1移植的树是怎么死掉的
——中国企业管理混乱的真正原因
西方管理在中国本土化的过程中遭遇滑铁卢，已经成为一个不争的事实。中国本土化的管理趁机崛起，“中国式管理”大行其道，也成为一个不争的事实。哪种管理方式更适合中国企业的发展，成为管理专家、学者们辩论不休的话题。
我一直认为，这是一个很简单的问题。可是，人们偏偏在简单的问题上出了“大问题”，这不是问题本身的原因，这是人的原因。
如果有谁觉得中西管理哪个更好、哪个更适合中国企业这个问题值得大辩特辩，那么请回答我如下问题：
一、西方管理在西方给企业带来的是不利的一面还是有利的一面？假设优点和缺点总是同时存在，那么在西方式管理中，优点大还是缺点大？
二、中式管理给中国企业带来的是有利的一面还是不利的一面？假设优点和缺点总是同时存在，那么在中式管理中，优点大还是缺点大？
三、人性是不是具有普遍性？西方的现代管理是不是以人性为基础的？
如果这三个问题读者弄明白了，我觉得再去辩论中国企业该去选择哪一方，就显得多余。
如果读者还不明白我在说什么，那我说得再明确一点：把董明珠随便扔到一个企业去，不管这个企业原来的管理是多么的混乱，也不管这个企业采用的是西式管理还是中式管理，结果会怎么样？只要把管理权完全放给董明珠，她保准会在原来的管理方式上让企业变得规范。
这才是关键点。任何还在辩论孰优孰劣的管理人士都一定要看这句话：
再好的管理模式如果不能严格执行，那不是管理模式的问题，而是人的问题。
既然是人的问题，那我们只需要解决人的问题就行了，又为什么去辩论管理模式的优劣呢？
是谁说西式管理不适合中国本土的文化？让他跳出来，问问他，“以人为本”的管理理念在企业中被实行，是西方管理先提出来的还是中式管理先提出来的？
那些鼓吹中式管理的人，最大的武器是什么？还不是“以人为本”？既然是以人为本，那就是说以“人性”为本，谁敢说在人性上面，东方人和西方人截然不同？
对。有人开始狡辩，西方管理在中国遭遇失败，是因为西方管理难以适应中国人的传统文化思维，因此，要想管理好中国的企业，就必须采取适合中国人文化思维的中式管理。
这些狡辩的人不敢再说下去，因为再说下去就会把西式管理为什么在中国失败的真正原因给抖搂出来。
原因是什么？那些喜欢讨好企业家的管理学者们是不会告诉你的。让我来告诉你，西式管理不是不能管理好中国的员工，恰恰相反，西式管理最能约束中国人散漫的责任意识。但同时，它也制约了中国企业老板的权力。
有谁敢说西式管理是违背人性的？又有谁敢承认中国的员工是最不好管理的？
随便找一个工作的人问一下（老板及高层管理人员除外），他是喜欢具有明确责任范畴的西式管理还是工作责任界限不清楚，特别“人性化”的中式管理？他是喜欢工作和生活时间明确分离的西式管理还是喜欢工作时间和加班时间总是混合在一起的中式管理？
我敢打保票，站在普通员工的立场上，我只会选择西式管理而不是什么中式管理。因为严格的西方式管理能保证我的权益而对我没有任何的损失。
那为什么西式管理在中国还是不断失败了？因为西式管理保证了员工的权益，却制约了老板的权力。
问题就这么简单，真正让西式管理在中国遭遇失败的，不是员工的不合作，而是老板的不合作。抵制西式管理，首先对西式管理产生破坏性的，不是员工，反而恰恰是引进西式管理的企业老板。
假如企业能够做到“令到必行”，员工无论是乐意接受还是不乐意接受，站在生存的角度（没人会怀疑中国目前的就业形势），他最终都只能选择接受。老板（包括各种高层管理人员）则不一样，因为严格地遵守企业制度，会限制他的权力，使他不能够随意根据自己的意志做事，这无疑是很多中国的企业老板难以接受的。
所以，很多企业在引进管理模式的时候，往往是只让员工遵守，老板及高层人员则不在管理制度之内。上行下效，只准州官放火，不准百姓电灯的行为肯定是行不通的。
中式管理恰恰在很大程度上迎合了中国企业老板的心态，因为中式管理比较强调灵活性，因人而治。事实上，任何一个组织，当它变得非常庞大的时候，人治的效果一定不如法治。即使组织规模非常小，公司只有几个人，人治的弊端也会非常大，因为人治靠的是感性，而感性是最不可靠的。它惟一的好处就是给老板随意行使权力带来了便利。
所以，我坚持的观点就是：如果哪个企业能够像格力那样，从最高层领导到最基层员工，都严格遵守公司的规章制度，处理事情的标准也都是严格遵守规章制度，那么西式管理要明显优于中式管理。
