和改进。相反，还会使下属员工丧失信心，增加自卑，放弃努力，甚至产生敌对情绪。这只会涣散团队合作，让你失去事业的支持者，使问题变得更糟。
微笑管理不仅是用微笑实施管理，而且还要对微笑本身进行管理，即让每个管理人员，不论职位高低，时时刻刻、次次每每都能以微笑面对下属员工。只能微笑，不允许有生硬的面孔，更不允许对下属员工吹胡子、瞪眼睛、发脾气，严禁对下属员工的任何形式的吼叫和辱骂。这也就是要求把微笑管理作为一种不可逾越的企业基本管理规范，拟成管理制度，慎重颁布实施。并且设置监督检查机构，对每个管理人员的管理行为进行检查。对违犯者，予以惩戒。
管理学家笔记