虽然董明珠一再强调员工要忠诚，她要的并不是对某个人，或对某些人的忠诚，她要的是对企业的忠诚。就如同她对格力的忠诚并不是忠诚于朱江洪，而是忠诚于格力电器这个公司一样。同时，董明珠也不断地把这一观点灌输到格力所有的经销商那里。她要求经销商，要想经销格力空调，就不能经销其他品牌的空调，更不能利用格力的渠道资源卖其他空调。
这种行为看似霸道，实则是格力“忠诚文化”的一种外延：不光是内部员工对企业忠诚，经销商也要对企业忠诚。如此通过大家的一致努力，才能做到消费者对格力品牌的忠诚。
2干部决定一切
——格力对人才的培养
恐怕很少有人会把“干部”二字和企业的生死关联起来，因为我们所接受最多的观念是“领导力决定成败”、“战略决定成败”，如此等等。而干部在此时所能起到的作用不过是“传声筒”、“执行者”、“监督者”而已。
干部在企业组织中的作用到底如何，不妨用一个比喻来表示：如果把一个企业比作一个人，那么老板就是大脑，干部就是脊梁，基层员工就是四肢，而企业文化则是血液。不难想象，人们总是习惯于关注一个人的大脑和四肢，却很少会把注意力放到“脊梁”或者“血液”这些无法感受到的地方。所以，干部经常被人们所忽略也就显得非常自然。
事实显然并非如此，因为脊梁才是支撑一个躯体健康运动的核心支柱。没有了脊梁，即使有着爱因斯坦的大脑，贝多芬的双手，也无法使一个躯体健康运动。
中层干部的重要性不言而喻，他们既可以成为企业发展的中坚力量，也可以给企业带来灾难性的后果。而且，从格力对员工的要求来看，干部对企业的忠诚度尤显重要。因为普通员工是被动地去工作，他不用去思想、去创新，干得好不好以能不能完成任务为标准。干部则完全不同，如果你不动脑子，不主动进取，你可能是一名很好的员工，但绝对不会是一个好干部。
国企改革很多年，同样的机制，同样的条件，有的企业搞得很好，尽管也有体制的制约，但很少把一切困难和问题归咎于体制；有的企业没搞好，一谈原因，罪魁祸首都是体制问题。格力的成功经验证明，在市场经济面前，国有企业虽然有其体制的局限性，但最重要的问题还是人的问题。格力电器也遇到过规模变大，管理落后的问题，解决的办法就是强化干部队伍建设。从1998年，格力就把干部管理放在了首位，对干部进行了很多的培养。
干部的重要性，毛泽东的一句话最为到位：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”企业管理要靠人，更要靠干部，这是格力在管理上的一个认识。为了培养诚实可靠，积极进取的中层干部，格力在管理人员的选拔上进行了很大的变革创新。
董明珠的“总经理信箱”落实到位以后，很多信息迅速被反映上来，问题的焦点基本都集中在中层干部身上。由于中层干部拥有部分自主权，于是以权谋私，给“听话”职工多发工资的现象非常普遍。至于中层干部作风霸道，欺上瞒下的行为更是到了令人发指的地步。还有的中层干部，以各种借口长期克扣一线员工的工资。这些问题，由于以前的管理漏洞，格力高层或者不知道，或者知道了也没有积极想办法去解决。董明珠知道这些事情后，立即和相关负责人出台措施规范了二级效益工资，使企业工资分配制度变得更合理、更规范，更好地保障了普通员工的切身利益。
仅仅这么做显然不够，因为问题的根子在中层领导身上，只要中层领导继续以权谋私，就总会想出更多的招数。于是，对中层干部的改革开始了。
改革的方向很明确，一是要杜绝各种暗箱操作，营造一种良好的公平竞争的氛围；二是要使干部选拔更加民主化、透明化。在这之前，格力电器更多是采取自下而上的做法，各分厂、部门推举出来的人一般都会顺利通过。现在既然这种方式出问题了，就要找到一种更公开的方式，使大家都有公平竞争的机会，挖掘出更多优秀人才，充实到管理队伍中来。
由此，格力推出了中层干部公开竞聘方案。通过自荐、提交论文、笔试、面试等层层考核，层层把关，把那些思想素质好、业务水平高、组织管理能力强的人才选拔出来。
虽然进行了这么多的改革，董明珠对选拔出来的干部仍然不敢放松，她对人性有着深刻的理解：制度只是一种工具，是死的，而人却是在不断变化的。制度的完美并不能完全控制人性对欲望的追求。即使是通过竞聘上岗的干部，能否在以后实践自己的承诺，仍然是个未知数。毕竟人的职位越高，所面对的诱惑就会越多，如果不能自己约束自己，“出轨”是很自然的事。所有的人，包括她董明珠在内，都是这个样子。