有一种论调大约最能打动人心，这就是把管理的水土不服归结到文化的冲突上来。这种论调认为，管理的背后是文化，有生命力的思想，无不基于本土文化之上。所有企业的管理理念无不与所在国国情、所在民族文化紧密联系在一起。正是国情和民族文化的不同，决定了企业管理理念的差异。微软、松下、奔驰，它们各自的人力资源管理理念差异甚大，有些甚至完全相左，但都无碍于其成为各自领域内的卓越企业。因为只有根植本土的管理理念，才具有真正的生命力。回过头来重新审视我国的主流文化、核心理念，同样发现本土文化中蕴藏着极具生命力的精粹。忽视或抛弃优良传统是很危险的，坚持和发扬优良传统才能永立不败之地。大量事实证明，民族的才是世界的，本色的、本土化的思想理念才能最终成为指导实践的金钥匙。
其实，在对待中西文化的冲突上，胡适先生早就有过精辟的论断。
胡适先生早年曾将中国人对待中西文化冲突的态度列为三种，一是抵抗西洋文化。二是选择折衷。三是充分西化。他还进一步指出：“抗拒西方已成过去，没有人主张了，但所谓“选择折衷”的态度看去非常有理，其实骨子里只是一种变相的保守论。”我以为把胡适先生的这一意见放到对当今中国企业进行的本土化管理的评价上同样适合。因为跟“选择折衷”相类似，本土化管理看去有根有据，充满了辨证思维，其实骨子里也还是一种变相的保守论，或愿望虽好但可行性太差。
从实际解决问题的角度来讲，我们确实要承认文化的差距导致的管理差异。对待欧美企业的管理经验、理论，我们也确实不能简单地照搬照抄，承认差异是必须的，结合中国文化、中国企业的特点进行有选择地取舍，也是一种正确的选择。
问题是，哪个是糟粕，哪个是精华，在现实中往往难以判断。而且，由于文化的差异，那些被人家认为是精华的内容，到了我们这儿也许偏偏成为了糟粕；而那些对人家的管理成功贡献不大的内容，反倒容易被我们认为是精华。而选择的维度，在很大程度上却依靠于管理制的素质。
如果具体企业管理者内心拥有的价值理念是落后、保守、不利于企业健康发展的价值理念，那么他所进行的扬和弃，很可能是把该扬的弃掉，该弃的扬起来，取了糟粕舍了精华。我这样说决不是想当然的信口雌黄，而是有大量的现实根据的。比如：法人治理结构应该讲的是规范而不是强调中国特色，但有多少企业在建立自己的法人治理结构时，不是以中国特色为由把其中最宝贵最核心的民主决策和相互制约精神弃之一边呢？何为中国特色？是中华民族固有的、与生俱来的须臾不可分离的，分离就不能称之为中华民族的东西，还是生产力发展的某个阶段才有的东西。
如果我们总是把在生产力的发展的某个阶段才出现的东西，如农耕社会的价值理念贴上中国特色的标签，并据此作为拒绝引进西方管理经验、理念的理由，那么中国企业永远都不会融入到当代全球一体化的市场体系的主流中去。在法人治理结构难以规范的问题上，扬弃者照顾中国特色是假，迎合根植于我们内心的家长制、一言堂是真。
再如，在对企业文化的理解和运用上，企业大多将它作为一种钳制员工思想的手段。弄一些过时、陈旧、落后、貌似大公无私，实则自私自利的价值理念去束缚员工、愚弄员工，把该弃的扬起来，全然背离了西方企业文化发展的基本宗旨是用先进的符合人性，符合市场竞争需要的价值理念去集中员工的意志，增强企业的长久竞争力。
简单的拿来主义以及在取舍问题上的随意，是导致西方化管理不能在本土生根很大的一个原因。而那些主张本土化的管理专家与学者们，又往往推波助澜，抬出鲁迅的《拿来主义》作辩论的理论武器。
其实，问题根本就不在于管理的“出身证”。无论是西方还是本土，管理所面对的问题在本质上一定是相通的，因为企业要追求的目标一定是相通的。韩国的企业在管理上做得很好，日本的企业在管理上也做得很好，而这两个国家的文化理念和中国有一定的共通之处，但如果把这两个国家的管理方式拿到中国来，照样会出现问题。上面我也谈过，作为员工，特别是目前中国的员工，在工作上是没有多大的选择余地的，就业的压力使他们不敢对企业的不规范操作表示反抗。因此，管理做不好，最后还是老板的问题。
很多人一谈管理的失败，就会找各种理由。以国企为例，大家最喜欢找的借口就是体制问题。对这种借口，我常常以格力的例子让对方闭口。格力也是国有企业，在董明珠未成为经营部长之前，直至在董明珠成为经营部长之后的一段日子里，格力的管理也仍然存在各种各样的“国企病”。可为什么现在格力的管理变得越来越规范，格力的成绩一年比一年优秀？
