第五章 探《论语》用人之技，管理者知人善任
假如把企业看作是一台机器，那么每个员工就是这台机器上一个部件。机器的良好运转需要部件发挥作用，如果把部件安置在错位的位置上，这台机器只能是被废置。由此，企业管理者应做到知人善任。这是实现卓有成效管理的第一步，也是最为关键的一步。
第五章第1节 优秀与否，要看放置的位子
子曰：“才难，不其然乎？唐虞之际，子斯为盛，有妇人焉，九人而已。三分天下有其二，以服事殷。周之德，其可谓至德也已矣。”（《论语·泰伯》）
孔子的意思是说，“人才真是难得啊，从唐尧虞舜到周武王这个时期的人才真是杰出，十名中有一名还是妇女，实际上只有九名而已。已经得了天下的三分之二，仍然事奉殷朝。周朝的德，可以说是最高的了。”
既然人才难得，在使用人才上，更应该发挥人才的专长。德鲁克认为，有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成什么事的，为了实现目标，必须用人所长。充分发挥人的长处才是组织存在的唯一目的。作为一个管理者，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
松下幸之助主张“最好用七分的工夫去看人的长处，用三分的工夫去看人的短处”。管理者的人事决策，不在于如何弥补人的不足，而在于如何发挥人的长处。任何人有其长，亦必有其短，管理者用人的要诀之一，就是如何发挥人的长处。
美克德公司是一家经营唱片和音响的日本企业，在二战前名声显赫。由于战争影响，这家拥有一流人才的公司，迟迟不能开展重建工作。最后，由松下电器公司接管。为了使它从战败的挫折中复兴起来，松下幸之助非常慎重地思考经理的人选。最后，他决定把这个重担托付给野村吉三郎。
野村在二战期间曾担任过海军上将，退役后转任外务大臣。虽然他在企业经营方面没有经验，但他的长处，就是善于用人。这个人事决策使许多人大感意外，他们认为野村对企业的经营完全是外行，对唱片、音响更是一窍不通，让一个门外汉主持美克德的工作，简直是无稽之谈。但松下看好野村会用人的优点，坚持自己的看法。事实上，野村主持美克德业务时，的确对这个行业非常不熟悉。
有一天，在干部会议上，有人提议要和美空云雀签约出唱片，野村先生却问：“美空云雀是谁？”美空云雀可说是当时家喻户晓的人物，她是日本排行第一的红歌星，拥有众多的歌迷，像这样有名的艺人，身为唱片音响连锁企业经理的野村居然不知道，这让很多人觉得不可思议，也成了外界讥讽他的材料，甚至有人说：“一个唱片公司的经理居然不认识美空云雀——那他一生中能认识几个人呢？”然而，正是这位不认识美空云雀的经理，使美克德迅速地从战争的废墟中建立起来。
松下这种用人之长、避人之短的人事决策，充分体现了其独具慧眼的识人之术。其实，所有成功的企业家、经理人都把用人之长作为他们人事决策的基本立足点。管理者如果以“鸡蛋里挑骨头”的态度去选拔下属，久而久之，就会发现周围没有可用之人。在用人问题上，不能机械从事，更不可盲目照搬，要根据具体情况活用人的长处。
知人善任是企业管理的核心，是企业全体管理者的重要工作和共同责任。企业通过外部招聘、内部培育和选拔，取得这两类人才，并且将他们放在最合适的岗位上，“贤者在位，能者在职”，促使这两类人才能够互相补充，产生倍增的作用，“才得其序，绩之业兴”。
领导者要辩识企业自身经营和发展对人才的需求；寻找企业需要的合适人才；建立内部的人才激励机制，包括由员工共同参与的员工职业规划和技能发展，积极鼓励内部和外部的人员有序流动；保证每一个岗位都是使用最合适的人才和储备具有能力的继任人才资源。而且要保证用人系统的灵活性，要敢于突破固有思维模式，有区别地对待不同的人才，制定不同的策略，应用不同的方法，从而能够有利于识别、发现、培育和使用各类人才。
分析资料证明，卓越企业的关键性人才，大部分出自企业的内部，但是最重要的是，企业要发现人才并且有培养人才的机制，如果不去主动寻找合适的人才，让其埋没自己的才能，不仅失去了人才的价值，对企业来讲也是一笔大的损失。
但是在实际工作中，很多管理者存在着误区。很多企业培养人才的重点多半是放在缺点的改正上，下很大的工夫去加强比较弱的部分，而非尽力去发挥个人的专长。这样做虽然可以培养出不犯错、没有缺点的秀才型人才，但却无法培养出拥有创造力和独特性的大才。并且，在改正缺点的过程中，不仅当事人觉得痛苦，在心理上产生很强的抵触情绪，而且就算达到了百分之百的效果，也不过是从“负数”回到“零”罢了，付出与得到不成正比。
相反，如果让一个人的优点尽量发挥，本来就是“正数”的部分更能产生加倍的效果。二者之间所花费的精力也许完全相同，但效果截然不同。另外，当事人也会因为觉得有乐趣而产生成就感和工作的动力。
因此，管理者要注重发挥人才的长处和优势，合理地使用、培育人才和留住人才，形成有利于人才发展的环境和文化。这不仅仅是企业领导者的一项管理职能，更是企业文化的核心组成部分。企业只有发现和培养具有潜能的人才，根据人才的类型不同，给予区别的对待，将人才放到最适合的地方去，才能有效保持企业的核心竞争力。
但需要提醒管理者注意的是，你所需要的不一定是最优秀的人，但一定是最适合的人。因为“岗位需要”而使用人才，所以，“优秀”的人未必就是最能满足岗位需要的人选，在这种意义上，合适比优秀更重要。并且，随着工作的开展，只有人岗适配，才能表现优秀。