曾经有个领导告诉董明珠，人是一个圈，从普通员工到升上官位，不论升到多大，升到多高，到最后，还是回到起点，还是一个普通百姓。因为你总有从官位上退下来的一天，那时你就回归成普通老百姓了。
这句话对董明珠的影响很大，也使她认识到，权力的大小，实际上也就表示责任的大小，权力越大，责任也就越大。尤其是权力越大的时候，可能骂你的人也就越多。因为当你得罪了某些既得利益者，维护了大多数人的利益时，就肯定有人要骂你。所以权力大的时候，敢不敢于面对自己，挑战自己，就显得尤其重要。
我曾经一度疑惑，以董明珠强硬的个性，能否培养出和她一样强硬的接班人来？她是否有足够的胸怀面对下属对她的挑战？后来，有两件小事打消了我的疑惑。
第一件事很有戏剧性：有个刚到格力不久的员工，偷偷跑到上级领导那儿告董明珠的状，被董明珠知道了。董明珠不但没有生气，反而觉得这个员工很有培养前途。董明珠的“霸道”，谁人不知？一个新员工敢去告她的状，只是这份魄力就可嘉。董明珠很快就把这个人列为重点培养对象。
第二件事则比较具有普遍性。作为女性，董明珠在管理中对女性的要求反而更严格。正是因为她的这种严格要求，凡是在她手下干活的女性，都能够脱颖而出，有的做得非常成功。董明珠非常骄傲的宣称：她培养的一位经营部部长，是女性，在格力干了十几年，从计划员成为部长，靠的是她自己的勤奋，她自己付出了很多。
据说，柳传志在培养杨元庆的时候，可谓大费心血。不但要培养杨元庆如何处理各种人际关系，如何学会妥协，还专门地针对杨元庆的各种弱点进行有针对性地培养，比如杨元庆性格内向，不善交流，就专门给他机会培养他的演讲能力，并且还专门对杨元庆的穿着打扮进行包装。由此可见柳传志对培养接班人的重视程度。
和柳传志的“慈母”形象相比，董明珠表现出来的则是“严师”的形象。不过，她虽然“霸道”，却不会刻意去控制下属。当被问到自己是否是一个对下属有控制力的领导时，董明珠说出了她的原则：
控制力不是让员工听话，而是给员工自我发挥和创造的空间。你需要的不是一个事事听你摆布的木偶，而是一个能够用他的聪明才智给企业带来更大利益的人。我可以允许和原谅员工犯错误，前提是这个错误是全新的、从没发生过的、并且事前谁也不能肯定它是错误的。对于那些前期已经看到苗头的错误，我会马上制止，而对于已经发生过的错误，我绝对不允许它发生第二次。在企业经营的15年间，我们几乎没有什么失误，这也证明了我们对市场的控制力是比较强势的。
看来，董明珠是一个绝对理性的人，该控制的她会控制，该让员工发挥得她会绝对放权。这有点像家长在培养孩子，只要不犯大错误，就任其折腾，一旦犯了原则上的错误，就对其进行点拨教育。董明珠培养人才的苦心，可见一斑。
授权与集权，一直以来是企业家最为头疼的问题。虽然古人云“用人不疑，疑人不用”，但真要放权了，企业所要面临的挑战也很大。放手意味着给下属更多的决策权力，同时也增加了管理层次，企业家所得到的信息会因此而减少或是失真，从而直接影响企业家的判断力，这是授权时不得不面对的问题。同时，如果被授权的人品质不好，那很可能会利用手中的权力为自己谋私利，甚至建立自己的“小王国”，这都是企业家无法承担的风险。
但是，放权也意味着“效率”，特别是企业发展到一定规模的时候，放权就成了必需的动作。一个人的精力再旺盛，也不可能靠自己的能力去控制所有的工作，只有把责任和权力层层分解下去，让下属负起担子来，企业才能够高效运转。
能够成为中层领导甚至更高层领导，以更好地发挥自己的才智，是员工所希望的。矛盾在于，一个企业，干部位置毕竟是有限的，而且，每个员工的努力方向也不一定是当官。这样，企业就应该有更多的方式帮助员工自我提升，给员工的发展创造条件。
格力在这方面的措施是：设立科技奖、质量整改基金、户口转移指标等多项奖励措施，以满足员工不同的进步需求。同时，针对一些文化水平、技术能力不高的员工，格力安排了多种多样的培训学习，使他们接受再教育机会。
在这方面，西方企业做得更到位，更成熟。美国企业家比姆·布莱克有一整套创造企业生气勃勃的作风的办法，他的主要观点是：
一、人就是人，而不是什么“队伍”。
二、人们并不反感自己的工作，帮助他们理解共同的目标，就会做出充分努力，创造出惊人业绩。
三、人人都有自我尊重和发展提高自我的要求，人们承担义务和做出贡献的程度取决于他们如何判断这些要求被满足的程度。
四、任何人都不可能真正被他人所激励起来，这扇门是从里面反锁上的，他们应当在能够培植自我激励、自我估价和自信的气氛中工作。