董明珠无数次说过，国有企业搞不好，不是体制的问题，是人的问题。人要是没问题了，企业就没问题了。这句话我深表赞同。
常听有的企业老板讲：“什么西方企业的管理经验和理论，对我们概不适用，自己的企业自己最知道怎么管。”不错，以狭隘的小老板眼光看来，自己一手创立的企业自己熟悉自己最知道怎么抓住员工的软肋，驾驭员工，打压员工，但若站在做大做强的高层次上去看问题，他就不知道怎么管，他没有现代企业管理的知识，他满脑子的小九九带虾兵蟹将可以，带精兵强将则一团浆糊。
本土化、扬弃说多了很容易把人带进一种误区：似乎所有西方先进的企业管理经验、理论都不能照搬照抄，却需要以本土化、扬弃的眼光去审视、取舍，虽然绝大多数人并不能准确地扬弃；照搬照抄成为不动脑筋的同义语，而本土化、扬弃则是有个性有思想的代名词。这种认识本身就是与辨证法精神背道而驰的，西方先进的企业管理经验、理论有技术与艺术之分，管理技术是基于对人性、对社会化大生产规律的正确认识而产生，而基本的人性、社会化大生产的规律又是无国界、非个性化的，放之中外企业而皆准。对管理技术就是要照搬照抄，不打折扣；只有对个性化的管理艺术，才需要结合中国企业、中国文化的特色予以必要的扬弃、取舍。但即使如此，本土化、扬弃也是一件非常困难的事，因为一方面对管理艺术的把握同样有可能受制于落后、低级的价值理念，另一方面高超的管理艺术必须以掌握娴熟的管理技术为前提，离开娴熟的管理技术做支撑的管理艺术会危机四伏，好看不中用，很多人不用讲管理艺术，就是对规范的管理技术也还是一知半解。
洋管理、洋咨询在中国水土不服，尤其是麦肯锡兵败实达的例子，每每被主张本土化的中国同行所津津乐道。我深深地不以为然，首先管理咨询好比医生看病再精湛的医术都不可能没有失手、误诊的时候，都不可能医好每一个病人，医术高明与否是相对的不是绝对的，谁都不会因为某个名医误诊了一个病人或没挽救好一位病人的生命而断然否认他的医术，拙劣的医生也不会因此而觉得自己超越于名医之上。麦肯锡的管理咨询全球公认，但并不等于麦肯锡就有着百分之百的成功记录，麦肯锡也有失败、失误的时候。我们不能因为麦肯锡在实达失败了就众口一词地断然洋咨询水土不服，比不上中国本土的咨询。事实上，麦肯锡在中国有着众多的成功案例。为什么麦肯锡好事不出门，坏事传千里呢？细细想来恐怕还是我们的劣根性在作怪。“你麦肯锡活得滋润，一个案子到手动辄几百万上千万，而我们本土的咨询公司一年到头，累死累活也不过几百万，反差强烈，心里的滋味不好受，所以就得盯牢你，你一有闪失马上群起而攻之，抓住一点不及其余。冤是冤枉了点，但谁让你比我们大家都强呢？一家饱暖千家怨！更何况是作为冤家的同行呢？”如此，中国同行对麦肯锡的口诛笔伐与其说是主张本土化，倒不如说是维护自己的一己之私利。
因此，我真切地盼望那些名为本土化，实则保守的企业对洋管理、洋咨询再不能推三阻四，求全责备，横挑鼻子竖挑眼了。应当承认洋管理、洋咨询的先进性，是我们学习看齐，孜孜以求的目标。对暂不具备条件的经验、理论要积极地创造条件，主要是改变员工观念，力求在最短的时间内引进、消化、吸收到位。
其实，最聪明的企业家不会在意你是什么洋管理还是本土化管理，对他们而言，选择哪一种方式并不重要，重要的是能不能在企业中把管理真正执行下去。
以格力为例，一直以来，我都认为，格力的管理能够做得比较好，董明珠的“霸道”是最大的功劳。国有企业的人事关系复杂，是众所周知的。可董明珠的六亲不认，坚守原则的作风，恰恰把这种复杂的具有“中国特色”的人际关系给简单化了。很明显，当所有的事情都按照公司既有的规章制度来，不考虑任何的人际关系因素时，实际上也就意味着每个人都知道自己的工作责任是什么，哪些该做，哪些不该做也很清晰。绝不会出现因为自己拥有管理职位就可以以公谋私的投机念头。
打个比方，当我们想要移植一棵树的时候，我们是要让树来适应新的土壤，还是主动提供适合树生长的土壤？既然想要树存活并成长，那我们就要主动提供适应树成长的养料，要不然，移植的树死掉了，那不是树的原因，而是人的原因。
2拙劣的模仿者
——企业如何从低层次模仿向高层次模仿进展