五、人们的工作环境应当有挑战性、鼓舞性和充满乐趣，同时奖励应该尽可能直接地同工作成绩挂钩。
六、只要给予充分的信任，人们便会甘冒风险，只有甘冒风险，才有增长和发展。
就中国国情来说，在员工所必需的各种素质中责任感和忠诚感是最重要的，这也是格力最关注的。格力的管理秉承了“以人为本”的理念，大体上也采用了上述各种方法，以一套科学的人力资源开发和管理机制，激发员工努力工作、发展自我，发挥他们最大的劳动潜能，形成了一支高效率、高素质、具有团队精神和较强竞争力的员工队伍。
3拒绝空降军
——格力自主培养人才的利与弊
如果说董明珠是朱江洪很好的接班人，那么现在令董明珠最头疼的是，如何找到自己合适的接班人，把格力的交接棒传递下去。她说她不喜欢空降兵，她喜欢格力自己培养的人才，只有这样才能对格力有切身的了解。
事实上，无论是国有还是民营，中国的第一代创业者目前普遍面临着接班人的问题。特别是民营企业，虽然很多在形式上采取了股份制形式，但实际上仍然脱离不了家族企业的影子，在接班人的问题上，也基本上只考虑和自己有直系血缘关系的亲属。
格力虽然是国有企业，但格力是在朱江洪和董明珠共同的领导下才有了今天的辉煌，成功来之不易，他们自然不希望格力以后毁在接班人的手上。而且，格力的企业文化明显带有董明珠的风格，而在很大程度上，这一风格也是格力获得成功的砝码。空降军的到来，很可能会摧毁这种带有董式风格的企业文化。不管这种董式风格的企业文化是否带有缺陷，在大家都已经接受它并且形成了这种企业文化思维时，盲目地把它推翻再去建立一种新的企业文化，可能会给公司带来庞大的灾难。这一点，我们从北大方正的案例就可以看出。
北大方正虽然经历了多次高层人事变动，但公司内部依然保留一种充满亲情和凝聚力的文化。作为一家由校办企业发展起来的高科技公司，公司内部的许多人员之间要么是师生关系，要么是同学关系。公司内部下级对上级常以“老师”相称。
在组织结构与管理方面，北大方正具有如下特点：公司内部缺少明确的政策、规则、步骤与程序；企业对忠诚、献身精神和创新精神给予高度鼓励，得到信任的人拥有较大的权力和行为空间，问题的解决在某些情况下具有一定程度的特殊性和随机性；岗位职责相对模糊，经常调整，优秀员工经常会完成虽不属于自己职责范围但对组织有利的工作，但同样也会存在一定程度的免费搭车者或机会主义行为者；企业对组织成员并没有明确的长远承诺，但存在一定的心理契约：成员相信随着企业的发展，个人现在的忠诚与努力会得到长远的回报。企业不仅重视正式的沟通系统，而且广泛依赖非正式沟通系统，反应迅速，灵活性高，组织动员的成本较低；企业内部收入分配差距相对较小，企业文化相对强调合作。
李汉生走马上任了解了情况以后，曾为方正居然被许多人视为中国高科技企业的典范感到不可思议。因为公司内存在显而易见的资源配置低效率和资源使用低效率；大锅饭严重；组织臃肿而且分工不明确；缺少科学的政策、规则、步骤与程序，问题的解决或处理具有太多的特殊性、任意性和随机性。一言以蔽之，“简直是农业社会的管理！”
面对这种局面，李汉生几乎毫不犹豫地做出选择：彻底摧毁这种结构和文化，以机械式管理系统对其进行替代，即重构以集权、严格的层次、科学的分工、严格的制度和严密的控制为基础的新的结构与文化，同时削减不能盈利的业务，更换不能接受这种文化和管理模式的人员。
李汉生的“新政”在公司内部引起极大争议，比如有人问他：“如果你在公司看到暖瓶倒了，是否把它扶起来？”李汉生间接地回答：“是你的职责，你必须扶起来；不是你的职责，就不需要你管。”这样的回答显然已经没有再争议下去的必要性。经过一段时间的剧烈动荡，北大方正已非老员工心目中的方正，甚至也不是创业者心中的方正了，事实上老员工已经所剩无几，公司变得面目全非：原有的忠诚、凝聚和创新精神没有了，新的管理体系和文化也没有建立起来，核心竞争优势逐渐销蚀，最后李汉生也不得不黯然下课。
从管理的角度来说，李汉生做的并没有错，他的目的是为了公司更高效的运转。但他为什么失败了？原因在于他采取了不合适的手段，而这，也恰恰是很多空降军所存在的问题。
作为空降军，实际上地位是很尴尬的。老板对他们抱有厚望，他们也希望能尽快做出成绩，可由于他们不是企业内部培养出来的员工，威望难以服众是必然的；如果待遇又比公司内部的一些元老高，那么在推行新计划时就很容易受到这些人的抵制。最严重的是，空降军为了尽快做出成绩，经常忽略了员工的精神感受，得不到大家的支持。